對核心員工的忠誠管理

1、對核心隨著知識經濟時代的到來，在深化經濟體制和加入WTO的背景下，我國企業(yè)人才的流動性大大提高。一方面，員工的合理流動可以促進社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，員工尤其是核心員工的高流失率往往會給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響企業(yè)員工的士氣，降低企業(yè)的整體績效水平。為此，企業(yè)都試圖加強對核心員工的忠誠管理。核心員工一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術；建立和推動企業(yè)的技術和管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經

2、濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。核心員工的確定可以采用“因素綜合法”(又稱要素計點法)，該方法采用對計價因素進行量化打分，具體步驟如下：1企業(yè)做好職位分析工作，編寫職位說明書，對職位進行等級和職級劃分。惠玉蓉2確定影響職位價值的關鍵評價因素。如職位的重要程度、職責大小、工作難度、對任職者的資格要求等。3對每個評價因素賦予不同的權重。權重的大小視該因素在影響職位的所有因素中所占的重要性而定。4確定每個職位在每一因素上的得分，然后進行

3、匯總，即可得到每個職位的總分。5將每個職位的分數(shù)進行排序，根據(jù)企業(yè)實際確定核心員工比例，即可得到企業(yè)核心員工的名單。核心員工與企業(yè)是一種命運共同體關系，其個人需求與企業(yè)目標相輔相承。一方面，只要企業(yè)的盈利目標得到實現(xiàn)，核心員工的個人需求才能得到滿足；另一方面，只有核心員工的個人需求得到滿足時，他們才可能努力地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。從這一點來講，核心員工存在著一種忠誠于自己企業(yè)的本能。目前，核心員工大量流失，其原因主要在于：沒有為核心員工提供

4、廣闊的個人發(fā)展空間；沒有建立科學有效的激勵機制；企業(yè)文化建設差強人意，導致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。所以，針對上述情況，本文試從以下方面提出核心員工的忠誠管理策略。1設計公平合理的薪酬制度雖然薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。在設計薪酬體系時，需注意薪酬體系要能夠做到：解決內部的公平性和外部的競爭性；與績效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標；激勵員工更

5、多、更廣、更深地學習知識和技能。其中，個人的激勵推動取決于以下三個因素：達到預期績效所需的努力、績效一薪酬預期、對薪酬的滿意度。可以看出核心員工對薪酬滿意度是影響其忠誠度的直接∞山∞一正亂正山_12山正一z∞z≈一—。LLzo∞山一o^—_IⅥ啊萬方數(shù)據(jù)tJt園里.對核心惠玉蓉隨著知識經濟時代的到來，2確定影響職位價值的關鍵能。目前，核心員工大量流失，在深化經濟體制和加入WTO的背評價因素。如職位的熏要程度、職其原因主要在于:沒有為核心

6、員工，我闊企業(yè)人才的流動性大大貴大小、工作難度、對任職者的資提供廣闊的個人發(fā)展空間:沒有建提高。…方面，員工的合理流動可格要求礙。立科學有效的激勵機制$企業(yè)文化以促進社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化3.對每個評價囚禁賦予不同:建設茬強人轍，呼致企業(yè)缺乏足夠配囂$另一方陽，員工尤其是核心的權慧。機寰的大小視該劇索在影的向心力和凝聚力。所以，針對上員工的高流失寫在往往會給企業(yè)帶來晌職位的所有因素中所占的重要性述情況，本文試從以下方面提出核巨大的直接

7、與間接成本，極大地影而定。心員工的忠誠管理策略。日向企業(yè)員工的土氣，降低企業(yè)的整4.確定每個職位在每一回絮1.設計公平合理的薪酬制度體績放水平。為此，企業(yè)都試圖加上的得分，然后進行匯總，即可得雖然薪酬巴不再是激肋核心強對核心員工的忠誠管理。董IJ每個職位的總分。員工的最重要因素，但員工仍希盟核心員工般具有以下特5將每個職位的分數(shù)進行排能夠得到與其.illz績相符的報酬，征:創(chuàng)瑜、發(fā)展企業(yè)的核心投，根據(jù)企業(yè)實際確定核心員工因為這是衡最由我

8、價值的尺度之術z建立和推動企業(yè)的技術和管比例，即可得到企業(yè)核心員工的名一。在設計薪酬體系時，常注意薪理升級:擴大企業(yè)的市場占有和提酬體系要能夠做到:解決內部的公高企業(yè)的經濟效益s務實、忠誠、核心員工與企業(yè)是一種命運平性和外部的競爭性:與績效評估積極和有犧牲精神。共同體關系，其個人需求與企業(yè)目相結合，調蟆員工的行為習慣和工核心員工的確應可以采用析、相輔相承。一方麗，只要企業(yè)的作目標:激勵員工更多、更“因素綜合法又稱要素計點盈利目標得到實現(xiàn)

9、，核心員工的個深地學習知識和技能。法)衷方法采用對計價因素進行人需求才能得到滿足另一方面，其中，個人的激勵推動取決量最化打分，黑體步蝶如下:只有核心員工的個人需求得到滿足于以下三個因素:達到預期績效所1企業(yè)做好職位分析工作，時，他們才可能剪力地去實現(xiàn)企需的努力、績效薪酬預期、對薪編寫職位說明書，對職位進行等級業(yè)的目標。從這…點來講，核心員酬的滿意度?？梢钥闯龊诵膯T工對和職級劃分。工存在著一種忠誠于自己企業(yè)的本薪酬滿意度是影響其忠誠度的直

10、接m因素，而它又受員工個人對所得薪酬的公平判斷影響，因此，這必將要求公司制定科學的績效考評體系?？荚u方法應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中，具體可采用360度考評、自我考評等方法。一般情況下，核心員工的薪酬包括薪金收入和剩余紅利收入兩部分。在綜合考慮核心員工的行為成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎上，核心員工的薪酬結構如下：薪酬=基本工資股份收入風險收入期權收入其中，基

11、本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為成本的回報，由工作職責、勞動強度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，包括津貼，體現(xiàn)“按勞分配”和“按職責分配”的原則；股份收入部分反映核心員工的人力資本投資和所擁有的知識生產要素的收益回報，由其自身人力資本價值和知識的應用情況決定，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；風險收入部分反映核心員工職業(yè)風險的補償，由社會保障金、養(yǎng)老保險金等構成；期權收入部分(期權收入亦可納入風險收入范疇，因為企業(yè)未來業(yè)績具有不確定性)

12、由企業(yè)的未來業(yè)績決定，反映核心員工行為產出的滯后性，體現(xiàn)投入產出原理和“激勵報酬”原理，實現(xiàn)對核心員工短期行為的約束。2制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工的職業(yè)生涯設計是企業(yè)人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。職業(yè)生涯既包括個人的工作和家庭的經歷，又包括兩者之間的交互作用。職業(yè)生涯發(fā)展是一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。當新的成功或失敗重新定義了個人

13、如何看待自己、看待自己的潛力和自己的局限時，每一個職業(yè)生涯的體驗都導致對自我的重新認識。因此，企業(yè)人力資源管理部門在設計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機會除了垂直晉升外，還可以從技術等級、工作輪換、工作重新設計等方面得到發(fā)展。美國微軟公司在這方面是個成功的例子。公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯

14、”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的可選擇職務及不同職務所需具備的能力和經驗。這樣，員工就可以在到公司之初對以后的職業(yè)發(fā)展有明確的目標，激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。3營造自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍核心員工不同于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬層次上，而更多的是要實現(xiàn)社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)作為實現(xiàn)自我價值的實體，有責任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授

15、權，讓核心員工做有意義的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍。IT業(yè)另一巨頭——美國思科系統(tǒng)公司的增長速度、盈利能力曾一度超過微軟。按公司總裁錢伯斯的說法，思科的成功在于留住了并購企業(yè)的核心員工。并購公司員工的續(xù)留率是思科衡量并購成敗的第一條標準。公司為員工的發(fā)展營造寬松的環(huán)境，實行極富彈性的工作環(huán)境，使離職率大幅下降了50％，目前只有3％左右。4造就學習型組織和個人學習型組織將組

16、織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機地結合在一起，著重于培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現(xiàn)等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓投入力度，以期留住公司的核心員工。摩托羅拉是21世紀80年代以來第一家超過日本的美國電子公司，也是目前世界知名大公司。公司領導層認為，公司的蓬勃發(fā)展離不開龐大的培訓計劃。1985年，公司總裁加爾文建立了減少生產差錯的公司培訓中心，公司每年將工資總額的4％左右用于培訓；1

17、999年，公司用2億美元為14萬員工中的每一位提供至少40／J時的培訓，在全球144地區(qū)的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓投資已成為決定性優(yōu)勢。企業(yè)核心員工作為企業(yè)制勝的關鍵資源，是每一個企業(yè)生存發(fā)展的必要條件。在人才爭奪戰(zhàn)曰趨激烈的新經濟時代，爭取和留住企業(yè)的核心員工已成為經營戰(zhàn)略的第一項重要任務，“留人必先留心，留心必先知心”，所以企業(yè)人力資源管理部門要能夠從核心員工的角度出發(fā)，真正實施“人本管理”戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)及員工的

18、雙贏。作者單位：蘭州大學經管學院編輯：霍瑞珍鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)研究■萬方數(shù)據(jù)因素，而它又受員工個人對所得薪酬的公平判斷影響，因此，這必將要求公司制定科學的績效考評體系?？荚u方法應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中，具體可采用360度考評、由我考i平等方法。~般情況下，核心員工的薪酬包括薪金收入和剩余紅利收入兩部分。在綜合考慮核心員工的行為成本、貢獻、所承拙的風險、機會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎上，核心員

19、工的薪酬結構如下:薪酬口基本工資十股份收入風險收入期權收入其中，慕本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為戚本的回報，作職費、勞動強度、野動時間以及環(huán)境條件等決定，包括津貼，體現(xiàn)“按勞分配“和“按職責分配“的原貝1]股份收入部分反映核心員工的人力資本投資和所擁有的知識生產要素的收益回報，由其自身人力資本價值和知識的應用情況決定，體現(xiàn)“投資分配“和“按知分配“的原則風險收入部分反映核心員工職業(yè)風險的補償，由社會保障金、養(yǎng)者保險金等構成4期權收入部分

20、(期權收入亦可納入風險收入范疇，因為企業(yè)未來業(yè)績具有不確定性)由企業(yè)的未來業(yè)績決定，反映核心員工行為產出的滯后性，體現(xiàn)投入產出原理和“激勵報酬“原理，實現(xiàn)對核心員工短期行為的約束。2.制定有效的職業(yè)生激發(fā)展規(guī)劃員工的職業(yè)生涯設計是企業(yè)人力資源管理部門的作，也是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化員工對企業(yè)的歸(屬感和忠誠膜。職業(yè)生涯既包捅個人的工作和家庭的經歷，又包括兩者之間的交互作用。職業(yè)生涯撾展是一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個

21、機械的、預先設計好的過程。當新的成功或失敗重新定義了個人如何看待自己、看待自己的潛力和自己的局暇時，每一個職業(yè)生涯的體驗都導致對自我的重新認識。因此，企業(yè)人力資源管理部門在設計械心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值明的職業(yè)道路，白此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機會除了垂直晉升外，還可以從技術等級、工作輪換.工作重新設計等方面得到發(fā)膜。英國微軟公司

22、在這方面是個成功的例子。公司的人力資源部制“職業(yè)階棉“文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一銀鎖向上發(fā)展的可選擇職務及不同職務所需具備的能力和經驗。這樣，員工就可以在到公司之初對以后的職業(yè)發(fā)展有明確的目標，激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。3.霄謐自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍核心員工不問于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停圄在薪酬恩次上，而更多的是耍實現(xiàn)祉災、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)作為實現(xiàn)自我價值的實體，有責任為核心員工

23、的發(fā)展創(chuàng)造機舍，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就鴨要企業(yè)實行充分攢權，讓核心員工做有意義的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工件環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛閣。IT業(yè)另一巨頭一…美國思科i系統(tǒng)公司的增長速度、題利能力曾E...tlM瞿噩…度超過微軟。按公司總裁錢伯斯的說法，思料的成功在于留住了并購企業(yè)的核心員工。并購公司員工的續(xù)回事是思科衡量并購成敗的第一條標準。公司為員工的撾膜營造寬松的環(huán)境，實行極寓彈性的工作環(huán)境，使離職

24、灣在大幅下降了50%，目前只有3%左右。4.造就學習型組織和個人學習型組織將組織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機地結合在…起，著重于1音商企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現(xiàn)等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓投入力度，以期留住公明的核心員工。摩托羅拉是21世紀80年代以來第一家超過日本的英麗電子公坷，也是目前世界知名大公司。公司領導牘認為，公司的蓬勃發(fā)展離不開龐大的培訓計劃。1985年，公司總裁

25、加爾文建立了減少生產差錯的公司培訓中心，公司每年將工資總額的4%左右用于培訓111999公司用2億美元為14]]員工中的每一位提供至少40小時的培訓，在全球14個地區(qū)的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓投資已成為決定性優(yōu)勢。企業(yè)核心員工作為企業(yè)制勝的關鍵資源，是每一個企業(yè)生存發(fā)展的必要條件。在人才爭奪戰(zhàn)日趨激烈的新經濟時代，爭取和國住企業(yè)的核心員工已成為經霄戰(zhàn)略的第一項重要任務留人必先留心，留心必先知IL所以企業(yè)人力資源瞥理部