管理者素質(zhì)模型構建

1、1管理者素質(zhì)模型構建之道管理者素質(zhì)模型構建之道華夏基石荊小娟孫雪飛A公司是一家從事高新技術研發(fā)的年輕的合資公司，憑借一支精干的核心研發(fā)團隊，以及幾家母公司與戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢互補，該公司在新技術研發(fā)領域始終處于領跑位置。隨著研發(fā)階段首輪角逐告罄，同行業(yè)企業(yè)間的競爭逐漸浮出水面，該公司面臨從一個純研發(fā)公司向商業(yè)化運作公司的轉(zhuǎn)型。如何成功實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，以將研發(fā)階段的競爭優(yōu)勢保持到商用化階段？A公司逐漸意識到，保證企業(yè)獲得持續(xù)成功的立業(yè)之本—

2、—核心研發(fā)團隊的穩(wěn)定性顯得尤為重要；同時，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的管理者隊伍，進一步夯實管理基礎，提升管理內(nèi)力，使管理走上前臺引領公司發(fā)展，也成為公司亟待解決的核心命題。為持續(xù)有效激勵并留住公司的核心研發(fā)人員和管理人員，A公司希望借助咨詢公司的力量幫助他們建立“多重職業(yè)發(fā)展通道”，同時打通技術與管理通道之間的聯(lián)系，建立員工成長與發(fā)展的多條路徑。為實現(xiàn)員工在各條通道內(nèi)的能力提升與職業(yè)發(fā)展，同時也為員工成功進行通道間轉(zhuǎn)換，需要在技術和管理通道內(nèi)分別建

3、立衡量能力發(fā)展水平的“標準”。對于普通員工，建立職位所需的能力標準似乎不是件難事，但是面對管理者，A公司明顯感覺問題變得復雜了，他們對以下這些內(nèi)容感到很困惑：1.面對公司的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，對管理者的能力要求與對普通員工的是否一樣？2.怎樣才能獲得管理者的崗位勝任標準？3.對于公司不同級別的管理者能力要求是否相同？為解決A公司的困惑，我們首先引入華夏基石對于不同類別員工能力管理方式的研究結論。我們認為，非管理人員與管理人員的職位性質(zhì)與工作內(nèi)容

4、復雜程度不同，決定了對二者需采用不同的能力管理模式（見圖1）。其中，非管理人員需要他們憑借在工作中表現(xiàn)出來的專業(yè)技能為公司創(chuàng)造績效，因此采用“任職資格管理系統(tǒng)”進行管理。對于管理人員來說，除專業(yè)技能之外，某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，因此采用“素質(zhì)模型管理系統(tǒng)”對其進行管理。3圖2A公司管理者素質(zhì)模型構建方法作為管理者素質(zhì)研究的經(jīng)典方法——優(yōu)秀管理者半結構化訪談是我們整個模型構建過程的主體和靈魂，此種方法獲得的結

5、果，將作為后續(xù)研究的基礎。而另外三種方法得到的結果，將分別與優(yōu)秀管理者半結構化訪談方法的結果進行對比分析，以達到進一步補充和完善模型的目的。Step2.提煉管理者關鍵素質(zhì)要素，構建素質(zhì)模型在確定素質(zhì)要素和模型結構階段，我們分別利用上述四種方法提煉優(yōu)秀管理者所應具備的關鍵素質(zhì)，并通過對比分析獲得的結果，確定A公司管理者素質(zhì)模型的組成要素。在此基礎上，通過分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，獲得管理者素質(zhì)模型的結構。1、利

6、用“優(yōu)秀管理者半結構化訪談”方法提煉關鍵素質(zhì)優(yōu)秀管理者半結構化訪談關注優(yōu)秀管理者具備的素質(zhì)特點，并以他們?yōu)闃藯U建立管理者素質(zhì)模型。這種方法通過設置若干問題，引導被訪談人進行發(fā)散式回答，從而挖掘他們身上存在的促使其成為優(yōu)秀管理者的潛在素質(zhì)。在訪談中，除了需要了解管理者的管理經(jīng)歷和工作職責，最為關鍵的是進行行為事件訪談（BehavialEventInterview，BEI），即請被訪談人詳細敘述工作過程中感到最為成功和最為失敗的事件。為了避

7、免遺漏某些關鍵素質(zhì)要素，在BEI訪談結束后我們還請管理者總結了他們認為A公司的優(yōu)秀管理者應具備的素質(zhì)。通過對A公司選取的優(yōu)秀管理者進行半結構化訪談，以及對訪談結果的錄音與文字轉(zhuǎn)寫，最終獲得超過20萬字的文字材料。利用專門的編碼軟件，我們對訪談結果進行了分析與編碼（見圖3）。編碼時各項素質(zhì)的名稱主要來自華夏基石素質(zhì)辭典，但是具體到某些素質(zhì)的命名，根據(jù)編碼內(nèi)容進行了必要調(diào)整，使之盡量符合A公司的特點和語言風格。統(tǒng)計各項素質(zhì)的相對提及頻次之后