億陽融智-和利時—職位說明書寫作及kpi指標分解培訓(0716)

1、,,內(nèi)部資料 注意保密,,職位說明書寫作及KPI指標分解,2002年7月HOLLYSYS/BOW Confidential,北京和利時系統(tǒng)工程股份有限公司BEIJING HOLLYSYS Co. Ltd,Doc No:BOI-HOLLYSYS公司地址：北京市中關村海淀南路19號時代網(wǎng)絡大廈,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計分法介紹3、和利時公司的績效考核指標的設計原則,,績效考核體系與公司的組織構(gòu)架及流程體系密切相關,

2、,,信息技術,,,,,,,,,市 場 環(huán) 境,行 業(yè) 環(huán) 境,,,,,,億陽融智資訊人力資源管理體系解決方案,公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標）,組織架構(gòu),職位分析,KPI指標體系,職位評估,績效考核方案,績效考核制度及程序,激勵體系設計,業(yè)界激勵調(diào)查,任職資格設計,任職資格評估程序,培訓開發(fā)體系,招聘選拔體系,公司激勵機制（核心價值觀提煉）,整合、完善人力資源政策,公司人力資源規(guī)劃,,,,,,,

3、,,,,,,職位說明書,,,,,,,本次績效考核項目涉及到的內(nèi)容,面向產(chǎn)出的業(yè)務流程體系,,,職位體系是公司人力資源管理的基礎,人力資源管理要形成梯隊化，整個平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓、管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。,任職資格,職位說明,績效目標,資格考察,績效考核,職位評估,外部薪酬,內(nèi)部財務,薪酬福利政策及制度,人力資源開發(fā),,,,

4、,,,,,,,,,,職位體系是人力資源管理的基礎,Person,,Position,Performance,職位的任職資格是針對該職位需要什么樣的人來擔任，并不是針對目前正在擔任該職位的人來定義的。,公司的職位說明書對事不對人，在制訂公司的職位說明書的時候，要按照業(yè)務流程及部門的定位的要求來制訂。,管理者的職位說明書和任職資格其他各項工作的基礎,管理者任職資格管理和績效考核的關系,績效考核以職位承擔的關鍵業(yè)績指標來考核任職者，以點帶面；

5、任職資格積點成面?？冃Э己耸侵剡^程的結(jié)果，而任職資格認證是重結(jié)果的過程?？冃Ц倪M式的輔導過程就是任職資格提升的過程。任職資格達標是績效達標的基礎和保證。,通過職位和任職資格的建立，公司員工及各級管理者的雙重晉升制度,雙重晉升制度,職位說明書和PBC制訂的流程,公司組織構(gòu)架,以客戶為中心面向產(chǎn)出的業(yè)務流程體系,職位要求,職位說明書,公司職等/ 資源池,選拔培養(yǎng)及外招任職者,社會資源池,上級制訂任職者的PBC初稿,PBC評審,,,,,

6、,,,,職位說明書由人力資源部組織制訂，其他相關人員參與該職位的修訂，評審后由人力資源部發(fā)布,高配,低配,空降,PBC由上級制訂下級的指標，相關同級修改，報人力資源部作為各級主管進行績效考核的依據(jù),PBC中績效指標確定流程,公司KPI庫,該職位的KPI大全,本年度的KPI,制訂PBC,,,,公司年度經(jīng)營目標相關部門及業(yè)務流程對其要求個人存在的問題改進,,簽訂責任狀,,修訂責任狀,,執(zhí)行情況過程監(jiān)控及分析,,,,和利時公司職位說明書和

7、PBC（個人績效承諾）的模板,公司經(jīng)營副總裁的職位說明書：,PBC（Personal Business Commitment）個人績效承諾模板：,和利時公司職位說明書制訂規(guī)范：,職位說明書與PBC（個人績效承諾）之間的關系（一）,職位說明書是公司進行管理的基礎性文件，其對公司各職位的基礎信息、設立該職位的目的、該職位的工作職責及衡量指標、任職要求等信息進行詳細的闡明；職位說明書描述的對象是具有代表性、典型性、比較穩(wěn)定的職位，與任職者無

8、關，是公司對這個職位的描述和要求，公司一般只是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職責發(fā)生變化或者產(chǎn)生新的職位時才進行修訂；人力資源部負責組織公司職位說明書的制定，該職位的上級、同級和公司相關熟悉該職位的人參與該職位說明書的修訂，評審通過后由人力資源部發(fā)布。,職位說明書與PBC（個人績效承諾）之間的關系（二）,PBC（Personal Business Commitment）個人績效承諾，公司每年年初在職位說明書基礎上，根據(jù)整個公司的經(jīng)營計劃進行目標的分

9、解，制訂每個人的工作重點、績效目標、改進計劃等，作為季度和年度考核的依據(jù)；PBC主要來自以下幾方面：a)、年度或者上級目標的分解來的該職位的績效目標；b)、針對公司、部門或者個人存在的問題的改進目標；c)、相關部門及流程對該職位的要求；PBC由上級制定下級的指標，相關同級修改，報人力資源部，作為各級主管進行績效考核的依據(jù)。,PBC中績效考核指標選取的原則,考核指標的設立不要面面具到，希望通過考核指標解決所有問題是不可能的；選

10、擇作為考核指標不要太多，一般4-5個，立足于通過2-3個指標解決60%－80%的問題；數(shù)據(jù)的收集渠道要通暢并且管理成本要低；設計時考慮指標之間的相關性，并緊緊圍繞產(chǎn)出來及公司的可持續(xù)發(fā)展來設計；指標采用平衡計分法的方式，從財務、客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務運作及組織學習與成長四個方面來設計績效考核指標；,職位說明書和PBC評審中應該注意的問題,職位說明書的評審不是針對該職位的任職人的，是公司對該職位的要求，可以采用“畫像和拼像”的方式來制

11、訂該職位的職位說明書；PBC則是針對個人的，是根據(jù)該職位的職位說明書、任職者本人優(yōu)缺點、公司的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務流程的要求等來制訂，作為年度績效考核的依據(jù)；一個人可能在公司同時擔任幾個職位，在制訂PBC時要分不同的角色來制訂PBC，最后根據(jù)其不同角色的重要性的分配權重，確定績效目標；,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計分法介紹3、和利時公司的績效考核指標的設計原則,傳統(tǒng)的績效測評存在的誤區(qū),傳統(tǒng)的績效測評：主要是財務會計方面

12、的指標，注重的是對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能全面、動態(tài)的反映過程中的問題，不能主動的進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理的手段實現(xiàn)有機的融合。存在的問題：單純的財務指標測評公司的績效是遠遠不夠的，而且有時是不準確的。產(chǎn)品的質(zhì)量、消費者的滿意程度、市場份額、創(chuàng)新能力以及財務數(shù)據(jù)的綜合指標體系，才能綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景；,建立KPI體系的方法論：平衡計分卡不僅是一種測評體系，更是一種管理

13、工具，它把戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動,平衡計分卡：一方面通過財務角度關注短期業(yè)績，另一方面更加關注如何形成核心競爭力，確保長期的財務和競爭業(yè)績；　　KPI不僅是一個測評系統(tǒng)，也是一套戰(zhàn)略管理實施系統(tǒng)，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、成長與學習四個方面，使公司更注重于根據(jù)戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地制訂日常工作，從而把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。,公司KPI指標設立過程中普遍存在的問題,很多與KPI指標相關的問題常常在各個部門發(fā)生：沒有使用衡量指標（或不明顯）；

14、“沒有共同的愿景，因此我們?nèi)汲煌姆较蛲七M?！笔褂昧撕饬恐笜耍豢尚?；大量的考核指標是事務性的；使人迷惑的衡量指標 —— 沒能很好理解　　“請再告訴我一次EVA是什么？”清晰的衡量指標 —— 但與[公司目標]缺少一致性；　　“我們有一個很大的激勵計劃，讓X個新產(chǎn)品通過評審點Y，上市時間是Z”太多的衡量指標 —— 指向了不同的方向,KPI指標框架概述了每個指標都要確定的要素,1、目標　　定義使用該衡量指標的目的，即想要

15、通過衡量該指標及采取必要的措施來改進的事情2、定義 根據(jù)以下幾點來定義需要用該指標衡量的領域：要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公式是什么？信息來源于哪里？3、期望 概述通過使用該衡量指標的期望結(jié)果或該指標的目標,4、職責列出負責以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準備及進行匯報5、例子 舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子6、格式描述以下幾點的格式：收

16、集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報,KPI指標定義的案例：因研發(fā)質(zhì)量問題造成的成本支出,,KPI體系建立的基本思路,建立內(nèi)部流程KPI的基本思路——業(yè)務流程分析,重要的是要記住有兩類測評，一類是跨功能部門面向流程的，另一類對部門本身具體情況的測評指標。,使命和價值觀一起驅(qū)動和利時公司的戰(zhàn)略和目標，這是評價系統(tǒng)的基準,一般公司級的財務指標包含以下方面的內(nèi)容,為了財務效益，我們應該怎樣面對我們的股東呢？投資回報率 (ROI)是 _____%

17、 ?收入增長率是 _____% ?贏利增長率是 _____% ?市場份額增長率是 _____% ?,,,例如：公司常用的四大財務考核指標公司的銷售額新業(yè)務占公司銷售額的比例人均利潤增長率人均成本降低率,從一個較低的層次來看看一些項目的財經(jīng)指標,我們項目的團隊財經(jīng)指標如何？項目成本評估 (可獲得價值 ):已完成工作的預算成本 (BCWP)已完成工作的實際成本(ACWP)項目成本偏差 (BCWP-ACWP)成本效益指

18、數(shù) (CPI)項目總預算 (BAC)項目完成時成本估計 (EAC),,,例如：某項目的財務考核指標項目的利潤項目的回款預算執(zhí)行偏差率……,學習/成長標準衡量了組織氣氛和組織的自我改進情況,確定使用的學習/成長衡量標準，回答問題"為了實現(xiàn)我們的愿景，我們將如何保證我們改變和改進的能力?" 員工滿意度信息系統(tǒng)接入能力員工生產(chǎn)能力員工忠誠技能培訓 ( 任職資格的提升等),,,例如：公司在組織學習與成

19、長方面設立的指標員工滿意度任職資格的提升高級項目經(jīng)理（系統(tǒng)工程師）的比例……,顧客標準衡量了顧客是如何看待公司的產(chǎn)品和服務的,決定使用何種顧客衡量標準，并回答問題"為了實現(xiàn)我們的愿景，我們將如何面對我們的顧客?" 顧客滿意 (產(chǎn)品/服務特性、形象、購買經(jīng)驗)市場份額 (新的 &已有的)產(chǎn)品質(zhì)量顧客報告的缺陷合同交付顧客忠誠,,,,例如：公司產(chǎn)品的客戶滿意度新客戶的增加老客戶的流失率

20、……,內(nèi)部業(yè)務運作標準衡量了公司各環(huán)節(jié)的運作效率和對公司產(chǎn)出的支撐,內(nèi)部業(yè)務運作使用何種衡量標準，并回答問題“公司在哪些方面必需有所專長?” 新產(chǎn)品的開發(fā)周期計劃完成率問題的及時解決率市場投標的中標率流程符合度CMM的符合度流程優(yōu)化,,,,例如：新產(chǎn)品的開發(fā)周期計劃完成率流程符合度……,KPI分解,銷售收入KPI指標的分解,,銷售收入,,,,分產(chǎn)品的銷售收入,分客戶群的銷售收入,分區(qū)域的銷售收入,,,,,,,,,,

21、,,,,,,,,新產(chǎn)品的銷售收入,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,,研發(fā)體系的KPI分解討論,對研發(fā)目標及價值觀的正常理解是制訂KPI體系的基礎,研發(fā)價值觀 創(chuàng)造機會，縮短產(chǎn)品上市時間，促進新產(chǎn)品銷售額的增長，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，在設計中構(gòu)建質(zhì)量、成本、時間和服務優(yōu)勢，堅持客戶價值觀和市場驗收標準，提高研發(fā)管理水平，不斷增強公司的核心競爭力和潛力，拉大與主要競爭對手的差距。,案例：技術副總裁的KPI

22、指標參考,從平衡計分卡模型來探討研發(fā)體系的財務KPI,從平衡計分卡模型來探討研發(fā)體系的內(nèi)部業(yè)務運作KPI,,從平衡計分卡模型來探討研發(fā)體系的學習與成長KPI,從平衡計分卡模型來探討研發(fā)體系的客戶滿意度KPI,和利時公司的KPI庫,關鍵指標制定后需要與公司的激勵體系聯(lián)系起來,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計分法介紹3、和利時公司的績效考核指標的設計原則,績效考核的指導思想及考核指標設計原則,績效考核指導思想：績效考核是采用循序漸

23、進的方式分階段來完成，沒有設立考核指標時是以“議”為主，在考核指標建立的過程中采取“評議結(jié)合”，在考核指標完全建立起來并運行后，采用以“評”為主，以“議”為輔；不要片面追求考核指標的準確性而導致管理成本的增加；考核指標設計原則：考核指標的設立不要面面具到，希望通過考核指標解決所有問題是不可能的考核指標不要太多，一般4-5個，立足于通過2-3個指標解決60%－80%的問題數(shù)據(jù)的收集渠道要通暢并且管理成本要低；設計時考慮指標之間