王家榮激勵的遲延效應及其分析

1、電話營銷專家電話營銷專家——王家榮王家榮整理整理電話營銷培訓網電話營銷培訓網歡迎交流歡迎交流1009激勵的遲延效應及其分析激勵的遲延效應及其分析?江旭高山行??（西安交通大學管理學院，710049）摘要激勵是管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應當適時，遲延激勵會帶來負的效應。本文通過構建遲延激勵的博弈模型和運用經濟學中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應產生的原因，并在此基礎上，提出了遲延效

2、應的防范措施。關鍵詞遲延激勵遲延效應博弈模型邊際分析1引言一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產率[1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，

3、而在激勵之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實說明了激勵的重要性[2]。獎金的使用（支付給產量超過預定標準的員工的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（FrederickTayl）在19世紀晚期推廣使用的[3]。一個有趣的事實是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認為，應找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家

4、們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實現(xiàn)組織目標而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應當適時，這不僅有利于讓員工重復所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實生活中經常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務后，管理人員卻借口其他原因推遲對

5、員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴，這就會產生激勵的遲延效應問題。遲延激勵在現(xiàn)實生活中很普遍，后果也比較嚴重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國內外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經濟學研究。本文就試圖運用經濟學的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲?國家自然科學基金（70072024）和西安交大在職博士基金

6、資助項目（No.BS031）??江旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學管理學院碩士研究生。高山行，1963年出生，博士，副教授。主要研究方向：國際技術貿易、知識產權法、企業(yè)法律制度。電話營銷專家電話營銷專家——王家榮王家榮整理整理電話營銷培訓網電話營銷培訓網歡迎交流歡迎交流1011能有反作用的結論。以上述的博弈模型為基礎來考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。表1員工的總得益與邊際得益激勵員工總得益員工邊際得益無

7、激勵適時激勵第一次遲延第二次遲延第三次遲延257763201在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因為

8、這是第一次遲延，員工認為得到領導下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認為有被獎勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產生了一種逆反心理，