管理診斷財(cái)務(wù)管理精選文檔ppt課件

1、1,Module und Variations_E,管理診斷 ——財(cái)務(wù)管理,2,Module und Variations_E,引言,財(cái)務(wù)管理是管理診斷的一部分。本篇從集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮、全面預(yù)算管理、對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督和控制、審計(jì)等四個(gè)角度來(lái)審視財(cái)務(wù)管理方面的現(xiàn)狀和需要改進(jìn)的方面。財(cái)務(wù)組織與職能發(fā)揮方

2、面，我們建議逐步將重要的三級(jí)子公司納入財(cái)務(wù)管理體系；同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮。全面預(yù)算管理方面，我們建議預(yù)算要與戰(zhàn)略、計(jì)劃相結(jié)合；同時(shí)完善全面預(yù)算管理體系。對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督和控制方面，我們建議完善財(cái)務(wù)委派制度；完善資金管理；同時(shí)加強(qiáng)制度建設(shè)、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計(jì)方面，我們建議對(duì)審計(jì)范圍和審計(jì)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃；同時(shí)探索更適用的審計(jì)模式。,,3,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理

3、,對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督與控制,審計(jì),,4,Module und Variations_E,集團(tuán)成立之初，明確了集團(tuán)在近期將實(shí)行穩(wěn)健發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、采用 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)集團(tuán)成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求,財(cái)務(wù)管理目標(biāo),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,“集團(tuán)”價(jià)值最大化,近期：實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略遠(yuǎn)期：采取擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式：對(duì)成員單位的籌融資、投資、分配等方面實(shí)行高度集中管理,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,穩(wěn)健發(fā)展的

4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)了集團(tuán)成立之初首先應(yīng)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率的要求，同時(shí)降低了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，適應(yīng)集團(tuán)成立之初，首先應(yīng)通過(guò)集權(quán)方式來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為的要求；財(cái)務(wù)管理集權(quán)是應(yīng)穩(wěn)健發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而提高財(cái)務(wù)管理效率，發(fā)揮集團(tuán)整體資源的整合優(yōu)勢(shì)的方式；鑒于外貿(mào)行業(yè)的資金密集型特點(diǎn)，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理能較好的降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,5,Module und Variations_E,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),A二級(jí)

5、公司財(cái)務(wù)部,B二級(jí)公司財(cái)務(wù)部,……二級(jí)公司財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心,A三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,……三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,A三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,……三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,A三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,……三級(jí)公司財(cái)務(wù)部,,說(shuō)明：此處的組織結(jié)構(gòu)是指管理組織結(jié)構(gòu)，而非法律結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分進(jìn)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)，管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分

6、的組織結(jié)構(gòu)；法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)利來(lái)實(shí)現(xiàn)的。,一級(jí)財(cái)務(wù)組織,二級(jí)財(cái)務(wù)組織,三級(jí)財(cái)務(wù)組織,…級(jí)財(cái)務(wù)組織,……,財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),,……,6,Module und Variations_E,目前集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是逐級(jí)控制——總部財(cái)務(wù)中心控制二級(jí)公司財(cái)務(wù)管理、二級(jí)公司財(cái)務(wù)部控制三級(jí)公司財(cái)務(wù)管理,資料來(lái)源：內(nèi)部訪談,,集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由三級(jí)或更多級(jí)的財(cái)務(wù)組織共同形成的，在控制方式上采用逐級(jí)控制的方式——總部財(cái)務(wù)中心

7、控制二級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理、二級(jí)子公司控制所屬的三級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理；,,集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)管理主要從預(yù)算管理、財(cái)務(wù)委派、資金控制、制度控制、信息控制、審計(jì)等方面實(shí)現(xiàn)；,,目前集團(tuán)總部未對(duì)三級(jí)公司開(kāi)展直接控制，只通過(guò)對(duì)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體現(xiàn)出對(duì)三級(jí)子公司的控制與約束；集團(tuán)總部也未系統(tǒng)的對(duì)三級(jí)子公司開(kāi)展審計(jì)。,在集團(tuán)成立初期，控制的重點(diǎn)應(yīng)首先放在二級(jí)公司的財(cái)務(wù)管理，但重要的三級(jí)公司同時(shí)也應(yīng)給予關(guān)注；評(píng)價(jià)三級(jí)公司重要性的標(biāo)準(zhǔn)主要

8、有股權(quán)比例、收入指標(biāo)、與二級(jí)公司的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)（如資金往來(lái)）等；目前集團(tuán)總部對(duì)重要的三級(jí)公司缺乏過(guò)程控制，甚至缺乏審計(jì)，使得集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)加大；在集團(tuán)內(nèi)部控制制度逐漸完善的過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)三級(jí)公司的控制是必須的。,現(xiàn)狀——,評(píng)價(jià)——,7,Module und Variations_E,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的龍頭,財(cái)務(wù)中心要服從集團(tuán)總部的總體職能定位，同時(shí)要幫助集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)其職能——集團(tuán)總部的當(dāng)前定位——重大決策、資本運(yùn)營(yíng)、

9、選準(zhǔn)用好經(jīng)營(yíng)者；集團(tuán)總部的未來(lái)定位——成為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)作中心、投資決策、資產(chǎn)管理、信息中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、品牌文化中心。,,,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；,財(cái)務(wù)中心的使命與職責(zé),制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；,實(shí)現(xiàn)資金的有效利用；,,,……,確保集團(tuán)最優(yōu)的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)；,提供集團(tuán)所需要各種財(cái)務(wù)信息，為決策提供支持；,,確立集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；,,,,,8,Mod

10、ule und Variations_E,在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理中，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)初見(jiàn)成效,于2019年11月份開(kāi)始實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始在子公司安裝，預(yù)計(jì)今年年底全部安裝就緒,建立了一系列的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理制度,2019年開(kāi)始探索實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,初步成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，開(kāi)始優(yōu)化利用集團(tuán)資源,內(nèi)外結(jié)合開(kāi)展審計(jì)工作,目前集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)初步搭建起了框架；對(duì)二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)控制起到一

11、定效果；在集權(quán)控制的思想指導(dǎo)下，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了主要對(duì)子公司資金的上劃下?lián)?；在集團(tuán)的放大效應(yīng)下，對(duì)外融資能力加強(qiáng)。,……,9,Module und Variations_E,目前財(cái)務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理,出納,帳務(wù)處理,稅務(wù),資金管理,目前集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司在財(cái)務(wù)上的管理控制工作主要由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心和資本運(yùn)營(yíng)部開(kāi)展，財(cái)務(wù)中心主要從事會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)等的管理，資本運(yùn)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)審計(jì)；目

12、前的財(cái)務(wù)中心人員共7人。,負(fù)責(zé)出納業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)日常會(huì)計(jì)核算,負(fù)責(zé)出口退稅、核銷(xiāo)、稅務(wù)相關(guān)工作,負(fù)責(zé)資金結(jié)算中心的日常工作，授信材料準(zhǔn)備等工作,主管財(cái)務(wù)分析,主管會(huì)計(jì)核算,負(fù)責(zé)全面工作，主管資金管理,10,Module und Variations_E,目前集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的職能發(fā)揮無(wú)法滿足其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的要求,,,,,,,,目前在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心，主要發(fā)揮了會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)管理職能則發(fā)揮不足——,從目前的崗位設(shè)置及崗位分工可以看出，集團(tuán)

13、總部的財(cái)務(wù)中心仍然主要以會(huì)計(jì)核算工作為主，而財(cái)務(wù)管理工作則無(wú)專(zhuān)門(mén)的崗位承擔(dān)。目前總部財(cái)務(wù)中心的職能發(fā)揮仍主要是會(huì)計(jì)核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報(bào)告交易”，而較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”；目前能夠保證融資資金的需求，但融資管理尚未到位；雖然也開(kāi)展了預(yù)算管理等工作，但由于種種原因管理尚未到位。,完善財(cái)務(wù)管理職能還需開(kāi)展的工作——,構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，開(kāi)展預(yù)算管理；投資的財(cái)務(wù)分析；各項(xiàng)籌資的手段比較、籌資的成本分析等；

14、資金的合理使用，資金使用分析；長(zhǎng)期及階段性的財(cái)務(wù)目標(biāo)體系設(shè)計(jì)；各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的分析，對(duì)其他決策產(chǎn)生的影響；股利分配；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置；集團(tuán)內(nèi)部整體的稅務(wù)政策研究、稅務(wù)籌劃；……,11,Module und Variations_E,財(cái)務(wù)中心目前人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)還不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理模式的要求,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖,通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)，目前部分財(cái)務(wù)中心人員的技能水平、綜合素質(zhì)不盡人意，無(wú)法滿足“財(cái)務(wù)管理”

15、工作開(kāi)展的需要；現(xiàn)有人員基本均為從老國(guó)企直接轉(zhuǎn)入集團(tuán)總部，部分人員的管理觀念尚未完全轉(zhuǎn)變。,訪談反饋：現(xiàn)在的人員都是從老國(guó)企轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，知道怎么做會(huì)計(jì)，但對(duì)于怎么做財(cái)務(wù)根本不清楚……訪談反饋：……來(lái)集團(tuán)總部了，面對(duì)是怎么管理整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)，他們（財(cái)務(wù)中心人員）的水平，還差的很遠(yuǎn)……,財(cái)務(wù)人員需要輔助財(cái)務(wù)經(jīng)理做財(cái)務(wù)決策，財(cái)務(wù)決策的三個(gè)核心領(lǐng)域是：融資、投資和日常運(yùn)營(yíng)；輔助決策時(shí)需要把握的四個(gè)重點(diǎn)：企業(yè)的成長(zhǎng)性、盈利能力、財(cái)務(wù)健全性、效

16、率；以上四個(gè)方面都受到會(huì)計(jì)報(bào)表外因素影響；因此，要求財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)為：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（尤其是報(bào)表）、影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理會(huì)計(jì)、金融知識(shí)、數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)，另外還有隨時(shí)要了解經(jīng)理在想什么。,學(xué)歷結(jié)構(gòu)不夠理想,知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡人意,,,企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求,,12,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督與控制,審計(jì),,13,Module und

17、 Variations_E,2019年集團(tuán)開(kāi)始嘗試開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算，目前仍處于指標(biāo)探討階段,,2019年，集團(tuán)公布了財(cái)務(wù)預(yù)算管理試行辦法，規(guī)定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、范圍與內(nèi)容、編制與審批、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、考核與監(jiān)督等內(nèi)容；,,2019年11月，集團(tuán)公布了財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，具體規(guī)定了財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中要編制的報(bào)表、編制時(shí)間、編制單位、編制說(shuō)明等內(nèi)容；,,2019年開(kāi)始，集團(tuán)總部開(kāi)展預(yù)算編制工作，下發(fā)了預(yù)算表格，各子公司也根據(jù)預(yù)算

18、要求填列預(yù)算報(bào)表，并統(tǒng)一上報(bào)至集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心；,,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心組織預(yù)算管理委員會(huì)人員對(duì)子公司所報(bào)指標(biāo)數(shù)字進(jìn)行了討論，重新考慮了指標(biāo)要求；,,目前在新的指標(biāo)下達(dá)中遇到了來(lái)自子公司的阻力，在收入指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)上出現(xiàn)了矛盾，現(xiàn)正處于協(xié)商過(guò)程中。,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,14,Module und Variations_E,全面預(yù)算的主要內(nèi)容,,業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,,財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,,資本預(yù)算內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)

19、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算；資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券 投資預(yù)算，融資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等形式反映。,全面預(yù)算包含業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三部分內(nèi)容——,,從預(yù)算內(nèi)容來(lái)看，目前集團(tuán)的預(yù)算內(nèi)容尚達(dá)不到全面預(yù)算,15,Module und Variations_E,,預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，因此預(yù)算首先要與

20、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃掛鉤,,,集團(tuán)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃,年度總部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃,年度預(yù)算目標(biāo),業(yè)務(wù)單位預(yù)算,業(yè)務(wù)單位預(yù)算,總部預(yù)算,集團(tuán)預(yù)算,,,預(yù)算工作開(kāi)展的基礎(chǔ)流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃→年度預(yù)算；缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算工作失去了目標(biāo)；在2019年集團(tuán)開(kāi)展的財(cái)務(wù)預(yù)算工作中，在集團(tuán)尚未在董事會(huì)上確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

21、的情況下，直接讓二級(jí)公司上報(bào)預(yù)算數(shù)字，這是導(dǎo)致二級(jí)公司預(yù)算開(kāi)展無(wú)從下手、預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確的根本原因。,確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)——集團(tuán)在未來(lái)3年或5的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)要求,確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總指標(biāo)——由未來(lái)3年或5年規(guī)劃指標(biāo)分解而形成的本年度財(cái)務(wù)指標(biāo)要求；年度計(jì)劃總指標(biāo)往往是集團(tuán)總的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)；確定年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)——根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、各業(yè)務(wù)單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務(wù)單位收入、利潤(rùn)、現(xiàn)

22、金流指標(biāo)；各業(yè)務(wù)單位計(jì)劃指標(biāo)在進(jìn)行合計(jì)后要能滿足年度計(jì)劃總指標(biāo)的要求。,確定年度預(yù)算指標(biāo)體系——①確立與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)兼顧經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算目標(biāo)體系； ②根據(jù)各項(xiàng)年度計(jì)劃的要求構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系； 編制年度預(yù)算——組織各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開(kāi)展各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容的預(yù)算工作，最終形成集團(tuán)的預(yù)算。,,,1,2,3,戰(zhàn)略,計(jì)劃,預(yù)算,16,Module und Variations_E,全面預(yù)算管理程序——年度預(yù)算的編制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)

23、施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),集團(tuán)總部下發(fā)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢,集團(tuán)總部預(yù)算匯總與平衡,各預(yù)算單位編制年度預(yù)算,集團(tuán)總部組織制定年度計(jì)劃,,,,財(cái)務(wù)中心制定預(yù)算目標(biāo)體系，提供編制指導(dǎo)方法,各單位（包括總部）編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,集團(tuán)總部計(jì)劃匯總與平衡,各預(yù)算單位進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整,總部重新進(jìn)行預(yù)算匯總與平衡，在滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需求時(shí)下達(dá)預(yù)算,,,由于計(jì)劃與預(yù)算的緊密相關(guān)性，所在編制時(shí)往往同時(shí)編制或編

24、制期緊緊相鄰，通常是先有計(jì)劃再有預(yù)算；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃側(cè)重業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)利潤(rùn)，預(yù)算側(cè)重成本控制與各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及比率的實(shí)現(xiàn)。,預(yù)算目標(biāo)體系中包含預(yù)期的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率；提出預(yù)算編制指導(dǎo)方法是預(yù)算編制工作中的難點(diǎn)，它要求總部財(cái)務(wù)中心人員能夠掌握并應(yīng)用眾多的預(yù)算編制工具，以使得所編制預(yù)算具有統(tǒng)一口徑。,預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各預(yù)算單位所報(bào)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，各預(yù)算單位需要應(yīng)答質(zhì)詢；無(wú)法通過(guò)質(zhì)詢的預(yù)算項(xiàng)目，由總部財(cái)務(wù)中心組織進(jìn)行調(diào)整；這個(gè)過(guò)程可

25、能是個(gè)不斷反復(fù)的過(guò)程。,,預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，一般不得隨意更改；預(yù)算指標(biāo)將成為各預(yù)算單位業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)之一。,預(yù)算編制過(guò)程中經(jīng)由自上而下、自下而上再自上而下，是一個(gè)上下博弈、集權(quán)為主的過(guò)程,,2019年集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)程中，在缺少經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)指導(dǎo)的同時(shí)，也缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)定和預(yù)算指導(dǎo)方法的提供，這樣使得預(yù)算編制口徑無(wú)法統(tǒng)一，預(yù)算編制單位在編制預(yù)算時(shí)只能靠估計(jì)數(shù)字，而非預(yù)測(cè)。,17,Module und Variations_E,全面

26、預(yù)算管理程序——預(yù)算實(shí)施與控制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),,,預(yù)算實(shí)施,,各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開(kāi)展業(yè)務(wù)。,,預(yù)算控制手段,,主要由各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)日常會(huì)計(jì)核算、資金審批等對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算控制；設(shè)計(jì)預(yù)算內(nèi)資金審批流程和預(yù)算外資金審批流程。,,預(yù)警線和整改線,,設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)警線和整改線；預(yù)警線和整改線的設(shè)置要與預(yù)算控制的松緊程度、業(yè)務(wù)波動(dòng)特點(diǎn)等相關(guān)。,,預(yù)算波動(dòng)范圍,18,Mo

27、dule und Variations_E,全面預(yù)算管理程序——預(yù)算分析與考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),,,,預(yù)算分析,,每月由各級(jí)財(cái)務(wù)部對(duì)本單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算差異分析；每月由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心對(duì)集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算差異分析；差異分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也為下期預(yù)算提供分析基礎(chǔ)；預(yù)算執(zhí)行情況要及時(shí)反饋至預(yù)算單位。,,預(yù)算考核,,預(yù)算一經(jīng)下發(fā)，預(yù)算指標(biāo)即

28、成為預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)；每月或每季度對(duì)預(yù)算單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)容考核；考核的數(shù)據(jù)來(lái)自統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而非個(gè)人打分。,,預(yù)算調(diào)整,,通常在年中時(shí)需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行整體審視，根據(jù)預(yù)算差異情況分析評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況；在內(nèi)、外部環(huán)境等發(fā)生大的變化時(shí)，通常在年中時(shí)組織進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以適應(yīng)變化情況。,19,Module und Variations_E,集團(tuán)距實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理還有很長(zhǎng)的距離,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算

29、,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),,,,戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算,目前的做法中，沒(méi)有將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，導(dǎo)致預(yù)算失去目標(biāo)。集團(tuán)在預(yù)算管理中已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，在逐步的完善中。,預(yù)算編制,預(yù)算實(shí)施、考核與調(diào)整等,目前均未開(kāi)展。在下一步需要建立和完善預(yù)算這些程序。,已經(jīng)開(kāi)展的預(yù)算工作中，缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)置，也缺乏合理的預(yù)算指導(dǎo)方法；預(yù)算目標(biāo)體系和預(yù)算指導(dǎo)方法是下一步預(yù)算管理工作開(kāi)展時(shí)的重點(diǎn)。,20,Module und Var

30、iations_E,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督與控制,審計(jì),,21,Module und Variations_E,對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制主要通過(guò)以下幾方面開(kāi)展,財(cái)務(wù)制度建設(shè),資金管理,財(cái)務(wù)信息管理,財(cái)務(wù)人員委派,,22,Module und Variations_E,財(cái)務(wù)人員委派制度從2019年實(shí)行起，在逐步完善,2019年11月起開(kāi)始實(shí)施對(duì)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，迄今為止，已經(jīng)在

31、十幾個(gè)二級(jí)公司委派了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；,委派人員的人事關(guān)系均在總部；,委派人員薪酬總額由總部確定，發(fā)放方式是由被委派的二級(jí)公司將工資總額每年一次性上交至總部，經(jīng)總部統(tǒng)一按月下發(fā)；,2019年，對(duì)所委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了考核；,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析、內(nèi)部訪談,集團(tuán)總部規(guī)定，所有被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均不能同時(shí)擔(dān)任被委派公司的副總（或同級(jí)別）的職位，為委派人員輪崗做準(zhǔn)備。,,,,,,23,Module und Variations_E,但就目前來(lái)看

32、，財(cái)務(wù)委派尚未起到實(shí)質(zhì)性的作用,訪談反饋：目前的委派還沒(méi)發(fā)揮出大的效果來(lái)，但自從撤消掉一個(gè)（委派人員）以后，其他委派人員才有了這個(gè)意識(shí)，效果也明顯好多了……訪談反饋：委派人員夾在集團(tuán)與公司之間，處境本來(lái)就很尷尬；如果總部再不加強(qiáng)思想上的教育和關(guān)心，他們就很更難開(kāi)展監(jiān)督工作了……,,委派目前尚未起到實(shí)質(zhì)性作用,,,,,原因一：委派人員與被委派單位有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，在委派之初，思想觀念尚未轉(zhuǎn)變。,原因二：集團(tuán)總部在對(duì)委派人員的思想教育的

33、宣貫工作開(kāi)展不足。,原因三：對(duì)委派人員的考核制度、輪崗制度尚未完善。,原因四：對(duì)委派人員的激勵(lì)制度不完善。,,,,,,24,Module und Variations_E,在委派制度的執(zhí)行過(guò)程中，有很多的問(wèn)題需要解決,被委派人員的雙重角色：一方面是代表集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，一方面是作為二級(jí)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，幫助二級(jí)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)工作；如何從制度上實(shí)現(xiàn)對(duì)委派人員的約束、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展，使委派人員在為二級(jí)公司順暢開(kāi)展財(cái)務(wù)工作

34、的同時(shí)能夠?qū)偛靠陀^的反映情況、發(fā)揮監(jiān)督作用，在目前還沒(méi)有對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行研究和規(guī)范。,,,,,,委派人員輪崗問(wèn)題,委派人員的薪酬與職業(yè)發(fā)展,現(xiàn)狀：總部制定了委派人員的薪酬，所有的委派人員年薪均一樣，為崗位輪換做準(zhǔn)備；現(xiàn)狀：總部規(guī)定不允許委派人員同時(shí)擔(dān)任二級(jí)子公司副總級(jí)職位，以實(shí)現(xiàn)崗位輪換。,,,,,,現(xiàn)狀：目前還未開(kāi)展輪崗工作。,如何在輪崗的過(guò)程中還可以兼顧財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性要求？不同規(guī)模、不同性質(zhì)的公司對(duì)財(cái)務(wù)工作在工作復(fù)雜性、工作量

35、等的要求均有所不同，在輪崗制推行后，如何平衡在不同公司擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理所引起的在工作量、工作復(fù)雜性等方面不同而引起的薪酬問(wèn)題？,在委派制度實(shí)行的過(guò)程中，有些公司出現(xiàn)了委派人員薪酬低于所在部門(mén)副經(jīng)理薪酬的現(xiàn)象，如何解決這樣的問(wèn)題？輪崗后這樣的問(wèn)題如何解決？委派人員一直作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在被委派公司之間進(jìn)行輪換的情況下，如何解決委派人員個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題？即使委派人員可以被提升為財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何解決不同公司之間的輪崗問(wèn)題？,潛在的問(wèn)題,25,Mod

36、ule und Variations_E,已開(kāi)展的對(duì)委派人員的考核工作，不能達(dá)到對(duì)委派人員工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的目的，需要進(jìn)行改進(jìn),,,,,,考核反饋,考核結(jié)果應(yīng)用,現(xiàn)狀：德、能、勤、績(jī)、廉。問(wèn)題：①其實(shí)只是給出了考核維度，而沒(méi)有具體的指標(biāo)；②沒(méi)有考慮集團(tuán)總部和被委派單位的考核指標(biāo)差異； ③完全沒(méi)有量化指標(biāo)。后果：考核人員憑主觀印象打分；重要的考核信息（如審計(jì)信息）在考核時(shí)將可能被遺漏；沒(méi)有在考核中顧及到委派人員的雙重身份，使得委派

37、人員的部分工作業(yè)績(jī)無(wú)法衡量。,現(xiàn)狀：委派辦公室負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%）、資本運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%） 、二級(jí)子公司主要負(fù)責(zé)人（權(quán)重7.5%） 、二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)人員（權(quán)重7.5%） 。,現(xiàn)狀：多個(gè)考核主體全面打分，集團(tuán)總權(quán)重大于子公司總權(quán)重。問(wèn)題： ①在考核指標(biāo)不明確、考核信息缺乏的情況下，出現(xiàn)憑借主觀印象打分； ②下級(jí)（二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)人員）對(duì)直接上級(jí)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人日常工作中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和命令。后果：考

38、核結(jié)果因?yàn)椤叭司壙己恕钡南右啥y以被信任；委派人員在開(kāi)展部門(mén)日常工作時(shí)束手束腳，無(wú)法對(duì)下級(jí)有效行使指揮權(quán)。,1,2,3,4,5,,,考核方式,考核主體,現(xiàn)狀：考核結(jié)果不向被考核人員公布。問(wèn)題：考核無(wú)反饋。 后果：委派人員無(wú)法獲知上階段工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，難以開(kāi)展自我提高和學(xué)習(xí)。,,,現(xiàn)狀：規(guī)定考核結(jié)果將作為“薪酬待遇和人員交流調(diào)整的依據(jù)之一 ”，但目前尚未實(shí)施。問(wèn)題：考核結(jié)果沒(méi)有和財(cái)務(wù)委派人員的激勵(lì)真正掛起鉤來(lái)。 后果：失去了考核

39、的作用。,,考核指標(biāo),,目前的考核無(wú)法真正衡量委派人員的工作業(yè)績(jī)。需要重新設(shè)計(jì)考核體系，以規(guī)范對(duì)委派人員的考核工作。,目前的考核現(xiàn)狀,26,Module und Variations_E,委派人員的培訓(xùn)問(wèn)題也將是下一步面臨的緊迫工作之一,使被委派人員的思想與集團(tuán)總部的戰(zhàn)略思想一致，明確集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)子公司的管理思想；提高被委派人員的財(cái)務(wù)工作水平，提高技能；對(duì)國(guó)家、行業(yè)、集團(tuán)內(nèi)部等新頒布的政策、制度等進(jìn)行宣貫和推行；……,統(tǒng)一思想

40、提高技能新制度的貫徹……,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)監(jiān)控,評(píng)估培訓(xùn)效果,總結(jié)/調(diào)整培訓(xùn)方法,需求分析階段,設(shè)計(jì)與實(shí)施階段,評(píng)估階段,擬定培訓(xùn)計(jì)劃,,,,,,培訓(xùn)流程,提出培訓(xùn)需求,培訓(xùn)目的,目前集團(tuán)總部已經(jīng)開(kāi)展了對(duì)與財(cái)務(wù)人員內(nèi)、外部相關(guān)培訓(xùn)，并取得了一定的培訓(xùn)效果；但目前的培訓(xùn)中主要存在的問(wèn)題是對(duì)培訓(xùn)的需要分析、培訓(xùn)評(píng)估不到位，對(duì)如何提供財(cái)務(wù)人員確實(shí)所需的培訓(xùn)、如何采用最適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法無(wú)法把握，

41、降低了培訓(xùn)工作的整體質(zhì)量；隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，崗位輪換制的推行，對(duì)委派人員的培訓(xùn)流程需要不斷的完善，以滿足對(duì)委派人員培養(yǎng)的需要。,,,,,,27,Module und Variations_E,集團(tuán)成立之后，出臺(tái)了一系列對(duì)子公司進(jìn)行規(guī)范的制度，規(guī)范了集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，但制度的監(jiān)督和完善上應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng),會(huì)計(jì)核算辦法重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法及細(xì)則委派人員管理制度對(duì)二級(jí)公司職工入股的直屬工廠的管理辦法……,制度制定,對(duì)于針對(duì)

42、二級(jí)子公司設(shè)置的規(guī)范和制度，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行檢查，尤其在執(zhí)行的初期，應(yīng)頻繁檢查。,制度執(zhí)行的監(jiān)督,對(duì)于在制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)收集反饋信息，進(jìn)行訂正和修改。,制度執(zhí)行的反饋和修改,,,逐漸完善,薄弱環(huán)節(jié),薄弱環(huán)節(jié),,,,,,28,Module und Variations_E,資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了資金的即時(shí)監(jiān)控，但尚未成為真正意義上的結(jié)算中心,開(kāi)始在總部財(cái)務(wù)中心與主要的二級(jí)子公司之間使用資金系統(tǒng)軟件，總部的財(cái)務(wù)中

43、心已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)每日將二級(jí)子公司的帳戶余額清零，收歸至集團(tuán)帳戶中，于第二日再原數(shù)返回二級(jí)公司帳戶；財(cái)務(wù)中心可以監(jiān)督二級(jí)子公司每筆資金的來(lái)向和去向，獲取更多的資金信息，及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)資金的上劃下?lián)埽环矫嬲故玖藢?duì)二級(jí)公司資金的控制能力，一方面也可以從銀行獲得更優(yōu)惠利率的貸款，節(jié)省資金成本。,只開(kāi)展了作為內(nèi)部結(jié)算中心的準(zhǔn)備工作；目前的這些工作尚不能在雙方自愿的情況下做到在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)劑從而降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的，無(wú)法提高現(xiàn)金的

44、周轉(zhuǎn)效率。,現(xiàn)狀——,,集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的帳戶，不得挪用 ；實(shí)行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專(zhuān)門(mén)帳戶，當(dāng)各分公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)統(tǒng)一對(duì)外籌資 ；辦理各子公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心

45、的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入 ；……,通常資金結(jié)算中心要實(shí)現(xiàn)的主要功能——,,,,,,29,Module und Variations_E,成為集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，對(duì)目前的財(cái)務(wù)中心在內(nèi)部管理上提出了更高的要求,,,,,,成為結(jié)算中心，是集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的要求，但同時(shí)也對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心在管理上提出更高的要求。,,在把握集團(tuán)整體戰(zhàn)略思想的同時(shí)，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況有必要的了解；,,,,,,,建立完善的預(yù)算體系；能夠準(zhǔn)確組

46、織制定每個(gè)子公司的日資金流入、流出計(jì)劃；,建立完善且快速的計(jì)劃內(nèi)資金申請(qǐng)審批流程以及計(jì)劃外資金申請(qǐng)審批流程；,保持高信譽(yù)度，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢(shì)；,能夠爭(zhēng)取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢(shì)；,建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，能夠最大程度的防范并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；,……,30,Module und Variations_E,,通過(guò)融資滿足了集團(tuán)

47、資金的需求，但融資管理工作尚未到位,,,,,,外貿(mào)業(yè)務(wù)量大；在銀行的信譽(yù)較好；使用直接貸款、打包貸款、承兌匯票貼現(xiàn)等多種融資方式；……,目前的融資能力滿足了集團(tuán)資金需求,,,通過(guò)對(duì)外融資滿足集團(tuán)資金需求,,,,融資渠道,目前主要是銀行信用貸款，尚未使用其他的融資渠道。,,,融資環(huán)境,目前沒(méi)有開(kāi)展融資環(huán)境、外部融資政策、銀行金融產(chǎn)品等的研究，難以把握有利于企業(yè)的機(jī)遇，也不利于規(guī)避外部環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。,內(nèi)部融資管理尚未到位,,,,資本

48、結(jié)構(gòu)規(guī)劃,沒(méi)有系統(tǒng)地分析集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)、集團(tuán)總部、主要二級(jí)子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，以提高融資效率、規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)。,,,融資風(fēng)險(xiǎn),在缺乏預(yù)算、缺乏資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、缺乏研究融資環(huán)境等的情況下，融資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避變得困難。,31,Module und Variations_E,投資是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)之一，目前的投資管理流程必須進(jìn)行完善,目前在投資管理過(guò)程中，呈現(xiàn)的問(wèn)題主要是——問(wèn)題一：投資評(píng)審委員會(huì)評(píng)審職能發(fā)揮不充分；問(wèn)題二：在投

49、資管理過(guò)程中缺乏立項(xiàng)環(huán)節(jié)。,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部匯總,投資評(píng)審委員會(huì)論證,執(zhí)行投資項(xiàng)目,集團(tuán)董事會(huì)審批,,,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部初步篩選,,投資評(píng)審委員會(huì)評(píng)審,總裁辦公會(huì)決策,集團(tuán)公司董事會(huì)決策,執(zhí)行投資項(xiàng)目,100萬(wàn)元以下,100萬(wàn)元及以上,成員單位形成控股權(quán)的投資管理流程現(xiàn)狀——,集團(tuán)總部投資管理流程現(xiàn)狀——,,,,,,,,,,,,32,Module und Variations_E,投資是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)之一，目前的投資

50、管理流程必須進(jìn)行完善（續(xù)）,問(wèn)題一：投資評(píng)審委員會(huì)評(píng)審職能發(fā)揮不充分集團(tuán)投資評(píng)審委員會(huì)應(yīng)是投資過(guò)程中的參謀機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)為決策機(jī)構(gòu)決策提供投資項(xiàng)目決策建議；投資委員會(huì)目前的成員是集團(tuán)總部各部門(mén)的負(fù)責(zé)人，較少引進(jìn)外部專(zhuān)家；目前評(píng)審委員會(huì)常常是以臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議的方式進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審委員難以對(duì)評(píng)審項(xiàng)目情況深入了解；內(nèi)部人員由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、信息廣度等因素的限制，在評(píng)審程序不完善、缺少參與調(diào)研的情況下，難以準(zhǔn)確把握項(xiàng)目背景情況、機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，因此很難

51、提出科學(xué)合理的參謀建議，使得投資評(píng)審會(huì)議更象是“中層干部聯(lián)系會(huì)”。,問(wèn)題二：在投資管理過(guò)程中缺乏立項(xiàng)環(huán)節(jié)目前在集團(tuán)總部投資過(guò)程中，戰(zhàn)略發(fā)展部在進(jìn)行初步篩選評(píng)價(jià)項(xiàng)目建議之后提交至評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，同時(shí)收集詳細(xì)的項(xiàng)目資料；立項(xiàng)環(huán)節(jié)是決定是否進(jìn)行詳細(xì)論證的決策過(guò)程，因?yàn)轫?xiàng)目詳細(xì)論證需要投入人力、物力和財(cái)力，立項(xiàng)環(huán)節(jié)是決定是否花費(fèi)這些成本進(jìn)行項(xiàng)目詳細(xì)論證的關(guān)鍵；缺乏項(xiàng)目的立項(xiàng)環(huán)節(jié)，將可能導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都進(jìn)行詳細(xì)論證而造成

52、浪費(fèi)；二是在無(wú)法及時(shí)提供詳細(xì)論證或?yàn)楸苊饫速M(fèi)而不進(jìn)行詳細(xì)論證，不能為投資評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目正式評(píng)審提供依據(jù)。,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,,,,,,33,Module und Variations_E,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的使用將大大加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通，但如何推進(jìn)是下一步面臨的難題,,,,,,目前，集團(tuán)已經(jīng)在主要的子公司安裝了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件，通過(guò)此會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件，可以實(shí)現(xiàn)總部財(cái)務(wù)中心即時(shí)查看子公司的任一會(huì)計(jì)信息的目的；但目前該系統(tǒng)尚未聯(lián)網(wǎng)，因

53、此還未發(fā)揮其作用；財(cái)務(wù)中心目前仍處于無(wú)法充分掌握子公司的財(cái)務(wù)情況，這種母子公司信息不對(duì)稱(chēng)的情況不利于總部對(duì)子公司的管理，也是財(cái)務(wù)中心為集團(tuán)決策提供充分的信息支持的重要原因之一；在主要子公司內(nèi)推行信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)是必須且急需的，但如何切實(shí)在子公司內(nèi)部推行也將是總部下一步面臨的難題。,集團(tuán)的快速發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)有效控制，都要求總部財(cái)務(wù)中心在集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理思想下與主要子公司實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息一體化，因此使用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)必須且急需。,當(dāng)前會(huì)計(jì)核算工作面臨的

54、首要任務(wù) ——為決策分析提供有用信息,34,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)督與控制,審計(jì),,35,Module und Variations_E,審計(jì)作為開(kāi)展財(cái)務(wù)控制的重要手段之一，在集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)積極開(kāi)展，并取得了不錯(cuò)的成績(jī),,,,,從集團(tuán)成立之初，集團(tuán)總部就積極開(kāi)展了對(duì)主要二級(jí)子公司的審計(jì)工作；三級(jí)子公司主要由二級(jí)單位組織進(jìn)行審計(jì)，聘用的

55、外部審計(jì)單位為與集團(tuán)總部合作的審計(jì)機(jī)構(gòu)。,目前的審計(jì)工作內(nèi)容有：財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)、離任審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)等；審計(jì)時(shí)間主要分為年中預(yù)審和年底審計(jì)。,目前審計(jì)模式：內(nèi)外審計(jì)結(jié)合的模式，同一次審計(jì)出對(duì)內(nèi)、對(duì)外的兩份審計(jì)報(bào)告。這樣的審計(jì)模式適應(yīng)了集團(tuán)成立之初的實(shí)際情況。,在審計(jì)工作中發(fā)現(xiàn)了被審計(jì)單位財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，并及時(shí)提出整改要求，對(duì)集團(tuán)規(guī)范財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作起到了積極的作用。,36,Module und Variations_E

56、,集團(tuán)審計(jì)工作的開(kāi)展范圍和開(kāi)展內(nèi)容尚未進(jìn)行自覺(jué)的規(guī)范,,,在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)劃，需要將企業(yè)劃分為核心企業(yè)、緊密層、半緊密層和協(xié)作層企業(yè)；這決定了在審計(jì)工作開(kāi)展時(shí)在內(nèi)部審計(jì)的范圍上具有一定的深度和廣度。,審計(jì)工作的開(kāi)展范圍,審計(jì)工作的開(kāi)展內(nèi)容,內(nèi)部審計(jì)一般主要包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)、內(nèi)部控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、建設(shè)投資審計(jì)、經(jīng)營(yíng)決策審計(jì)、電算數(shù)據(jù)信息審計(jì)以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等八個(gè)方面的內(nèi)容； 審計(jì)工作開(kāi)展時(shí)應(yīng)有重點(diǎn)、分層次，

57、對(duì)于在集團(tuán)中處于不同地位的子公司，審計(jì)的重點(diǎn)和層次也不不同。,結(jié)合審計(jì)的成本與控制深度綜合考慮，需要對(duì)集團(tuán)的二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行分類(lèi)，針對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)審計(jì)的深度和廣度應(yīng)有不同；目前集團(tuán)總部尚未對(duì)下屬公司進(jìn)行分類(lèi)管理；審計(jì)工作開(kāi)展時(shí)，主要對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行審計(jì)，重要的三級(jí)公司基本未納入審計(jì)體系；由于審計(jì)人員數(shù)量少、二級(jí)公司抵觸情緒等原因，目前對(duì)主要二級(jí)公司開(kāi)展的審計(jì)內(nèi)容尚不全面，難以起到更有效的監(jiān)督與控制效果。,現(xiàn)狀——,37,Mod

58、ule und Variations_E,內(nèi)外審結(jié)合的審計(jì)模式適應(yīng)了集團(tuán)目前實(shí)際情況，但這種方式將難以集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的要求,,,,,內(nèi)外審結(jié)合的模式在集團(tuán)的適應(yīng)性,集團(tuán)成立之初，總部只有一位專(zhuān)職審計(jì)人員，另有一人為返聘；內(nèi)外審結(jié)合的模式能夠很好的緩解總部審計(jì)人手緊張的問(wèn)題；在集團(tuán)成立之初，對(duì)于二級(jí)公司存在的抵觸情緒，通過(guò)以外部審計(jì)的方式同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，可以緩解子公司的抵觸情緒；內(nèi)外審計(jì)結(jié)合的方式本身可以減少審計(jì)次數(shù)，減少了對(duì)被

59、審計(jì)單位的正常業(yè)務(wù)開(kāi)展的影響。,在內(nèi)部的審計(jì)部門(mén)組織下，委托外部審計(jì)單位開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)的方式是存在一定的可行性和合理性的；但是內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)和外部審計(jì)活動(dòng)因?yàn)槠淠康牟煌趯?shí)踐中常常是分開(kāi)的，否則將導(dǎo)致一方的需求不能被滿足的情況發(fā)生；而外部審計(jì)往往具有更強(qiáng)的強(qiáng)制性，因此內(nèi)部審計(jì)目的不被完成將會(huì)更常見(jiàn)；目前集團(tuán)業(yè)務(wù)相對(duì)單一，內(nèi)外審結(jié)合的審計(jì)模式尚可適應(yīng)；但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜之后，內(nèi)外審活動(dòng)結(jié)合將越來(lái)越不能滿足集團(tuán)內(nèi)部管理控制、內(nèi)

60、部改進(jìn)的需要。,內(nèi)外審結(jié)合的模式目前暴露出的弊端,內(nèi)審是為企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)服務(wù)的，其目的是為提高內(nèi)部管理水平而對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)價(jià)；外審是為外部信息獲得單位服務(wù)的，目的是核實(shí)報(bào)表信息的真實(shí)性；內(nèi)審、外審的不同目的，使得外部審計(jì)機(jī)構(gòu)在進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)很難有效的兼顧內(nèi)部審計(jì)的要求；在2019年的審計(jì)主要以外部審計(jì)為主，因此對(duì)審計(jì)事務(wù)所的目標(biāo)導(dǎo)向上也主要是滿足外部信息獲得單位的要求，在忙著出外部審計(jì)報(bào)表的情況下，削弱了對(duì)內(nèi)部管理控制要

61、求的滿足。,38,Module und Variations_E,審計(jì)的最終目的是為了使被審單位進(jìn)行改進(jìn)，這將是下一步內(nèi)部審計(jì)工作開(kāi)展的重點(diǎn)之一,審計(jì)立項(xiàng),后續(xù)跟進(jìn),審計(jì)報(bào)告,審計(jì)實(shí)施,審計(jì)準(zhǔn)備,審計(jì)的基本流程,,審計(jì)的基本目的是為了進(jìn)行管理控制，但最終要實(shí)現(xiàn)的是被審單位的內(nèi)部管理改進(jìn)，以滿足集團(tuán)發(fā)展的要求；內(nèi)部審計(jì)所發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題需要由審計(jì)部門(mén)向總部財(cái)務(wù)、人力資源管理等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行通報(bào)，由總部相關(guān)部門(mén)針對(duì)性的加強(qiáng)教育、培訓(xùn)或管理；審

62、計(jì)部門(mén)同時(shí)要跟進(jìn)監(jiān)督改進(jìn)情況。集團(tuán)公司目前在內(nèi)部審計(jì)的后續(xù)跟進(jìn)上尚有欠缺，沒(méi)有在各方面有效的利用審計(jì)信息；如何利用審計(jì)信息幫助被審單位進(jìn)行內(nèi)部管理改進(jìn)，是下一步內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)工作之一。,39,Module und Variations_E,綜上所述，為了適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)加強(qiáng),,,,財(cái)務(wù)組織與職能發(fā)揮逐步將重要的三級(jí)子公司納入財(cái)務(wù)管理體系；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮,預(yù)算管理預(yù)算要與戰(zhàn)略、計(jì)劃相