超越集團管理改進初步建議報告課件

1、超越集團管理改進初步建議報告,初步的管理改進建議,所有的建議都是初步的建議所有的建議都有可能在今后的工作中依據(jù)實際情況進行調整,,系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案,人力資源管理的改進薪酬、考核、招聘、培訓等制度建設,財務管理的加強財務制度的規(guī)范、建立；流程的改進,組織體系的建設組織設計和責權細化、母子公司控制制度,企業(yè)文化的建設企業(yè)綱領修訂宣貫、制度實施,革命性的變革,建章建制的正規(guī)化,緩慢而持久的良性變化,人力資源管理改進

2、建議,實行多元化的薪酬制度,為使薪酬更具有激勵作用和針對性，應采取多元化工資制，對不同類型的工作實行不同的工資制度,年薪工資制,崗位職務工資制,崗位效益工資制,談判工資制,以年度經營目標為重心的集團總裁和下屬公司總經理,以支持性、服務性工作為重心的集團總部,以業(yè)務利潤為重心的下屬公司管理人員,能給公司創(chuàng)造高價值的稀缺性專業(yè)人才,年薪工資制,薪酬結構,基礎年薪,效益年薪,年終獎勵,資本性獎勵,,,,,,,,以市場價為參考，結合經營的總資

3、產資產狀況和經營難度確定,完成經營目標后以基礎年薪為參照確定或按收益的比例確定,超額完成經營目標后給予的獎勵,使經營者與集團利益相關實行的股權獎勵,崗位職務工資制,薪酬結構,崗位工資,技能工資,輔助工資,,,,,,以崗位性質、承擔的責任、重要程度及工作強度確定,以學歷、職稱等與能力有關的因素確定,以工齡、補貼及保險等確定,崗位效益工資制,薪酬結構,崗位工資,效益工資,,,,,以崗位性質、承擔的責任、重要程度及工作強度確定,以

4、學歷、職稱和能力確定工資基數(shù)每月依據(jù)所在公司經營情況浮動,談判工資制,為招到集團急需的稀缺性專業(yè)人才，以市場工資水平為依據(jù)，以雙方認可的協(xié)議工資為工資標準。對實行談判工資的員工的工作要求也應不同，應當能夠為集團創(chuàng)造更高的價值，實行單獨考核，如果其能力不足，不能為集團做出應有的貢獻，應按集團工資制度確定工資標準。,薪酬的調整依據(jù)考核結果實行有序的浮動,非常優(yōu)秀,優(yōu)秀,良好,達標,不稱職,不超過10%,不超過20%,,,漲薪X級/檔,漲薪

5、X級/檔,不 變,不 變,降薪X級/檔,,,,例：,年考核結果,,年薪酬調整結果,,,對于不同的業(yè)務單位依據(jù)不同情況制定不同的漲薪比例和幅度,實行多元化的考核制度,年薪工資制崗位,崗位職務工資制,崗位效益工資制,基于年度經營目標的業(yè)績考核為主,態(tài)度、能力、業(yè)績考核，頻次較低,業(yè)績、態(tài)度、能力考核，頻次較高,對年薪制崗位的考核,董事會會同財務審計人員,年初與董事會簽定的經營目標,對基礎年薪實行月考核，月薪與當月經營完成情況浮動。其他工

6、資單元年終根據(jù)年度經營目標完成情況進行考核，根據(jù)考核結果核算年薪,考核結果除用于當年年薪的核定外，還影響下一年的年薪基數(shù)和是否連任,考核者,考核內容,考核方法,考核結果,對技能工資崗位的考核,自我、上級、下級和同級,工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力,每季度考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力按崗位性質劃分不同的權重。工作業(yè)績和工作能力主要由上級和下級考核，工作態(tài)度主要由同級考核。不同的考核者對應不同的權重,考核結果除用于獎金發(fā)放外，還

7、影響員工的加薪，調動和培訓,考核者,考核內容,考核方法,考核結果,對效益工資崗位的考核,上級、同級,工作業(yè)績、工作態(tài)度和崗位職責,每月考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位職責和當月經營情況按崗位性質劃分不同的權重。工作業(yè)績主要由上級考核，不同的考核者對應不同的權重,考核結果除用于確定效益工資外，還影響員工的加薪，調動和培訓,考核者,考核內容,考核方法,考核結果,編制規(guī)范的職務說明書,職務說明書是人力資源管理工作的基礎，為員工招聘、員工培

8、訓、員工晉升及人力資源規(guī)劃和員工績效考核的標準提供依據(jù)。也是制定薪酬制度的重要步驟和主要依據(jù),組織結構調整,工作分工,明確權責關系,工作分析,編寫,職務說明書編寫步驟,減少負激勵，增大正激勵力度,取消罰款提成制度審計制度，減少罰款的項目規(guī)范員工激勵制度,加強培訓工作,培訓內容,培訓對象,培訓方式,培訓結果,一般分為專業(yè)培訓、技能培訓和態(tài)度培訓另外，入職培訓和企業(yè)文化培訓也很重要,根據(jù)考核結果，確定有培訓需求員工，對有發(fā)展前途的員

9、工應重點培訓和培養(yǎng),培訓方式應有針對性，可選的方式有自學、參觀、講座、集中授課、崗位輪訓和脫產培訓,對員工的培訓應加強考核，注重培訓效果，對能力提高明顯的員工應進行獎勵,財務管理改進建議,領導者的觀念進行改變,不能認為財務人員只是記賬員,財務管理是企業(yè)經營管理體系的核心，企業(yè)的一切資金活動都要通過財務系統(tǒng)來表達，規(guī)范有效的財務管理體系對于管理者的決策是極有價值的,完善制度（一）,完善制度,,,財務制度企業(yè)財務通則房地產開發(fā)企業(yè)財

10、務制度房地產開發(fā)企業(yè)財務管理若干問題的補充規(guī)定商品流通企業(yè)財務制度物業(yè)管理企業(yè)財務管理規(guī)定,,,會計制度企業(yè)會計制度企業(yè)會計準則房地產開發(fā)企業(yè)會計制度商品流通企業(yè)會計制度企業(yè)會計制度-會計科目與會計報表,完善制度（二）,完善制度,,,會計法規(guī)與工作規(guī)范中華人民共和國會計法會計基礎工作規(guī)范企業(yè)財務會計報告條例合并會計報表暫行規(guī)定會計檔案管理辦法財務分析撰寫規(guī)定,,,,,,建立制度,建立制度,,,財務管理制度超

11、越集團資金管理制度超越集團帳款管理制度超越集團固定資產管理制度超越集團投資和籌資管理制度超越集團預算管理制度超越集團財務管理細則（崗位準則、業(yè)務細則）,內部審計法規(guī)及制度企業(yè)內部審計工作規(guī)定超越集團審計工作制度超越集團審計條例,,,建立流程,建立流程,,,,建立財務預算流程,建立財務分析流程,改進流程,改進流程,,,對會計核算流程中不合理的業(yè)務分工現(xiàn)象進行改進,對資金審批、借款與報賬流程中的重復環(huán)節(jié)進行改進,,提高財務人

12、員素質,現(xiàn)有的財務人員素質較低,,,招聘高素質 的財務人員,對現(xiàn)有的有能力的 財務人員進行培訓,加強對子公司財務人員的控制,委派制,指導制,監(jiān)督制,母公司直接委派子公司的財務負責人子公司的財務人員列為母公司財務部門編制子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構,子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生母公司財

13、務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門發(fā)布命令,子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權母公司基本不干預,但向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督,超越應采取委派制，以加強對子企業(yè)財務人員的控制,組織體系改進建議,組織體系的改進將從下列幾部分入手,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,集團目前正在調整的法人結構,超越集團公司,,礦業(yè)公司,,煤炭

14、運銷公司,,實業(yè)公司,建筑公司,,物業(yè)公司,,科技公司,,,,,,,,,全家樂超市,上海德立信公司,,,,,,讀書社,,,對集團未來法人結構的建議,超越集團公司,,九龍山礦業(yè)公司,,王家?guī)X礦業(yè)公司,,房地產開發(fā)公司,建筑公司,,物業(yè)公司,,科技公司,,,,,,,,,超市,上海德立信公司,,,,,,,超越集團組織框架建議方案之一,集團公司董事會,總裁,行政事務部,企業(yè)管理部,人力資源部,企業(yè)文化部,審計部,,,,,,,,財務部,,行政總監(jiān)

15、,財務總監(jiān),常務副總裁,,,,,九龍山煤礦,王家?guī)X煤礦,,建筑公司,物業(yè)公司,全家樂超市,科技公司,讀書社,,,,,,,,,,,,,,,,,,,房地產公司,,總裁辦公室,,,,,,,方案一組織運行效率高，但是對管理者要求也高,成功關鍵因素,強勢領導層，CEO、常務副總裁、財務總監(jiān)配合密切組織體系權責明確，整體運行順暢管理控制體系保障有力,組織精干，管理環(huán)節(jié)少，組織運行效率高 子公司將逐步形成獨立運營能力，組織運作靈活，應變能力強

16、,對CEO、常務副總裁、財務總監(jiān)的能力要求高CEO的管理幅度較大 職能部門必須承擔起對下管理支持與管理控制的職能 改革難度大,優(yōu) 勢,劣 勢,超越集團組織框架建議方案之二,集團公司董事會,總裁,行政事務部,總裁辦公室,人力資源部,企業(yè)文化部,審計部,九龍山煤礦,王家?guī)X煤礦,房地產公司,建筑公司,物業(yè)公司,全家樂超市,科技公司,讀書社,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,財務部,,行政總監(jiān),財務總監(jiān),,執(zhí)行總裁

17、,執(zhí)行總裁,執(zhí)行總裁,,,,,,,,企業(yè)管理部,,方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結構，但會降低企業(yè)未來的運營效率,成功關鍵因素,強有力的執(zhí)行總裁總部高層管理者與執(zhí)行總裁合作順利具有較為簡潔有效的管理控制體系,減少CEO管理幅度，使CEO有更多時間和精力考慮公司發(fā)展 CEO不從事具體事務性工作工作重點是處理重大和緊急突發(fā)事件，將更多時間放在體系運行順暢上,管理環(huán)節(jié)增多，效率相對較低 需要配備較多的人員，多了一層控制缺乏管理的實際

18、平臺 不利于對子公司進行直接考核,優(yōu) 勢,劣 勢,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,從長遠發(fā)展考慮，集團各個企業(yè)需要逐步建立規(guī)范的法人治理結構,股東會,董事會,,經理,監(jiān)事會,,,,,,股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立——所有權與經營管理權分離，經營管理權與監(jiān)督權制衡公司章程對股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理的權責分工、相互關系以及議事決策規(guī)則做出

19、了明確的規(guī)定,從近期考慮，集團公司重點理清董事會與經理層的關系,股東大會,董事會,,經理,監(jiān)事會,,,,,,,,集團公司股權結構簡單，股東直接擔任董事，董事會實際履行股東會、監(jiān)事會職能簡單易行,集團業(yè)務發(fā)展較快，管理日趨復雜，明晰董事會與經理層的職責分工，合理配置人員勢所必然,主要作用制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司行政、人事、財務、生產、營銷等具體政策對公司經理人員的行為和業(yè)績進行監(jiān)督對公司重大戰(zhàn)略和具體政策的制定與實施承擔責任

20、…………,集團公司董事會負責集團的重大決策，監(jiān)督CEO及所屬企業(yè)經營管理活動，不參與企業(yè)日常管理,主要職責決定公司經營方針、經營計劃和投資方案制定公司年度財務預算方案、決算方案決定公司內部管理機構的設置聘任或解聘公司經理，根據(jù)經理提名聘任或解聘其它高管制定公司基本管理制度…………,,集團公司CEO全面負責集團日常經營管理工作,主要職責主持公司經營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經營計劃和投資方案擬定公司基本

21、管理制度制定公司具體規(guī)章提請聘任或解聘公司副總裁、財務總監(jiān)聘任或解聘中層以下管理人員…………,主要作用協(xié)助董事會制定公司戰(zhàn)略并負責具體實施制定、建議并實施公司財務總戰(zhàn)略，以支持公司推行各項經營戰(zhàn)略制定并實施有關公司預算和管理控制程序，確保公司管理層掌握正確信息，以明確目標、作出決策、監(jiān)督績效具體管理公司人事、生產、銷售、財務等事務。…………,,方案一：集團公司設置三個副職協(xié)助CEO工作,CEO(總裁),行政總監(jiān),財務總

22、監(jiān),常務副總裁,,,,負責集團財務管理與審計監(jiān)察,,負責集團總部行政后勤、企業(yè)文化建設、公關宣傳,,負責集團人力資源管理、企業(yè)管理,,,方案二：集團公司設置五個副職協(xié)助CEO工作,CEO(總裁),行政總監(jiān),財務總監(jiān),執(zhí)行總裁,,,,,執(zhí)行總裁,執(zhí)行總裁,,負責集團財務管理與審計工作,,負責集團人力資源、企業(yè)文化以其它行政管理,,負責房地產業(yè)務經營管理工作,,負責煤礦業(yè)務經營管理工作,,負責電子商務業(yè)務經營管理,,,,子公司近期繼續(xù)實行委

23、派制，法定代表人由集團公司副總裁兼任，總經理、財務總監(jiān)由集團公司委派，副總經理由總經理提名報集團公司批準,法定代表人,總經理,副總經理,副總經理,財務總監(jiān),,,,,,集團公司副總裁兼任,集團公司委派,總經理提名集團公司批準,集團公司委派,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,職能機構設計基本原則,集團公司董事會,總裁,,,,業(yè)務單位,業(yè)務單位,業(yè)務單位,,,

24、,基本原則精干高效、統(tǒng)一指揮、單一首長負責、因事設崗、同類歸并,總裁辦公室,文秘主管,,,,總裁辦主任,,公文寫作、審核、打印公文處理與檔案管理辦公會記錄、督辦等,行政主管,,集團總部協(xié)調溝通內勤服務,,,企業(yè)管理部,,企管部部長,資產管理主管,計劃統(tǒng)計主管,企業(yè)管理主管,,,,,,資產管理工商事務,戰(zhàn)略規(guī)劃計劃編制與實施跟蹤分析經營活動統(tǒng)計分析,管理制度編制\修訂\審核重大合同審核,,,,人力資源部,,人力資源部部長,

25、人事管理主管,薪酬管理主管,,,,,人才招聘員工培訓人員調配人事檔案管理勞資關系管理,薪酬管理員工考核,,,全面負責人力資源部工作人力資源規(guī)化的編修實施,,行政事務部,行政主管,計算機主管,,,,,行政事務部部長,,接待、衛(wèi)生管理安全保衛(wèi)、設施維護等,PC采購、安裝與管理網絡與計算機維護計算機培訓,,,企業(yè)文化部,,企業(yè)文化部部長,報刊編輯主管,公共宣傳主管,,,,,負責編輯出版《超越潮》、《超越文化》，負責企業(yè)內部宣

26、傳材料的編輯,對外公關廣告宣傳組織內部大型活動,,,全面負責企業(yè)文化部工作負責對外溝通與協(xié)調負責審視企業(yè)內部不良風氣，及時提出改進建議,,財務部,,財務部部長,會計主管,資金管理主管,預算管理主管,,,,,,統(tǒng)一集團會計核算制度編制集團會計報表提供財務狀況分析建議,統(tǒng)一集團資金管理制度資金籌集與調配監(jiān)督內部資金運用,編制集團財務預算決算跟蹤分析預算執(zhí)行情況,,,,審計部,,審計部部長,審計主管,監(jiān)察主管,,,,,負責集

27、團財務及相關經營管理活動的審計工作,對集團關鍵控制部位進行監(jiān)察,,,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,煤礦,,房地產,,電子商務,,資產管理,煤炭業(yè)務單元組織機構,煤炭業(yè)務,,九龍山煤礦,,王家?guī)X煤礦,,,,,生產、銷售、后勤一體化,,九龍山與王家?guī)X煤礦獨立運營九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦生產相互獨立產品市場不同，銷售獨立,煤礦業(yè)務采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，

28、組織調整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結構同構,總經理（礦長）,,生產科,,安全科,,機電科,,綜合部,,購銷部,,財務部,,,,,,,,,煤炭業(yè)務發(fā)展空間不大，重在維持，即在保證安全生產條件下以最低的成本換取最大的產出煤炭生產與成本控制是關鍵環(huán)節(jié)煤礦人員比較精干，組織調整不宜過大,房地產開發(fā)業(yè)務處于發(fā)展初期，重點加強組織功能,總經理,,,貫標辦公室,,辦公室,,,,,市場營銷部,,財務部,,,,副總經理,,,工程技術部,,總工辦

29、,,,,總工程師,,,房地產業(yè)務組織機構職能,市場營銷部,工程技術部,總工辦,市場研究、營銷策劃產品銷售、證件辦理,施工管理：工程預算、工程質量管理、材料管理、資料管理、統(tǒng)計,設計圖紙審查、技術支持與監(jiān)督,財務部,財務管理,辦公室,行政后勤服務,貫標辦公室,ISO9002質量體系管理,,電子商務業(yè)務初期組織框架,執(zhí)行總裁,,,科技公司,,讀書社,,,,,,全家樂超市,,連鎖超市,連鎖超市,連鎖超市,,,,,,…………,電子商務平臺的

30、搭建與運營,物流配送管理中心,物流配送系統(tǒng),,物流配送部門,資產管理公司運作初期組織相對簡單,總經理,,財務部,,行政部,,投資部,,,,,,,,行政事務管理,財務管理資金籌集,研究策劃投資運作,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設,,母子公司控制,,子公司管理控制,管理控制體系運行是一個不斷循環(huán)的過程,及時反饋經營活動信息（財務與非財

31、務信息反饋系統(tǒng)）對經營管理狀況進行分析評價,糾正執(zhí)行過程中的偏差依據(jù)目標進行考核及時進行激勵,明確各級責任逐級合理授權優(yōu)化資源配置,確立工作目標與業(yè)績衡量標準目標體系包括財務與非財務指標明確執(zhí)行措施步驟安排所需資源,在管理復雜的情況下，黑箱原理應用較為普遍,黑箱（執(zhí)行處理過程）,條件輸入,結果輸出,,,明確目標給予必要的資源與權力,不干預執(zhí)行處理過程,業(yè)績分析評價考核與激勵,在管理復雜的情況下（特別是母子公司管

32、理控制）黑箱原理應用極為普遍黑箱原理——管理控制的重點在輸入與輸入環(huán)節(jié)，而非執(zhí)行過程,從超越現(xiàn)實出發(fā)，首先應建立較為完善的管理循環(huán)體系，爾后集團總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)節(jié)轉移，重點關注計劃、資源配置與業(yè)績控制,建立計劃體系,明晰組織體系職責,健全信息反饋系統(tǒng),優(yōu)化資源配置,建立分析評價體系,建立考核激勵制度,,,管理循環(huán)體系步正規(guī),,,母公司管理重心轉移子公司獨立運營,管理控制體系建設的工作重點,計劃體系,明確職責,信息系統(tǒng),經

33、營計劃體系財務預算體系,資源配置,分析評價,考核激勵,集團組織構架職務說明書、權責表,財務報告系統(tǒng)管理報告制度,管理權限分配人員、資金等資源配置,財務分析評價制度經營活動分析評價制度,績效考核制度激勵制度,重構集團組織構架是超越實施有效管理控制的基礎，集團公司應從操作型控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡,從超越目前的實際情況來看，當務之急應是快速建立比較完善的組織體系,集團公司逐步從操作型控制公司向戰(zhàn)略型公司過渡集團業(yè)務

34、呈多元化發(fā)展之勢，集團公司無力專注于具體業(yè)務的管理運營房地產行業(yè)競爭日趨激烈，電子商務業(yè)務環(huán)境變化很快，二者均需要能夠適應市場變化的靈活運作機制隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團必需建立規(guī)范的母子公司管理體制，集團公司管理的重心應轉向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與集團重大決策。,明確責任中心是管理控制的前提（一）,,成本中心,,,,,責任中心是指由為完成特定經營任務而組成的組織單元企業(yè)是責任中心的集合體，這些責任中心形成階梯式層次，大環(huán)套小環(huán)責任中心

35、不同管理控制方式與重點不同,責任中心,,利潤中心,,投資中心,,,,標準成本中心,,費用中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確責任中心是管理控制的前提（二）,標準成本中心,投入與產出之間關系能夠進行量化衡量的責任中心。如煤炭生產部門、班組。,費用中心,產出不能用財務指標來衡量，投入和產出之間沒有密切關系的責任中心。如企業(yè)行政管理、研發(fā)、銷售部門。,利潤中心,能夠控制經營成本與收入，但無權決定資產投

36、資水平，可以利潤評價其業(yè)績的責任中心。,投資中心,既擁有企業(yè)日常經營決策權，以擁有投資決策權的責任中心。衡量其業(yè)績不僅包括利潤指標，而且包括資產收益指標。,明確責任中心是管理控制的前提（三）,標準成本中心考核指標,對其全部可控成本負責，考核其在既定產品質量與數(shù)量條件下的標準成本,費用中心考核指標,業(yè)績涉及預算、工作質量與服務水平。工作質量與服務水平難以衡量。通常使用預算評價其成本控制業(yè)績，預算一般可考察同行支出水平來確定。,投資中心

37、考核指標,稀量指標不僅包括利潤，而且將利潤與其所占資產聯(lián)系起來，通常包括投資報酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率等。,利潤中心考核指標,以利潤為核心的指標體系進行考核，同時以一定的非貨幣性衡量方法作為補充。,超越集團責任中心略圖,圖示利潤中心——成本中心——費用中心——,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設,,母子公司控制,,子公司管理控

38、制,集團公司對所屬子公司的管理控制主要從人事、財務、權限、信息、業(yè)績考核與激勵等五個方面來考慮,業(yè)績控制依據(jù)計劃指標對子公司業(yè)績進行考核激勵,人事控制控制子公司的關鍵人員,權限控制限制子公司經營管理權,財務控制統(tǒng)一財務制度控制關鍵環(huán)節(jié),信息控制建立信息系統(tǒng)，保證子公司信息上達通暢,,業(yè)績考核主要內容,,考核指標體系,,定量指標,,定性指標,,,,,市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、市場增長率等,收益指標：收入（主營業(yè)務）、利潤

39、等,盈利能力指標：總資產報酬率、凈資產收益率、成本費用利潤率等,財務風險指標：流動比率、負債比率、貸款償還率等,營運指標：銷售利潤率、資產周轉率、應收帳款周轉率、勞動生產率等,成長能力指標：銷售收入增長率、利潤增長率、設備新舊系數(shù)、研發(fā)投入比率,員工吸引力指標：人均收入增長率等,評價經營管理方面非量化因素，如人員素質、創(chuàng)新能力、產品市場競爭力等,,,,,,,,,,,,,人事、權限、財務與信息控制的主要內容,人事控制,人事選任：控制董事、

40、監(jiān)事、CEO、財務負責人及其它關鍵人員的選派、任免關鍵人員的考核激勵方式設計,權限控制,控制子公司的重大決策行為控制的權限：對外投資權、資本性支出權、重大資產處置權、重大合同、擔保、重大信用政策、年度預算、重大技改基建等,財務控制,統(tǒng)一財務管理制度，控制子公司財務部門控制資金管理、預算、審計等財務管理的關鍵環(huán)節(jié),信息控制,財務報告制度、統(tǒng)計制度、管理報告制度定期述職制度,超越集團公司對煤礦系統(tǒng)的管理控制,人事控制,集團委派總經理

41、、副總經理、財務負責人，中層管理人員由子公司聘任,權限控制,下放日常經營管理權，包括流動資金使用權、考核獎懲權，集團控制重大決策權、價格決定權、薪酬標準制訂權等,業(yè)績控制,業(yè)績指標：產量、銷量、成本費用指標考核激勵：制訂公正合理的考核辦法，加大激勵力度,財務控制,集團制訂財務管理制度財務人員由集團委派，雙重考核加強預算與審計，適度控制資金流,信息控制,信息報告制度定期述職制度,超越集團公司對房地產系統(tǒng)的管理控制,人事控制,集團委

42、派總經理、副總經理、財務負責人，中層管理人員由子公司聘任,權限控制,下放日常經營管理權，包括資金使用權、考核獎懲權，集團控制重大決策權、薪酬標準制訂權等,業(yè)績控制,考核指標：銷售收入、利潤，工程質量與成本指標、工程進度等,財務控制,集團制訂財務管理制度財務人員由集團委派，雙重考核加強預算與審計，適度控制資金流,信息控制,信息報告制度定期述職制度,導 讀,,組織結構建議方案,法人治理結構,集團職能部門,業(yè)務單位組織體系,

43、集團管理控制體系,,,,,,,,,管理控制體系建設,,母子公司控制,,子公司管理控制,建立健全子公司內部管理控制體系是母公司實現(xiàn)有效管理控制的前提條件,執(zhí)行處理過程（黑箱）,條件輸入,結果輸出,,,母公司管理控制重點,子公司內部管理控制體系,以價值鏈為基礎建立子公司管理控制體系,,,,,利,利,潤,潤,,外部后勤,產品生產,市場營銷,,售后服務,,,財務管理,人力資源管理,基礎管理,,,明確責任中心,,明晰控制重點,,,,確定控制