_比馬龍效應_與適度激勵

1、鄉(xiāng)茸冬龍牛終拼美一井葬灘莽蒸蒸謹姚撰哥一篷色續(xù)邀一—一一—一?一一?一?????????一一?—???一?一‘?一一?一??一一編?品獻尚、一幣佑一二一?招‘?涌東旅弓與運度激勵瓢人若期待別人對自己有好印象就會認真地表現(xiàn)良好行為?若期待別人討厭自已就會隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍效應。”現(xiàn)代管理科學研究表明如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)甚至無事可干那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇的挫折感極有可能失去原有的抱負甚至產(chǎn)生抵觸情緒進而離開他最初的

2、組織。因此任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公可的“中級人才觀”以及“讓?級人做?級事”等都是高期望式激勵這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應”的具體實踐。一些企業(yè)甚至認為“擔子壓出一流人才”其實在應用“比馬龍效應”時必須配置一整套適度激勵機制否則便會適得其反。“高期望”人比龍人像龍讓人比成龍自己就會像龍一樣地表現(xiàn)反之被比成馬會像馬一樣地反應。換句話說高期待就有高表現(xiàn)低期待會

3、有低成就。基于此現(xiàn)象企業(yè)領(lǐng)導者若是把干部“比龍”人力資源就可極大化。日本東芝株式會社社長土光敏夫在總結(jié)該企業(yè)用人方面的成功經(jīng)驗時對這種“壓擔子育才法”推崇有加。他認為當一個人能挑??公斤而你只給他??公斤或??公斤時不僅其能力難以發(fā)揮而且會使他感到你不信任他從而喪失積極性和主動性。而當承擔的“擔子”超過他的載荷能力時便會使他全力以赴想方設法地提高自己、克服團難。更重要的是被委以重任者會因此感受到領(lǐng)導對他的信任從而激發(fā)出“士為知己者死”的

4、獻身精神不遺余力地干好工作。正是憑著這種用人理念土光敏夫為東芝公司培養(yǎng)了一大批人才為東芝的成功奠定了基礎。領(lǐng)導者也必須了解“比馬龍效應”不見得會讓每個人都有高表現(xiàn)甚至有的人自認為“寵愛在一身”反而驕縱難馴。因而必須有個監(jiān)督機制讓自侍而驕者知道、知勢、明理才能產(chǎn)生“比馬龍”在領(lǐng)導上的最佳效果。物極必反激勵必須適度真理再前進一步就是謬誤我們在利用“比馬龍效應”的同時必須瞥惕過度激勵。從經(jīng)濟學的角度看任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象最終

5、甚至出現(xiàn)負效益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的激勵也不可能是萬能的收益遞減現(xiàn)象必然存在。曾被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)某公司?位銷售副總監(jiān)集體跳槽事件正說明了“過度激勵”的后果此次事件的發(fā)生雖說有外部原因但究其根本原因雇主和雇員雙方一致認為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉?個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān)而不管其銷售額的增長速度、各個小組的實力不同等因素。在這樣的壓力下

6、人員要保持穩(wěn)定是不可能的。人才擱擔子或者人才流失對企業(yè)是不利的直接彰響到企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強的競爭能力終將在競爭中敗北。因為人員的過快流失意味有企業(yè)組織的學習曲線屢屢被打斷沒有持續(xù)的上升換言之經(jīng)驗作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失難以積累起來形不成穩(wěn)固的核心能力。’?匕馬龍效應”是一柄雙刃劍既可以是很好的工具也可能傷及自身。許多管理者存在這種錯誤的觀點?即壓力越大動力越大因而成績越大殊不知過度

7、的壓力會使員工的業(yè)績適得其反壓力大即期望高?期望低則壓力小。由壓力與績效的大系我們可以推出期望與績效的關(guān)系。在期望低的情況下工作沒有挑戰(zhàn)性意義也不大不能激發(fā)員工發(fā)揮最佳的水平因而績效較低?當期望過高時壓力過大引起員工的焦慮和不安生怕做不好有負眾望工作績效也不會好?只有期望適度時充分激發(fā)了員工的潛能工作績效才能處于最佳狀態(tài)。管理者在激勵員工時期望不要太低也不要過分這樣就需要管理者能把握適度的原則。另外避免過分期望而走入激勵誤區(qū)。在加壓與降

8、壓之間構(gòu)建“平衡木”“比馬龍效應”是一種高期望式的激勵對于員工而言如果僅僅考慮“力能所及”量才而用那么人力資源管理效益將永遠停留在一個較低的水平上而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用讓?級人做?級事可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力但是隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導員工釋放壓力就難以實現(xiàn)“比馬龍效應”。如果人才在抱怨現(xiàn)代工作和生活的壓力太大快被“逼瘋”了時組織應當立刻采取措施因為人才心理的“壓力閥”不僅只操在他自己手里也操在組織手里。是“加

9、壓”還是“減壓”直接關(guān)系著人才的去留。人才對情緒的處理有三種方式?壓抑、放任和恰當?shù)乇磉_。前兩者是“加壓”的方式“減壓”的方式就是恰當?shù)乇磉_情緒。人才對問題的態(tài)度也有兩種方式?遇到問題是繞開走、拖拉、依賴他人、猶豫不決還是勇敢面對、立即行動?前者在短時間內(nèi)可以減輕你的壓力感后者卻是長遠的減壓方法。管理人才的情緒預防人才“心的感冒”是靠一點一滴的潛移默化來實現(xiàn)的。柯達公司不僅善于生產(chǎn)留下人們美好形象的膠卷而且也建造了平抑人才情緒的“幽默房

10、”。該公司在紐約為?萬員工建造了?個“幽默房”。其中一個是圖書室內(nèi)有各種笑話書、卡通書以及幽默內(nèi)容的光盤、錄像帶和錄音帶?一個是能容納約加?人的會議廳斤內(nèi)布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照?一個是玩具房里面有各種各樣宣泄壓力的器具比如以某某人的形象設計的吊袋員工可以在里面摔東西而不必賠償?一個是高科技房配備有各種計算機軟件和供私人使用的計算機這些設施可以幫助員工放松神經(jīng)緩解壓力。通用電氣公司的經(jīng)理和各層次人才有很多人采用“靜

11、默沉思”法保持心理寧靜消除神經(jīng)緊張而造成的不安。此前通用電氣普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病雖長期執(zhí)行但見效甚微許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學心理和體育治療研究所發(fā)明了包括瑜咖、冥想、端坐不動等內(nèi)容的“靜默沉思”法通用電氣就向員工推薦這種方法公司還聘請了專門的默思輔導員來指導員工苦練這種方法。這種方法實施后公詞的精神疾病治療費用減少了???備分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高有些

12、分公司安排?名一天工作??—??」、時的經(jīng)理人員參加靜默活動結(jié)果其工作熱情普遍高漲精神也格外飽滿。責任編輯?常紅鄉(xiāng)茸冬龍牛終拼美一井葬灘莽蒸蒸謹姚撰哥一篷色續(xù)邀一—一一—一?一一?一?????????一一?—???一?一‘?一一?一??一一編?品獻尚、一幣佑一二一?招‘?涌東旅弓與運度激勵瓢人若期待別人對自己有好印象就會認真地表現(xiàn)良好行為?若期待別人討厭自已就會隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍效應。”現(xiàn)代管理科學研究表明如果一個人長期不

13、能面臨挑戰(zhàn)甚至無事可干那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇的挫折感極有可能失去原有的抱負甚至產(chǎn)生抵觸情緒進而離開他最初的組織。因此任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公可的“中級人才觀”以及“讓?級人做?級事”等都是高期望式激勵這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應”的具體實踐。一些企業(yè)甚至認為“擔子壓出一流人才”其實在應用“比馬龍效應”時必須配置一整套適度激勵機制否則便會適得其反。“高

14、期望”人比龍人像龍讓人比成龍自己就會像龍一樣地表現(xiàn)反之被比成馬會像馬一樣地反應。換句話說高期待就有高表現(xiàn)低期待會有低成就?；诖爽F(xiàn)象企業(yè)領(lǐng)導者若是把干部“比龍”人力資源就可極大化。日本東芝株式會社社長土光敏夫在總結(jié)該企業(yè)用人方面的成功經(jīng)驗時對這種“壓擔子育才法”推崇有加。他認為當一個人能挑??公斤而你只給他??公斤或??公斤時不僅其能力難以發(fā)揮而且會使他感到你不信任他從而喪失積極性和主動性。而當承擔的“擔子”超過他的載荷能力時便會使他全

15、力以赴想方設法地提高自己、克服團難。更重要的是被委以重任者會因此感受到領(lǐng)導對他的信任從而激發(fā)出“士為知己者死”的獻身精神不遺余力地干好工作。正是憑著這種用人理念土光敏夫為東芝公司培養(yǎng)了一大批人才為東芝的成功奠定了基礎。領(lǐng)導者也必須了解“比馬龍效應”不見得會讓每個人都有高表現(xiàn)甚至有的人自認為“寵愛在一身”反而驕縱難馴。因而必須有個監(jiān)督機制讓自侍而驕者知道、知勢、明理才能產(chǎn)生“比馬龍”在領(lǐng)導上的最佳效果。物極必反激勵必須適度真理再前進一步就

16、是謬誤我們在利用“比馬龍效應”的同時必須瞥惕過度激勵。從經(jīng)濟學的角度看任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象最終甚至出現(xiàn)負效益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的激勵也不可能是萬能的收益遞減現(xiàn)象必然存在。曾被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)某公司?位銷售副總監(jiān)集體跳槽事件正說明了“過度激勵”的后果此次事件的發(fā)生雖說有外部原因但究其根本原因雇主和雇員雙方一致認為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉

17、?個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān)而不管其銷售額的增長速度、各個小組的實力不同等因素。在這樣的壓力下人員要保持穩(wěn)定是不可能的。人才擱擔子或者人才流失對企業(yè)是不利的直接彰響到企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強的競爭能力終將在競爭中敗北。因為人員的過快流失意味有企業(yè)組織的學習曲線屢屢被打斷沒有持續(xù)的上升換言之經(jīng)驗作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失難以積累起來形不成穩(wěn)固的核心能力?！?匕馬龍效應”是一

18、柄雙刃劍既可以是很好的工具也可能傷及自身。許多管理者存在這種錯誤的觀點?即壓力越大動力越大因而成績越大殊不知過度的壓力會使員工的業(yè)績適得其反壓力大即期望高?期望低則壓力小。由壓力與績效的大系我們可以推出期望與績效的關(guān)系。在期望低的情況下工作沒有挑戰(zhàn)性意義也不大不能激發(fā)員工發(fā)揮最佳的水平因而績效較低?當期望過高時壓力過大引起員工的焦慮和不安生怕做不好有負眾望工作績效也不會好?只有期望適度時充分激發(fā)了員工的潛能工作績效才能處于最佳狀態(tài)。管理

19、者在激勵員工時期望不要太低也不要過分這樣就需要管理者能把握適度的原則。另外避免過分期望而走入激勵誤區(qū)。在加壓與降壓之間構(gòu)建“平衡木”“比馬龍效應”是一種高期望式的激勵對于員工而言如果僅僅考慮“力能所及”量才而用那么人力資源管理效益將永遠停留在一個較低的水平上而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用讓?級人做?級事可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力但是隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導員工釋放壓力就難以實現(xiàn)“比馬龍效應”。如果人才在抱怨現(xiàn)代工作和生活

20、的壓力太大快被“逼瘋”了時組織應當立刻采取措施因為人才心理的“壓力閥”不僅只操在他自己手里也操在組織手里。是“加壓”還是“減壓”直接關(guān)系著人才的去留。人才對情緒的處理有三種方式?壓抑、放任和恰當?shù)乇磉_。前兩者是“加壓”的方式“減壓”的方式就是恰當?shù)乇磉_情緒。人才對問題的態(tài)度也有兩種方式?遇到問題是繞開走、拖拉、依賴他人、猶豫不決還是勇敢面對、立即行動?前者在短時間內(nèi)可以減輕你的壓力感后者卻是長遠的減壓方法。管理人才的情緒預防人才“心的感

21、冒”是靠一點一滴的潛移默化來實現(xiàn)的?？逻_公司不僅善于生產(chǎn)留下人們美好形象的膠卷而且也建造了平抑人才情緒的“幽默房”。該公司在紐約為?萬員工建造了?個“幽默房”。其中一個是圖書室內(nèi)有各種笑話書、卡通書以及幽默內(nèi)容的光盤、錄像帶和錄音帶?一個是能容納約加?人的會議廳斤內(nèi)布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照?一個是玩具房里面有各種各樣宣泄壓力的器具比如以某某人的形象設計的吊袋員工可以在里面摔東西而不必賠償?一個是高科技房配備有各種計

22、算機軟件和供私人使用的計算機這些設施可以幫助員工放松神經(jīng)緩解壓力。通用電氣公司的經(jīng)理和各層次人才有很多人采用“靜默沉思”法保持心理寧靜消除神經(jīng)緊張而造成的不安。此前通用電氣普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病雖長期執(zhí)行但見效甚微許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學心理和體育治療研究所發(fā)明了包括瑜咖、冥想、端坐不動等內(nèi)容的“靜默沉思”法通用電氣就向員工推薦這種方法公司還聘請了專門的默思輔導員