文化引領(lǐng)，目標(biāo)驅(qū)動——團隊工作慣性的養(yǎng)成路徑

1、企業(yè)管理管理資源文化引源文化引領(lǐng)，目，目標(biāo)驅(qū)動標(biāo)驅(qū)動——團隊團隊工作工作慣性的養(yǎng)成路徑性的養(yǎng)成路徑從某種意義上講，文化引領(lǐng)是“道”，目標(biāo)管理是“術(shù)”，“道”和“術(shù)”的結(jié)合讓良好的團隊工作慣性有了實現(xiàn)的可能。有句話，叫做“好習(xí)慣受益一生”。對于團隊來說，通過價值觀和工作方式的磨合，形成一種有效率的工作慣性，是團隊實現(xiàn)高績效的基礎(chǔ)和前提。個人認為，文化是在模糊狀態(tài)下，團隊做出決策的基本依據(jù)。什么是被鼓勵的，什么是堅決反對的，文化通過非文字的

2、形式讓團隊成員進行行為選擇。討論時，很多人都贊同要打造專業(yè)、有凝聚力、敢于創(chuàng)新的團隊，這句話的背后，就是凡是符合提升專業(yè)、有利于強化凝聚力、有助于創(chuàng)新的嘗試，都是被鼓勵的。文化畫了一個大圈，讓團隊成員在“圈”內(nèi)自由地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。同時，文化也是紅線，是團隊的底線。如團隊要適應(yīng)公司快速變化的節(jié)奏，要適應(yīng)目標(biāo)管理、開放透明等一系列措施，讓不認同、不適應(yīng)的伙伴離開，就是我們跟據(jù)文化紅線做出的必然選擇。同時，坦率的說，很多方面還有繼續(xù)改進的

3、空間一些不職業(yè)的行為還沒有成為讓人“忌憚”的鐵律。這和我們沒有狠下心來堅持貫徹有很大關(guān)系。文化一定要獎懲并行，沒有紅線的文化，不可能長遠。目標(biāo)管理的背后，是對工作的科學(xué)分解，是保證工作落地的基本保證。要有年度目標(biāo)，要有季度目標(biāo)，要有月目標(biāo)，然后要拆分到每周。目標(biāo)要講清楚為什么，做什么，以及可以產(chǎn)出什么。細化的目標(biāo)比空泛的口號更有可落地性。對于具體工作來說，要有項目設(shè)計，要有啟動會，分工會，組織結(jié)束后，還有有復(fù)盤，有總結(jié)，有反饋。這些是具

4、體工作上的方法論，當(dāng)團隊達成共識后，團隊就能按照一定的規(guī)則持續(xù)運轉(zhuǎn)起來，而不是一事一議，臨時拍腦子。這個過程不斷完善，并不斷固化為團隊成員的工作方式，這時，團隊的工作慣性就產(chǎn)生了。讓“老人”不斷優(yōu)化工作效率，讓“新人”快速上手并保持一定水準(zhǔn)，是工作慣性顯而易見的好處。過分強調(diào)目標(biāo)過程管理也有已經(jīng)風(fēng)險，就是大公司常有的“近視病”。因為一套規(guī)則適應(yīng)了，應(yīng)用的爐火純青了，跳出來審視改進的動力就消減了。這個時候，文化的作用就凸顯出來了。如果我們

5、鼓勵創(chuàng)新，就會有人時不時地挑戰(zhàn)現(xiàn)有的流程，嘗試新的點子，這是正面的強化。相反，如果我們是守成的文化，就會造成惡性循環(huán)。工具很牛，思想沒了，是很可悲的事情。成功的團隊，一定有好的讓其成功的習(xí)慣。而團隊管理者，要做的就是在背后培養(yǎng)團隊這種習(xí)慣。有時是明確表達出來，而更多時候是通過對正確的事情表揚，對錯誤的事情糾正來讓團隊成員形成共識。企業(yè)管理管理資源文化引源文化引領(lǐng)，目，目標(biāo)驅(qū)動標(biāo)驅(qū)動——團隊團隊工作工作慣性的養(yǎng)成路徑性的養(yǎng)成路徑從某種意義

6、上講，文化引領(lǐng)是“道”，目標(biāo)管理是“術(shù)”，“道”和“術(shù)”的結(jié)合讓良好的團隊工作慣性有了實現(xiàn)的可能。有句話，叫做“好習(xí)慣受益一生”。對于團隊來說，通過價值觀和工作方式的磨合，形成一種有效率的工作慣性，是團隊實現(xiàn)高績效的基礎(chǔ)和前提。個人認為，文化是在模糊狀態(tài)下，團隊做出決策的基本依據(jù)。什么是被鼓勵的，什么是堅決反對的，文化通過非文字的形式讓團隊成員進行行為選擇。討論時，很多人都贊同要打造專業(yè)、有凝聚力、敢于創(chuàng)新的團隊，這句話的背后，就是凡是

7、符合提升專業(yè)、有利于強化凝聚力、有助于創(chuàng)新的嘗試，都是被鼓勵的。文化畫了一個大圈，讓團隊成員在“圈”內(nèi)自由地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。同時，文化也是紅線，是團隊的底線。如團隊要適應(yīng)公司快速變化的節(jié)奏，要適應(yīng)目標(biāo)管理、開放透明等一系列措施，讓不認同、不適應(yīng)的伙伴離開，就是我們跟據(jù)文化紅線做出的必然選擇。同時，坦率的說，很多方面還有繼續(xù)改進的空間一些不職業(yè)的行為還沒有成為讓人“忌憚”的鐵律。這和我們沒有狠下心來堅持貫徹有很大關(guān)系。文化一定要獎懲并行

8、，沒有紅線的文化，不可能長遠。目標(biāo)管理的背后，是對工作的科學(xué)分解，是保證工作落地的基本保證。要有年度目標(biāo)，要有季度目標(biāo)，要有月目標(biāo)，然后要拆分到每周。目標(biāo)要講清楚為什么，做什么，以及可以產(chǎn)出什么。細化的目標(biāo)比空泛的口號更有可落地性。對于具體工作來說，要有項目設(shè)計，要有啟動會，分工會，組織結(jié)束后，還有有復(fù)盤，有總結(jié)，有反饋。這些是具體工作上的方法論，當(dāng)團隊達成共識后，團隊就能按照一定的規(guī)則持續(xù)運轉(zhuǎn)起來，而不是一事一議，臨時拍腦子。這個過程

9、不斷完善，并不斷固化為團隊成員的工作方式，這時，團隊的工作慣性就產(chǎn)生了。讓“老人”不斷優(yōu)化工作效率，讓“新人”快速上手并保持一定水準(zhǔn)，是工作慣性顯而易見的好處。過分強調(diào)目標(biāo)過程管理也有已經(jīng)風(fēng)險，就是大公司常有的“近視病”。因為一套規(guī)則適應(yīng)了，應(yīng)用的爐火純青了，跳出來審視改進的動力就消減了。這個時候，文化的作用就凸顯出來了。如果我們鼓勵創(chuàng)新，就會有人時不時地挑戰(zhàn)現(xiàn)有的流程，嘗試新的點子，這是正面的強化。相反，如果我們是守成的文化，就會造成