向阿里巴巴學(xué)習(xí)人力資源從管理到服務(wù)

1、人力人力資源從管理到服源從管理到服務(wù)不同于大多數(shù)傳統(tǒng)制造型或服務(wù)型企業(yè)依靠簡單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”管理，又有創(chuàng)造力。這也正是互聯(lián)網(wǎng)公司在人力資源管理中面臨的最大挑戰(zhàn)：一方面，由于員工普遍受過高等教育、擁有更獨(dú)立的價(jià)值觀，如果無法使得企業(yè)文化在員工中貫徹，就難以取得他們的認(rèn)同感，就會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，員工擁有較強(qiáng)的專業(yè)能力，難免會(huì)被同行頻繁高薪“挖角”，從而影響隊(duì)伍的穩(wěn)定。騰訊自創(chuàng)立以來，無論是高層

2、，還是基層，離職率都很低，即便是創(chuàng)業(yè)元老離職了，騰訊仍會(huì)在管理團(tuán)隊(duì)名單中為他們留下“終身名譽(yù)顧問”的職位。可以說，穩(wěn)定而有競爭力的團(tuán)隊(duì)是騰訊強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力和盈利能力的保障。騰訊對(duì)于員工的認(rèn)知，正如騰訊公司高級(jí)副總裁奚丹所說：“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。”奚丹之所以有這樣的感慨，是因?yàn)樗?002年加入騰訊時(shí)，有兩件事讓他頗為驚訝：一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個(gè)年代很罕見；二是騰訊早期用

3、戶迅速增加卻還沒有找到盈利模式時(shí)，管理層為了讓員工生活有所保障，自己節(jié)衣縮食，甚至做一些兼職來為公司增加收入，改善員工的生活?？梢哉f，“人”一直是騰訊的重要命題。騰訊不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價(jià)值為依歸”的理念，在用人方面也體現(xiàn)出人本的價(jià)值觀。為了進(jìn)一步做好人的工作，騰訊要求HR要像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作。人力資源部門也會(huì)把握問卷尺度，包括將問卷定向發(fā)給相關(guān)員工，避免問卷太多、題目太多或調(diào)研對(duì)象籠統(tǒng)而給員工帶來新的麻煩。另外，我

4、們?cè)谇懊娼榻B過騰訊為了杜絕“逆乘電梯”，開展過一項(xiàng)“瑞雪行動(dòng)”，瑞雪一方面代表著“兆豐年”的美好愿景，另一方面又能凍死害蟲，象征棄惡揚(yáng)善。對(duì)此，騰訊一位HR負(fù)責(zé)人曾說：“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任、相互尊重，不把那些對(duì)社會(huì)的焦慮和抱怨帶到工作中來?！碑?dāng)然，“瑞雪行動(dòng)”通過不斷升級(jí)，從最初的文明乘梯、文明排隊(duì)等社會(huì)內(nèi)容，已經(jīng)逐漸演變到職場內(nèi)容，這不僅優(yōu)化了騰訊公司的內(nèi)部風(fēng)貌，還進(jìn)一步優(yōu)化了