萬達廣場專題研究（總結(jié)）

1、萬達廣場［城市綜合體］專題研究（初稿）木一杰（2011年6月）,,,主要內(nèi)容,第一部分：發(fā)展概況萬達集團 第二部分：萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變 1.1、第一代產(chǎn)品：單體店選址及分析 1.2、單體店的開發(fā)與營銷模式 2.1、第二代產(chǎn)品：組合店選址及分析 2.2、組合

2、店的開發(fā)與營銷模式 3.1、第三代產(chǎn)品：城市綜合體選址及分析 3.2、城市綜合體的開發(fā)與營銷模式 附：萬達廣場三代產(chǎn)品轉(zhuǎn)變對比 第三部分：萬達第三代產(chǎn)品（城市綜合體）成功與不足分析,第一部分：萬達集團發(fā)展概況,1、總體概況大連萬達集團成立于1988年，經(jīng)過23年發(fā)展，萬達集團成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級

3、酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元。2008年萬達集團納稅近14億元，被中國銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行兩家總行評為“A 類重點大客戶”， 全國只有不到 50 家各行業(yè)企業(yè)獲得這個待遇。并開創(chuàng)全國獨有的“訂單式商業(yè)地”產(chǎn)開發(fā)模式。從商業(yè)地產(chǎn)項目的規(guī)模、發(fā)展前景看，為國內(nèi)最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。開發(fā)項目經(jīng)歷了第一代到現(xiàn)在的第三代，總計在全國達到40多個，已開業(yè)19個萬達廣場，在建12個，明確

4、的項目儲備9個。已經(jīng)建成的持有的收租物業(yè)面積合計達300多萬平方米，其中建成商業(yè)面積為600萬平方米，建成五星級酒店面積為26萬平方米，寫字樓近20萬平方米。,萬達集團發(fā)展概況,2、開發(fā)項目方向與目標主要分布在國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟發(fā)達的一、二線城市的核心地段，第一、二代產(chǎn)品均選擇省會或中心城市布局。第三代轉(zhuǎn)向城市副中心、城市開發(fā)區(qū)、CBD。2003年宏觀調(diào)控之前，萬達就已經(jīng)進入到長江三角和其他地區(qū)，同時萬達有意識的把發(fā)展重點轉(zhuǎn)向了中

5、部和西部，如成都、重慶、武漢、南昌。從2008年、2009年以后，萬達對北京、上海等重點城市仍始終加大投資，同時對環(huán)渤海地區(qū)的市場也比較關(guān)注，可謂全國拓展。3、明確的產(chǎn)品定位中端定位：滿足中端群體的消費需求。保證70%的受眾品牌商家：70%的品牌受到70%消費者的喜愛。快速復(fù)制：統(tǒng)一采用標準化實現(xiàn)快速復(fù)制。,第二部分：萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,1.1、第一代產(chǎn)品：單體店選址及分析 第一代的純商業(yè)產(chǎn)品選址在省會城市的

6、最核心區(qū)－黃金商圈。,分析原因如下：一、面積不大：均為單體結(jié)構(gòu)店，建面一般均在4.3－6萬m2。二、性質(zhì)相似于傳統(tǒng)的百貨公司店：業(yè)態(tài)功能單一，主要滿足消費者購物需求，缺乏市場競爭力，所以只能選址在城市的核心區(qū)。三、營銷模式采取租售結(jié) 合，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分離，無法實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃與管理，自持租賃物業(yè)價值不高，整體投資回報周期長、回報4－5%率很低。,萬達第一代產(chǎn)品：單體店例圖,萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,1.2、單

7、體店的開發(fā)與營銷模式選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段。業(yè)態(tài)：單體商業(yè)樓，地下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場，一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。 規(guī)模：占地面積1.2-2萬平 ，建面5 萬平方米左右。商戶：萬達獨特的“訂單式商業(yè)” 為其吸引了國際知名的商業(yè)企業(yè)進駐經(jīng)營， 如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對于萬達商業(yè)廣場的消費人流的吸引起到了顯著的貢獻，也構(gòu)成了萬達商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢。招商要

8、點：利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力， 同時與時代華納等機構(gòu)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，投資于購物中心，然后將黃金鋪位高價分零出售。 享受政策：作為國內(nèi)較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商， 各地的政府都表現(xiàn)出極大的熱情，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達進駐。 案例：長春、長沙、南昌、青島,第二部分：萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,2.1、第二代產(chǎn)品：組合店選址及分析

9、 第二代的組合店產(chǎn)品選址與第一代基本沒有變化，同樣選擇在城市的最核心商圈。,分析原因如下：一、面積相對加大：均為組合店構(gòu)成，建面一般均在10－15萬m2。二、性質(zhì)相似于shopping mall：業(yè)態(tài)功能所增多，主要滿足消費者以購物為主的一站式需求，較具市場競爭力，同樣只能選址在城市的核心區(qū)。三、營銷模式仍然采取租售結(jié)合，只是將銷售商鋪與自持商鋪產(chǎn)權(quán)扁平化分離，看似實現(xiàn)了各自的統(tǒng)一規(guī)劃與管理。然而，由于在相互獨立卻又沒有考

10、慮相互的人流共享，同樣導(dǎo)致自持租賃物業(yè)價值不高，整體投資回報周期長、回報率5－6%很低。,萬達第二代產(chǎn)品：組合店例圖,萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,2.2、組合店的開發(fā)與營銷模式選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段。建筑、業(yè)態(tài)：單體組合式。百貨、超市、建材、影院。 規(guī)模：占地面積5萬平左右，建筑面積10—15 萬平方米。經(jīng)營方式：若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)。 劣勢總結(jié)： 一、沒有室內(nèi)步行街，整個項目沒

11、有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂，人流動線設(shè)計不合理。 二、純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。 三、零售類比例偏大，占總經(jīng)營面積 80％以上。 四、更加嚴重的問題是沒有考慮的南北方氣候的差異，室外或者商業(yè)街的設(shè)計沒有檔風(fēng)遮雨的設(shè)施， 導(dǎo)致冬季根本沒有人去逛街的可怕境地。

12、 案例：沈陽、天津,萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,3.1、第三代產(chǎn)品：城市綜合體選址及分析 第三代產(chǎn)品－城市綜合體.其實是從2003年沈陽太原街之后開始，總建筑面積基本在約30-100萬平方米間，石家莊達到190萬平方米。選址更多在城市副中心或新開發(fā)區(qū)的中心。 分析變化原因： 1 、中心城市的核心商圈萬達已基本布局

13、了，開始選擇次級商圈發(fā)展。 2 、城市核心商圈土地十分稀缺，競爭激烈及高額的土地成本，而城市副中心及新 區(qū)土地成本較低。 3 、城市副中心及新區(qū)規(guī)劃起點高，城市配套好，適合營造高品質(zhì)的項目。 4 、中國城市的一個重要特征是中高收入群體向副中心或新區(qū)轉(zhuǎn)移，從而為開發(fā)物業(yè)項目實現(xiàn)較好的消費基礎(chǔ)。 5 、城市副中心及新區(qū)的土地一般規(guī)模較大， 可以開發(fā)多種產(chǎn)品，降低開發(fā)險。 6 、城市副中心及新區(qū)的開發(fā)項目投入

14、成本較低，升值潛力較大。 7 、在城市副中心及新區(qū)開發(fā)大型綜合體，可以獲得政府較好的政策優(yōu)惠。,萬達第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,萬達第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,萬達第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,,萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,3.2、萬達城市綜合體的開發(fā)與營銷模式選址：城市副中心、城市開發(fā)區(qū)、CBD。建筑與業(yè)態(tài)：大型城市綜合體，盒子+街區(qū)+高層，引入步行街。百貨、超市、 家電、美食、影院、星級酒店、高端寫字樓、高尚住宅、

15、SOHO。 規(guī)模：占地面積10-50萬平方米 ，建面30—100 萬平方米。（個別達到190萬平方米）經(jīng)營方式：核心商業(yè)部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與商業(yè)步行街、 寫字樓的銷售，有效解決了資金支持問題。真正實施了“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商 業(yè)經(jīng)營”模式。 案例：北京、上海、寧波、成都、廣州,萬達廣場三代產(chǎn)品

16、轉(zhuǎn)變對比,第三部分：萬達第三代產(chǎn)（城市綜合體）成功與不足分析,根據(jù)本人曾經(jīng)在萬達的經(jīng)歷，以及對萬達8年來發(fā)展的觀察與跟蹤了解，總結(jié)出 萬達的成功經(jīng)驗與存在的問題，其核心問題表現(xiàn)在以下方面： 一、十大成功要素 1、準確的目標市場選址與拓地能力； 6、高效的建設(shè)速度能力； 2、科學(xué)合理的功能規(guī)劃能力； 7、穩(wěn)定的現(xiàn)金流保障渠道；

17、 3、商業(yè)法則的科學(xué)設(shè)計能力； 8、良好的政府公共關(guān)系； 4、市場導(dǎo)向的租售策略； 9、專業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營管理團隊； 5、訂單式的招商能力； 10、萬達良好的品牌效應(yīng)。,一、十大成功要素,1、準確的目標市場選址與拓地能力； 第一、二代主要選址省會城市的核心成熟商圈地段。第三代轉(zhuǎn)向城市副中心、城市開

18、發(fā)區(qū)、CBD。2、科學(xué)合理的功能規(guī)劃能力； 以購物中心和商業(yè)街為核心規(guī)劃，輔助配套寫字樓、酒店、公寓住宅。并且根據(jù)不同的市場細分和需求，合理分配功能的占比。 一般規(guī)律為：商業(yè)：寫字樓：酒店：公寓＝40%：20%：5%：35%。3、商業(yè)法則的科學(xué)設(shè)計能力； 合理布局可銷售商鋪與購物中心自持部分的相對獨立又緊密銜接的商業(yè)人流共享法則，特別是利用商業(yè)步行街把各個主力店有機的銜接與貫通。讓商業(yè)街真正起到了“靈魂的紐帶”作用

19、。 4、市場導(dǎo)向的租售策略； 采取商業(yè)部分20%銷售、寫字樓、公寓全部銷售。其中商業(yè)的購物中心占比80%、酒店只租不售，通過自持經(jīng)營保持長期所有權(quán)。及商業(yè)采取20：80定律。已銷售商鋪的年回報率由原來的4－5%上升到現(xiàn)在的8－10%。,一、十大成功要素,5、訂單式的招商能力； 萬達集團的核心開發(fā)模式是“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即與世界500強的零售商簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，通過與合作伙伴的共同開拓、技術(shù)對接、先租后建來開發(fā)，從而實現(xiàn)加

20、快拓展與有效降低風(fēng)險。該商業(yè)開發(fā)模式經(jīng)過10多年的發(fā)展，已成為典型的萬達模式，可以借鑒，但暫時難以簡單復(fù)制或超越。6、高效的建設(shè)速度能力； 成功的標準化模式，實現(xiàn)快速復(fù)制。萬達在全國開發(fā)建設(shè)的速度突飛猛進。7、穩(wěn)定的現(xiàn)金流保障渠道； 具體體現(xiàn)在以下方面：資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。,一、十大成功

21、要素,“以售養(yǎng)租”、“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的低租金以達到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標。以售養(yǎng)租的做法很多公司都有，萬達的優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約 20% 由萬達直接投資——“銷售利潤 + 內(nèi)部資金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約 60% 投資向項目當?shù)劂y行貸款；另 20% 左右由主力店企業(yè)自己投資——如沃爾瑪，前臺、后臺、

22、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設(shè)計投資。銀行資金：從萬達的開發(fā)項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。萬達集團與國內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關(guān)系。央行金融管理部門金融司把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。萬達已經(jīng)分別與中國銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對總授信” 的協(xié)議。所謂“總對總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)

23、簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。,一、十大成功要素,國內(nèi)私募：與麥格理在 2005 年完成的 9 項商業(yè)物業(yè)的 24% 股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達32 億元。配合 A 股上市進程，與建銀國際已完成的股權(quán)私募，具體金額不詳（有調(diào)研信息為 10 億元左右），未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。海外融資渠道 ：在證券市場融資渠道和境外融資渠道上，萬達的探索目前仍未取

24、得實質(zhì)性突破。2006 年籌備的香港 REITs ，最終失利。同時，2006 年與麥格理合作成功發(fā)行 CMBS ，雖然未對萬達提供現(xiàn)實的資金支持，但萬達部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包” 的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。 銷售回款對現(xiàn)金流的支撐 ：對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內(nèi)部給予“生命線” 的定位，提升到“長發(fā)展戰(zhàn)略支持” 的高度。對銷售回款的重視，不僅僅關(guān)乎現(xiàn)金流問題，時也關(guān)系萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的投資回報率，是目前萬達商業(yè)

25、地產(chǎn)模式的核心構(gòu)之一。 信托融資：2009 年萬達嘗試信托融資，國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12% 左右， 明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本。,一、十大成功要素,8、良好的政府公共關(guān)系； 董事長王健林以及核心骨干團隊擁有高素質(zhì)、高效率的公共能力，特別是走上層路線的水平發(fā)揮的淋漓盡致。9、專業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營管理團隊； 萬達在人力資源戰(zhàn)略方面可謂廣納人才，同時也不斷的儲備與篩選人才。在商業(yè)管理上既有總部

26、的商管公司，又有各個地區(qū)商業(yè)廣場以總經(jīng)理負責制的獨立公司，可謂雙管齊下。并且不斷總結(jié)與積累了一套標準化的統(tǒng)一經(jīng)驗管理模式。10、萬達良好的品牌效應(yīng)。 萬達憑借第一個大規(guī)模的開發(fā)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)集團公司，以及十幾年的成功與失敗的總結(jié)，不斷的維系企業(yè)品牌。目前，基本實現(xiàn)了中國排名第一的商業(yè)地產(chǎn)大鱷。,二、三大不足方面,1、商業(yè)規(guī)劃中檔次定位需要調(diào)整； 以沃爾瑪、萬千百貨、百安居、百盛、大食代、國美、蘇寧為主力店作

27、 為購物中心主體，其消費檔次基本屬于中檔次，因此已銷售鋪位商業(yè)街的檔次必須與之匹配。 2、各個功能組合規(guī)劃體量占比不能死搬硬套，需要遵循市場可接受程度； 商業(yè)體量需要針對不同地域情況進行細分，滿足一定輻射范圍的消費需求考慮商業(yè)體量大小，效應(yīng)最大化為最佳。 3、需要思考除萬千百貨以外，如何去發(fā)展與建立屬于自己的其他幾大主商家。,,可參考與借鑒核心內(nèi)容： 1、萬達第三代綜合體的目標選址

28、范圍和方式值得借鑒和參考 2、項目的差異化規(guī)模定位和功能組合值得探討 3、各功能業(yè)態(tài)的配比可視為本案市場借鑒和參考依據(jù) 4、商業(yè)的租售模式及租售比值得參考和研究 5、各個業(yè)態(tài)在綜合體中的功能定位和影響作用可為本案所借鑒 6、代表性萬達廣場的建筑設(shè)計和規(guī)劃特點具有參考價值 7、萬達第三代綜合體的一系列標準化模式