麥肯錫—集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃詳78頁(yè)

1、SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),0,,管理流程部分主要內(nèi)容,高效管理程序的結(jié)構(gòu)一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實(shí)施流程業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),1,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等

2、級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),2,設(shè)計(jì)崗位定義的基本原則,資料來源：麥肯錫分析,,崗位定義是一種驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具崗位定義是對(duì)一個(gè)崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個(gè)部分：1. 職位名稱和上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系2. 使命與職責(zé)3. 主要工作4. 主要工作關(guān)系5. 領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序6. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)7. 成功標(biāo)志8. 技能與經(jīng)驗(yàn)要求,,目的,要素,SEPG/000614/

3、SH-Hr(56-106)(97GB),3,,,設(shè)計(jì)崗位定義時(shí)應(yīng)該做的分析,,分析此崗位如何創(chuàng)造價(jià)值,,分析此崗位本年度的主要職責(zé),,找出關(guān)鍵成功因素,,確定業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo),,確定主要工作關(guān)系,,確定主要技能要求,,總結(jié)崗位職責(zé),,填寫標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板,,分析此崗位長(zhǎng)期的成功標(biāo)志,2年后的預(yù)測(cè),例如：管理現(xiàn)有業(yè)務(wù),例如：管理能力技術(shù)知識(shí),例如：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率,職位和上、下級(jí)使命與職責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序

4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗(yàn)要求,,,,,,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),4,撰寫崗位定義的程序,,,分析崗位定義的各方內(nèi)容,,改寫崗位定義,,人力資源部審閱崗位定義,,該崗位的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)審閱崗位定義,,審核崗位定義的質(zhì)量并存檔,確認(rèn)崗位定義的準(zhǔn)確性現(xiàn)任者,確保崗位定義符合要求人力資源部,在SEPG內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)相關(guān)人員和人力資源部,,閱讀存檔

5、的崗位定義,管理檔案如沒有，則由人力資源部起草人力資源部,,調(diào)出現(xiàn)有崗位定義,工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人,對(duì)崗位進(jìn)行分析(見前頁(yè))并達(dá)成共識(shí)現(xiàn)任者與人力資源部合作,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作,確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),5,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)

6、薪酬系統(tǒng),6,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的,,找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素,收入,成本,固定資產(chǎn),運(yùn)營(yíng)成本,稅息前收息,投資資本,ROIC投入資本回報(bào)率,,,轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo),舉例,項(xiàng)目組合總包商利潤(rùn)分包商價(jià)格人力成本項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),,,,設(shè)計(jì)KPI,將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面業(yè)績(jī),為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績(jī)變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng),7,,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的用途

7、主要為兩方面,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,.....,KPI報(bào)告,集團(tuán)公司ROIC=… …凈利=… …,業(yè)績(jī)合同,集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=… …凈利=… …,輸入KPI報(bào)告,輸入業(yè)績(jī)合同,8,管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來

8、源,主要工作參與人輸出,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級(jí)副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)高級(jí)副總裁/人力資源高級(jí)副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單,相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息技術(shù)部設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息技術(shù)部KPI解釋清單KPI報(bào)告模板,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(K

9、PI)清單,信息技術(shù)部在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告,信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出,定期輸出KPI報(bào)告至使用人,信息技術(shù)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術(shù)部所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì),定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術(shù)部KPI定期及不定期報(bào)告

10、,供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù),9,,,不同層級(jí)的管理層都有自己的KPI系統(tǒng),舉例說明,,,總裁及高管會(huì)成員,業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人,一線領(lǐng)導(dǎo)人,業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)率業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率,項(xiàng)目按時(shí)完成率項(xiàng)目按預(yù)算完成率項(xiàng)目質(zhì)量,一致共享的數(shù)據(jù)庫(kù),集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元凈現(xiàn)金量,每個(gè)管理層次都應(yīng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),,10,,,同時(shí)

11、，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ),,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,.....,KPI報(bào)告,集團(tuán)公司ROIC=… …凈利=… …,業(yè)績(jī)合同,集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=… …凈利=… …,,KPI類別,業(yè)績(jī)合同,KPI,權(quán)重,,,,,,,,效益類

12、,營(yíng)運(yùn)類,組織類,輸入KPI報(bào)告,輸入業(yè)績(jī)合同,11,SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單 – 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目組合SEPG項(xiàng)目投資總包商利潤(rùn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)稅息前利潤(rùn)利潤(rùn)總額凈利潤(rùn)勞動(dòng)力成本占總成本的比例總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)投資運(yùn)營(yíng)資本,KPIProject pipeline Project equityMaster contractor

13、marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital,定義正在進(jìn)行或開發(fā)的各類項(xiàng)目數(shù)量SEPG在項(xiàng)目中投入的股本項(xiàng)目總投資-分包商價(jià)格項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)收入-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)勞動(dòng)力成本*占總成本的比例總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)凈

14、值運(yùn)營(yíng)資本,考核目的衡量公司獲取項(xiàng)目的能力衡量資本運(yùn)用的合理性衡量與項(xiàng)目預(yù)算和實(shí)施的業(yè)績(jī)衡量項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的業(yè)績(jī)衡量產(chǎn)生利潤(rùn)的能力衡量產(chǎn)生利潤(rùn)的能力衡量產(chǎn)生純利潤(rùn)的能力衡量勞動(dòng)力成本的控制能力及利用人力資源的效率衡量對(duì)管理成本的控制能力及效率衡量資本運(yùn)用的合理性衡量資本運(yùn)用的合理性,考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,備用

15、,12,SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單 – 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(續(xù)),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)自由現(xiàn)金流杠桿比率已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))平均籌資成本按時(shí)出具財(cái)務(wù)報(bào)告銀行存款余額投資資本回報(bào)率投資者回報(bào)率,KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of fi

16、nancial reportCash balance in bankROICROE,定義稅息前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營(yíng)運(yùn)資本變化量有息債務(wù)***/(有息債務(wù)+股東權(quán)益)稅息前利潤(rùn)/應(yīng)計(jì)利息本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生的及時(shí)性閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤(rùn)X(1-所得稅率)/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均運(yùn)營(yíng)資本**)凈利潤(rùn)/股東權(quán)益,考核目的衡量創(chuàng)造現(xiàn)金收

17、入的能力衡量?jī)攤芰唾Y本結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力衡量支付利息的能力衡量集團(tuán)整體融資成本是否合理衡量財(cái)務(wù)報(bào)告匯報(bào)體系是否合理合理現(xiàn)金使用合理性衡量資本創(chuàng)造回報(bào)的能力衡量投資者回報(bào)的能力,考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,*包含工資，福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，失業(yè)保險(xiǎn)金，住房公積金以及任何給員工的福利**營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)，流動(dòng)負(fù)債，流動(dòng)負(fù)債中不

18、含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債。流動(dòng)資產(chǎn)中含不超過銷售收入的20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期投資***有息債務(wù)=短期借債+一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債+長(zhǎng)期負(fù)債+應(yīng)付債券+融資租賃此項(xiàng)目雖然一時(shí)較難計(jì)算，但由于它是投資者關(guān)注的一個(gè)重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核,備用,13,KPI報(bào)告系統(tǒng)包括三個(gè)步驟,原始數(shù)據(jù),,,,,,,KPI生成處理原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流,管理信息系統(tǒng),,,,,,,書面

19、報(bào)告,電子文件,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)/其它報(bào)告,書面數(shù)據(jù)匯報(bào),書面例外匯報(bào),電子數(shù)據(jù)匯報(bào),電子例外匯報(bào),KPI報(bào)告的使用者在權(quán)限范圍內(nèi)定期得到報(bào)告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報(bào)告,14,KPI報(bào)告的格式樣板,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：,,,重大差異分析：,實(shí)際值,,,計(jì)算方法,衡量目的：,,,報(bào)告期：,污水業(yè)務(wù)單元,供水業(yè)務(wù)單元,固廢業(yè)務(wù)單元,目標(biāo)值,差異,...,,,,...,,,,...,,,,...,15,KPI

20、報(bào)告?zhèn)浒傅臅娓袷?,,一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月,1999,2000,2001,2002,,數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點(diǎn),價(jià)格指數(shù),,一月,十二月,成本變動(dòng),,銷量,,投資資本回報(bào)率,,,,,圖表,,表格,,16,,,KPI屏幕顯示的電子版本格式,每年,每季度,每月,年度,季度,月度,主菜單,投資回報(bào)率,數(shù)據(jù),,,結(jié)果,,,UCL,LCL,,使用者姓名,,權(quán)限,,所有KPI,,頻率,總結(jié)

21、,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,目標(biāo),單位,目錄,,,將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭?進(jìn)行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié),,,,,,,下限控制,上限控制,拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),17,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),18,,業(yè)績(jī)合同的實(shí)施經(jīng)過制定、

22、跟蹤和年度考核三個(gè)主要過程,根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲,設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同,各業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的具體方案,,2. 監(jiān)督，跟蹤，評(píng)議業(yè)績(jī)合同,1. 制定業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,,制定5年計(jì)劃每年對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改,,3. 業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/0

23、00614/SH-Hr(56-106)(97GB),19,,業(yè)績(jī)合同有三個(gè)基本組成部分：KPI*類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo),KPI指標(biāo),指標(biāo)重要性,2000年預(yù)算目標(biāo),業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù),,KPI(舉例),權(quán)重,量化目標(biāo),,,,效益類指標(biāo),運(yùn)營(yíng)類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流,生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn),員工總量,50%,3

24、0%,20%,舉例,,,,,業(yè)績(jī)類,KPI類別,*關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),20,業(yè)績(jī)合同的簽訂是按層級(jí)進(jìn)行的,,,,,總部職能部門(高級(jí))副總裁,,業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理,,,,合同簽訂提供建議,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),21,適當(dāng)?shù)卦黾訕I(yè)績(jī)合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾

25、和約束,,,增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應(yīng)遵循以下原則受約人若為業(yè)務(wù)人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級(jí)職能部門領(lǐng)導(dǎo)副發(fā)約人可為常務(wù)管理委員會(huì)成員，如總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)受約人的職能部門上司(如受約人為職能部門人員)集團(tuán)常務(wù)管理委員會(huì)成員,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),22,業(yè)績(jī)合同模板 – SEPG集團(tuán)總裁,資料來源：

26、麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),23,業(yè)績(jī)合同模板 – 高級(jí)副總裁, 總部,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),24,業(yè)績(jī)合同模板 – 高級(jí)副總裁，業(yè)務(wù)單元,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),25,業(yè)績(jī)合同模板 – 總部副總裁,資料來源：麥肯錫分析,初步,

27、,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),26,業(yè)績(jī)合同模板 – 項(xiàng)目經(jīng)理,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),27,,業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,*通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行,通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論

28、，達(dá)成一致,根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算,根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*,,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績(jī)合同,,,,28,SEPG應(yīng)該定期對(duì)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行考核 - 業(yè)績(jī)考核報(bào)告樣板,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),29,對(duì)于個(gè)人素質(zhì)的考核可使用個(gè)人素質(zhì)考評(píng)表,,出勤情況(5%)知識(shí)(5%),,,,管

29、理能力 55%,資料來源：麥肯錫分析,分析(15%),處事(12%),宣傳(8%),組織(20%),思想品德35%,政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%),準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%),條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%),語言(4%)文字(4%),決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%),大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我

30、批評(píng)(2%)事業(yè)心(5%)主動(dòng)性(5%),智體 10%,專業(yè)知識(shí)(3%)知識(shí)面(2%),不合格,一般,良好,出色,,舉例,,,得分輸入業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，作為決定實(shí)際薪酬發(fā)放量的因素之一,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),30,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),31,,,,依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級(jí)系統(tǒng),根據(jù)各項(xiàng)工作所需的技能評(píng)級(jí)，而

31、不基于工齡使職位等級(jí)架構(gòu)能夠在SEPG跨業(yè)務(wù)單元的整個(gè)組織內(nèi)保持一致性能夠與國(guó)際其他公司的職位等級(jí)具有可比性,設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的，基于技能的職位評(píng)級(jí)體系使該體系與市場(chǎng)接軌，并符合國(guó)際最優(yōu)做法,設(shè)計(jì)目標(biāo),,職位等級(jí)系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對(duì)公司的重要性,設(shè)計(jì)原則,,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),32,,,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨(dú)立

32、運(yùn)作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略,,,,,,基層管理人員,部門經(jīng)理,高級(jí)副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理,總裁,,我們初步建議的SEPG職位等級(jí)系統(tǒng),管理職等級(jí)中的職位舉例,供參考,,,專業(yè)和技術(shù)職等級(jí)中的職位舉例,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨(dú)立運(yùn)作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略,,,,,,工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職,,基層專業(yè)技術(shù)人員,工程師,部門技術(shù)骨干,,員工,,,,,,,,,,,專家級(jí)技術(shù)

33、人員,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),33,,,,,,SEPG應(yīng)根據(jù)職位所需的技能進(jìn)行評(píng)分和定級(jí),5,4,3,2,1,職位,等級(jí),,,8.1 - 10,6.1 - 8,4.1 - 6,得分,,2.1 - 4,0-2,------------------------------------------------------------,,,,,,SEPG/000614/SH-

34、Hr(56-106)(97GB),34,,建立職位等級(jí)系統(tǒng)的思路,,此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì)？,,,管理職,專業(yè)技術(shù)職,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,等級(jí),,評(píng)分,評(píng)分,等級(jí)反映該職位所需的技能和對(duì)公司的重要程度特一等級(jí)內(nèi)的職位應(yīng)有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術(shù)職職位的評(píng)分應(yīng)根據(jù)合適的標(biāo)準(zhǔn)；該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在SEPG內(nèi)部統(tǒng)一,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),35,在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采

35、取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-第一種做法,A:專業(yè)知識(shí),B:營(yíng)運(yùn)知識(shí),C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D:解決問題復(fù)雜程度,E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度,F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍,G:人際關(guān)系困難度,評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,,供參考,,,描述(1-10分),,10分意味著,管理職,專業(yè)和技術(shù)職,,,,,,,,在該領(lǐng)域具有最高級(jí)資質(zhì)或技能,深刻了解一個(gè)大型工程項(xiàng)目的操作流程,領(lǐng)導(dǎo)跨專業(yè)的工程技術(shù)人員,管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系,,參與大規(guī)模、多階段的項(xiàng)目,影響項(xiàng)目技術(shù)上的成功與失敗,影

36、響多個(gè)廣為人知的項(xiàng)目,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),36,,,,,,,,在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)-第二種做法,A:專業(yè)知識(shí),B:營(yíng)運(yùn)知識(shí),C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D:解決問題復(fù)雜程度,E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度,F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍,G:人際關(guān)系困難度,評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,,,,,,,,,10%,15%,20%,15%,15%,15%,10%,,供參考,,,,,,,,,,具有最高級(jí)資質(zhì)或技能,深刻了解集團(tuán)

37、公司的運(yùn)作流程,具有最高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能,管理內(nèi)部、外部、經(jīng)常沖突的關(guān)系,10分意味著,,解決公司內(nèi)最復(fù)雜的問題,能夠影響盈虧,影響整個(gè)集團(tuán),管理職,專業(yè)和技術(shù)職,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),37,分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-首先打分,評(píng)級(jí)要素,具體職責(zé)敘述,分?jǐn)?shù)(1-10),,,,資料來源：麥肯錫分析,加權(quán)分?jǐn)?shù),,權(quán)重,,,總分,5.7,以采購(gòu)部經(jīng)理為例(第一種做法),了解項(xiàng)目交付的過程,需要一定

38、的管理知識(shí),領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門,較復(fù)雜,較大影響,僅涉及一個(gè)項(xiàng)目,較復(fù)雜,8,4,4,8,8,2,6,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,1.2,0.6,0.6,1.2,1.2,0.3,0.6,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),38,,分析某職位在其等級(jí)區(qū)間的位置-然后根據(jù)評(píng)分找出位置,采購(gòu)部經(jīng)理職位總分,5.7,等級(jí)分?jǐn)?shù),職位所處位置,,0-22.1-44.1-66.1-88

39、.1-10,等級(jí)3中較高位置,,,,以采購(gòu)部經(jīng)理為例(第一種做法),,將影響該職位在等級(jí)區(qū)間內(nèi)所得薪酬的調(diào)整,1,2,3,4,5,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),39,,SEPG高層管理的職位等級(jí)排序 - 等級(jí)4和5,資料來源：麥肯錫分析,供參考,,,4,5,總裁,高級(jí)副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)；高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管,高級(jí)副總裁/規(guī)劃發(fā)展；高級(jí)副總裁/人力資源；高級(jí)副總裁/聯(lián)盟管理,副總裁/

40、營(yíng)銷；副總裁/風(fēng)險(xiǎn)管理,副總裁/綜合工程；副總裁/法務(wù)；副總裁/審計(jì),副總裁/信息技術(shù),開發(fā)與交付經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,該職位所需技能和對(duì)公司重要程度的排序,,某個(gè)職位的排序反映其在公司內(nèi)部的重要性和地位，但薪酬要根據(jù)市場(chǎng)行情調(diào)整由于項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)和復(fù)雜程度各不相同，開發(fā)與交付經(jīng)理可能有不同程度的技能和重要性，因而該職位的區(qū)間較寬,,,,6.1,10,8,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-10

41、6)(97GB),40,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績(jī)合同職位等級(jí)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),41,,,設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo),目前中國(guó)體系的普遍問題,SEPG薪酬體系的目標(biāo),不能有效激勵(lì)業(yè)績(jī)中高層管理人員的利益與股東利益沒有直接聯(lián)系基于工齡，不強(qiáng)調(diào)技能,,,(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)

42、績(jī),42,,,,確定職位的薪酬時(shí)應(yīng)該考慮市場(chǎng)行情和業(yè)績(jī),合理的職位等級(jí)系統(tǒng)使SEPG的職位與市場(chǎng)具有可比性,調(diào)查人才市場(chǎng)行情相應(yīng)調(diào)整SEPG的薪酬能夠增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力,SEPG內(nèi)部的職位等級(jí)提供初步的框架,根據(jù)市場(chǎng)確定職位的具體薪酬,確定SEPG內(nèi)部的業(yè)績(jī)激勵(lì)制度,,強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績(jī)緊密掛鉤,最終建立的薪酬體系既符合市場(chǎng)條件，又與業(yè)績(jī)息息相關(guān)，使得SEPG能夠成功地吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才,$,SEPG/00

43、0614/SH-Hr(56-106)(97GB),43,,(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力,主要通過可變部分建立薪酬與業(yè)績(jī)明確掛鉤機(jī)制，拉開差距避免降低各級(jí)人員的基本工資確保相似職位的總體薪酬及其組成部分在公司內(nèi)部保持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅增加SEPG總體薪酬在中國(guó)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力(包括與在華外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng))通過發(fā)放股票期權(quán)，使SEPG的總體薪酬趕上外國(guó)公司給中籍員工的報(bào)酬,在SEPG能

44、承受的現(xiàn)金和股票期權(quán)范圍內(nèi)，調(diào)整總體薪酬水平使其符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)使高層管理者的利益與股東一致,目標(biāo),,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),44,,SEPG集團(tuán)目前薪酬水平低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)SEPG的啟示需增強(qiáng)SEPG薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力將薪酬增長(zhǎng)的重點(diǎn)放在高層管理和技術(shù)人員上,,,市場(chǎng)行情**(制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國(guó)員工),SEPG集團(tuán)目前薪酬,薪酬總額*人民幣/年,職位等級(jí),在較低等級(jí)

45、，SEPG的薪酬水平同市場(chǎng)接近,*不包括股票期權(quán)**《歐美投資企業(yè)薪資福利調(diào)查報(bào)告》；訪談,,而在較高等級(jí)，SEPG則同市場(chǎng)有明顯差距,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),45,,建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線,人民幣/年,改進(jìn)后的SEPG薪酬(包含期權(quán)),1,2,3,4,5,改進(jìn)后的SEPG薪酬(不含期權(quán)),SEPG目前薪酬總額,職位等級(jí),市場(chǎng)行情,在等級(jí)2和3，SEPG不太可能遇到外資公司對(duì)人

46、才的競(jìng)爭(zhēng)，這也反映在薪酬水平上如果SEPG在吸引這些人才時(shí)遇到困難，其薪酬水平可能要相應(yīng)調(diào)整最難吸引的人才(如等級(jí)4和5)應(yīng)享受等于或高于市場(chǎng)的薪酬水平,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),46,不同等級(jí)薪酬的計(jì)算方法舉例,等級(jí),基本工資,基本工資占現(xiàn)金薪酬%,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占現(xiàn)金薪酬%,股票期權(quán)相當(dāng)于現(xiàn)金薪酬%,130%基本工資+200%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán),,,,,,,,平均情況-具體數(shù)目應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)

47、情況而有所調(diào)整,54321,39,00037,00034,00030,00025,000,3035405055,7065605045,10080503015,362,700270,100188,700117,00080,227,,,薪酬下限,薪酬上限,%,%,%,,同一等級(jí)中包括管理職及專業(yè)和技

48、術(shù)職,典型職位舉例,,總裁高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管采購(gòu)部經(jīng)理會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)員工,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),47,股票期權(quán)能夠激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī),2000年12月31日,根據(jù)業(yè)績(jī)， 應(yīng)得股票 期權(quán)價(jià)值為 10萬元,,員工得到1萬股，相當(dāng)每股價(jià)格10元,,,,股票期權(quán)分四年發(fā)放,,市場(chǎng)價(jià)=10元/股,,公司業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低于10元/股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之降低,公司業(yè)績(jī)優(yōu)秀，股價(jià)高于10元/

49、股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之升高,,,,2004年12月31日,,舉例,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),48,,非上市公司的股票期權(quán)有幾種可能的設(shè)計(jì)方案,方案,評(píng)價(jià),發(fā)放上市子公司的股票期權(quán),根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預(yù)測(cè)，以一定價(jià)格發(fā)放股票期權(quán),設(shè)定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎(jiǎng)金形式發(fā)放合理延遲部分獎(jiǎng)金的發(fā)放(原期權(quán)部分)以起到保留人才的作用,由于集團(tuán)員工同子公司股票的業(yè)績(jī)相關(guān)性不高，因此

50、該股票期權(quán)的發(fā)放最終無法起到激勵(lì)本集團(tuán)員工的作用該作法可導(dǎo)致集團(tuán)管理人員將不良資產(chǎn)由子公司轉(zhuǎn)入集團(tuán)名下，以保證子公司股票的表現(xiàn),價(jià)值預(yù)測(cè)反映企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)潛力強(qiáng)制性持股期能激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)SEPG上市以后，股票期權(quán)的價(jià)值將隨市場(chǎng)價(jià)值而變化,獎(jiǎng)金的測(cè)定基于企業(yè)歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)獎(jiǎng)金一旦發(fā)放，將無法起到激勵(lì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的作用,,,資料來源：麥肯錫分析,,給SEPG的建議,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),

51、49,,(2)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī),要點(diǎn),業(yè)績(jī)決定基本工資業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)決定期權(quán),業(yè)績(jī)決定基本工資的上調(diào)幅度業(yè)績(jī)決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績(jī)是否得到股票期權(quán)及其數(shù)額,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),50,,,,以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬包括三個(gè)部分,定義,基本工資,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,股票期權(quán),如何對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)職位等級(jí)系統(tǒng)設(shè)定根據(jù)上年業(yè)績(jī)調(diào)整,年底一次性支付根據(jù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)合同

52、中目標(biāo)/要求的對(duì)照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額),贈(zèng)予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價(jià)格購(gòu)買公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期(1-5年)，并可在有限的時(shí)間內(nèi)履行(5-10年)在市場(chǎng)價(jià)格超出履約價(jià)格之前，無即期價(jià)值,各職位薪酬結(jié)構(gòu)*百分比,建議,,*以平均情況計(jì)算，具體數(shù)字應(yīng)視市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整,資料來源：麥肯錫分析,總裁,高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管,采購(gòu)部經(jīng)理,員工,股票

53、期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,會(huì)計(jì)科科長(zhǎng),典型職位舉例,等級(jí),5,4,3,2,1,專家級(jí)技術(shù)人員,部門技術(shù)骨干,工程師,股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,基層專業(yè)技術(shù)人員,典型職位舉例,等級(jí),4,3,2,1,供參考,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),51,根據(jù)業(yè)績(jī)，拉開薪酬總額寬幅上下限的差距,,,等級(jí)越高，上下限差距越大下限與現(xiàn)有體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)每一職位的具體數(shù)字和

54、區(qū)間需根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整粗略地看，高等級(jí)的平均總體薪酬高于低等級(jí),100%完成業(yè)績(jī)合同,,,,100%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán),130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資200%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金130%的股票期權(quán),下限,上限,供參考,,,,等級(jí),薪酬區(qū)間 (人民幣/年),,,100,000,200,000,300,000,400,000,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,4,3,2,1,,190,286,12

55、7,500,78,000,52,283,,260,000,,,,,,,,,管理職,專業(yè)和技術(shù)職,,同一區(qū)間內(nèi)不同職位舉例,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),52,,,薪酬實(shí)際發(fā)放由業(yè)績(jī)合同的達(dá)成情況決定,薪酬總額,50*,100,150,,,,,,,,,,,,,,,,,,200,固定工資,,,,業(yè)績(jī)合同,總分,,,100,,+200%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán),+100%股票期權(quán),*得分低于50分者應(yīng)

56、列入“觀察”類，以期業(yè)績(jī)有所進(jìn)步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應(yīng)辭退,,業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù),資料來源：麥肯錫分析,+100%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+100%股票期權(quán),,,,,觀察,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),53,,,業(yè)績(jī)影響基本工資–等級(jí)4,上年業(yè)績(jī)合同,人民幣,基本工資薪酬曲線,,130%,100%,,,0,50,100,總分,150,,基本工資,上限,,下限,37,000,48,100,+,=,,觀察*,,效益指

57、標(biāo),運(yùn)營(yíng)指標(biāo),組織指標(biāo),%,%,%,總分,*得分低于50分者應(yīng)列入“觀察”類，以期業(yè)績(jī)有所進(jìn)步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應(yīng)辭退,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),54,業(yè)績(jī)影響?yīng)劷?– 等級(jí)4,,,,+,=,業(yè)績(jī)合同,獎(jiǎng)金,獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比*,100,150,業(yè)績(jī)總分,,,,100%,200%,,,薪酬曲線,$,110,,,效益指標(biāo),運(yùn)營(yíng)指標(biāo),組織指標(biāo),%,%,%,總分,對(duì)特定職位(如銷售)和有重

58、大貢獻(xiàn)者，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，獎(jiǎng)金不設(shè)上限,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),55,業(yè)績(jī)影響股票期權(quán) – 等級(jí)4,,業(yè)績(jī)合同,效益指標(biāo),運(yùn)營(yíng)指標(biāo),組織指標(biāo),%,%,%,,,+,=,股票期權(quán),,授予協(xié)議書,薪酬曲線,總分,股票期權(quán)發(fā)放百分比,100,50,,,100%,,0,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),56,SEPG總裁的薪酬框架,薪酬構(gòu)成,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù),薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素,

59、股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,50%,35,15,集團(tuán)業(yè)績(jī),集團(tuán)業(yè)績(jī)(80%)個(gè)人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績(jī),國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)是基本工資的200%；小公司的比例更高總裁股票期權(quán)的發(fā)放要完全基于集團(tuán)業(yè)績(jī),變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于集團(tuán)業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估,高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,,占稅前薪酬百分比,資料來源：

60、麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),57,高級(jí)副總裁/總部職能部門的薪酬框架,薪酬構(gòu)成,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù),薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素,股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,45%,36,19,集團(tuán)業(yè)績(jī),集團(tuán)業(yè)績(jī)(30%)所主管部門的業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績(jī),國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當(dāng)于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基

61、于集團(tuán)業(yè)績(jī),變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的相當(dāng)部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績(jī),高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),58,高級(jí)副總裁/業(yè)務(wù)單元主管的薪酬框架,薪酬構(gòu)成,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù),薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素,股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,45%,36,19,集團(tuán)業(yè)績(jī)(40%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(

62、60%),集團(tuán)業(yè)績(jī)(20%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績(jī),國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的200%；小公司的比例更高業(yè)務(wù)單元主管股票期權(quán)的發(fā)放要綜合集團(tuán)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)，這可一方面使主管集中于本業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，另一方面又關(guān)注集團(tuán)整體業(yè)績(jī),可變薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估,高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-

63、10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),59,副總裁/總部職能部門的薪酬框架,薪酬構(gòu)成,股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,基本工資,45%,36,19,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù),薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前20名經(jīng)理的股票期權(quán)相當(dāng)于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權(quán)的發(fā)放也完全基于

64、集團(tuán)業(yè)績(jī),變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的相當(dāng)部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績(jī),高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,,集團(tuán)業(yè)績(jī),集團(tuán)業(yè)績(jī)(50%)所主管部門的業(yè)績(jī)(50%)個(gè)人行為/能力(50%),資歷職位上年業(yè)績(jī),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),60,項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬框架,薪酬構(gòu)成,稅前薪酬百分比,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù),薪酬設(shè)計(jì)的考慮因素,股票期權(quán),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,

65、基本工資,45%,36,19,項(xiàng)目業(yè)績(jī)(70%)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(20%)集團(tuán)業(yè)績(jī)(10%),項(xiàng)目業(yè)績(jī)(80%)個(gè)人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績(jī),國(guó)際參照對(duì)比：美國(guó)大公司前300名經(jīng)理的股票期權(quán)占基本工資的60%-110%；小公司的比例更高股票期權(quán)的發(fā)放主要基于項(xiàng)目業(yè)績(jī)，同時(shí)又聯(lián)系業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)整體業(yè)績(jī),變動(dòng)薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放要基于項(xiàng)目業(yè)績(jī)與個(gè)人行為/能力的綜合評(píng)估,高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬約為普通工人的5

66、-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),61,下一步的工作,在SEPG內(nèi)部就薪酬體系的原則達(dá)成共識(shí)對(duì)各類職位進(jìn)行評(píng)級(jí)確定各職位在相應(yīng)等級(jí)區(qū)間的位置根據(jù)市場(chǎng)行情，確定各職位的薪酬結(jié)構(gòu)和基本工資董事會(huì)批準(zhǔn)以上各項(xiàng)措施通過招聘，實(shí)踐檢驗(yàn)具體數(shù)字的合理性并進(jìn)行必要的調(diào)整,62,backup,,SEPG/000614/SH-Hr(56-1

67、06)(97GB),63,,,某業(yè)務(wù)經(jīng)理職位等級(jí)的制定方法舉例–首先選定層級(jí),,主要職責(zé)是否為管理員工？,是,總裁,是,否,其它高管會(huì)成員,是,否,否,5,4,,業(yè)務(wù)單元高層管理人員集團(tuán)總部非高管會(huì)成員,是,是,是,否,3,舉例,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),64,我們初步建議的SEPG職位等級(jí)系統(tǒng),層級(jí),基層人員,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨(dú)立運(yùn)作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略,,,,,,

68、業(yè)務(wù)單元的中級(jí) 管理人員總部的中級(jí)管理人員,業(yè)務(wù)單元高層管理人員集團(tuán)總部非高管會(huì)成員副總裁,其它高管會(huì)成員(包括業(yè)務(wù)單元主管),總裁,,關(guān)于各職位等級(jí)的具體解釋層級(jí)5層級(jí)4層級(jí)3層級(jí)2層級(jí)1,總裁：SEPG集團(tuán)總裁其它高管會(huì)成員：包括總部和業(yè)務(wù)單元的高級(jí)副總裁業(yè)務(wù)群高層管理人員：包括業(yè)務(wù)單元所有職能部門的負(fù)責(zé)人集團(tuán)總部非高管會(huì)成員：包括總部的副總裁業(yè)務(wù)單元的中級(jí)管理人員：業(yè)務(wù)單元職能部門下屬科室負(fù)責(zé)人