組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)制度控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1、組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)制度控制：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的體制組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)制度控制：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的體制保障保障財(cái)務(wù)控制與組織結(jié)構(gòu)不僅在內(nèi)容上有交叉，而且存在互動(dòng)關(guān)系。以財(cái)務(wù)權(quán)力與責(zé)任為核心、健全且得到嚴(yán)格實(shí)施的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)科學(xué)、有效地實(shí)施財(cái)務(wù)控制、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的制度基礎(chǔ)和前提條件。基于此，本章從企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵入手，深入剖析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，提出優(yōu)化現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、改革財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建議，尤其對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)廣泛采用的財(cái)

2、務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行了深入思考。在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)論述企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)的基本原則和具體內(nèi)容，并對(duì)資金集中控制制度的具體模式及選擇進(jìn)行重點(diǎn)探討。5.15.1企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)控制企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)與安排，尤其是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有助于加大財(cái)務(wù)控制的力度。與一般企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相比，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，在集團(tuán)管理中的地位也更加重要。5.1.15.1.1企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵1）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的

3、含義與類(lèi)型）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義與類(lèi)型組織是指為達(dá)到某些特定目標(biāo)，由分工與合作以及不同層次的權(quán)力合作人而構(gòu)成的人的集合（席酋民等，2003）。如果將組織的構(gòu)成要素稱(chēng)作“機(jī)構(gòu)”，“結(jié)構(gòu)”就是由這些構(gòu)成要素及其相互關(guān)系所共同形成的。因而，組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成要素及其之間所確立的關(guān)系形式或框架。相應(yīng)的，企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)就是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)、部門(mén)、人員的構(gòu)成，以及這些企業(yè)、部門(mén)、人員之間的關(guān)系形式或框架。組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理，直接

4、影響企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與效益，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的變化而變化，其本身也具有多樣性的特征。按照威廉姆斯的分類(lèi)法，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本形式有U型、H型和M型三種。（1）U型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（utilitystructure）也稱(chēng)一元結(jié)構(gòu)，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的職能（如研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等）設(shè)置集團(tuán)內(nèi)部二級(jí)組織單位，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，并由集團(tuán)公司

5、將經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力高度集中起來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖51）。在這種組織模式下，集團(tuán)各子公司均不可能成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心，只有集團(tuán)公司才是唯一真正的利潤(rùn)中心。以職能分工為基礎(chǔ)，高度統(tǒng)一化、集權(quán)化是其典型特圖5252H型組織結(jié)構(gòu)圖型組織結(jié)構(gòu)圖H型結(jié)構(gòu)使集團(tuán)母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理，子公司便有了較大的獨(dú)立性和自由度，對(duì)提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性、規(guī)避和分散集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。然而，由于集團(tuán)母公司只能通過(guò)股權(quán)間接管理子公司，集團(tuán)

6、的整體戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等便難以向子公司貫徹實(shí)施。母子公司各自獨(dú)立核算，除董事兼任以外，母公司各職能部門(mén)并不直接為予公司提供服務(wù)，子公司便難以利用集團(tuán)母公司的參謀人員，母公司也無(wú)力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出恰當(dāng)評(píng)價(jià)，使管理成本上升、管理效率下降。（3）M型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure）也稱(chēng)事業(yè)部制，是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位事業(yè)

7、部，由多個(gè)事業(yè)部與母公司之間的行政管理關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一種組織結(jié)構(gòu)形式（見(jiàn)圖53），在西方國(guó)家的大公司中被普遍應(yīng)用。圖5353M型組織結(jié)構(gòu)圖型組織結(jié)構(gòu)圖在M型結(jié)構(gòu)下，各事業(yè)部雖然不具有法人地位，但可以獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。不同事業(yè)部的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé)，集團(tuán)母公司高層管理人員得以從繁瑣的日常管理工作中解放出來(lái)，能夠集中精力研究有關(guān)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)的重大問(wèn)題，能夠有時(shí)間和精力去評(píng)價(jià)、監(jiān)控各事業(yè)部的工作，從而促進(jìn)