新議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀念

1、媳企韭采天地理論版／∞∞／s新議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀念潘仁杰(岳陽(yáng)城陵磯糧庫(kù)；湖南，岳陽(yáng)，414000)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，國(guó)內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開(kāi)發(fā)和利用，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵(lì)人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、正確運(yùn)用激勵(lì)手段法約爾認(rèn)為，激勵(lì)是管理的核心。所謂激勵(lì)，無(wú)非是一種強(qiáng)化行為的活動(dòng)，當(dāng)通過(guò)行為滿足需要后，過(guò)程完結(jié)。之后，又會(huì)有新的需要發(fā)

2、光。激勵(lì)的基礎(chǔ)：是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵(lì)是不斷滿足職工日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過(guò)程，因而，以滿足需要為特點(diǎn)的激勵(lì)，在用人之道中具有不可忽視的實(shí)際意義。激勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險(xiǎn)等方面。這種激勵(lì)屬于外在的激勵(lì)，即職工是在工作過(guò)程之外獲得的。應(yīng)當(dāng)注意的是，這種激勵(lì)雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國(guó)外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵(lì)之中，往往使激

3、勵(lì)“細(xì)水長(zhǎng)流”，如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過(guò)副班長(zhǎng)一班長(zhǎng)一副工段長(zhǎng)一工段長(zhǎng)一副主任一主任，將職務(wù)問(wèn)檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績(jī)的職工很容易得到升級(jí)機(jī)會(huì)，從而經(jīng)常得到激勵(lì)。精神激勵(lì)是內(nèi)在激勵(lì)，是職工在工作過(guò)程之中獲得的。是領(lǐng)導(dǎo)者為職工營(yíng)造一個(gè)高層次的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機(jī)會(huì)，以滿足他們對(duì)事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長(zhǎng)久。因此，在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)

4、，應(yīng)當(dāng)使兩種激勵(lì)方式很好地有機(jī)結(jié)合起來(lái)，特別要注重精神激勵(lì)。二、合理使用人才對(duì)今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到知人之長(zhǎng)、重人之長(zhǎng)、揚(yáng)人之長(zhǎng)。不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長(zhǎng)，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過(guò)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大責(zé)任是用人得當(dāng)，合理使用人才，不論資排輩，不求全責(zé)備。筆者認(rèn)為，合理使用人才，包含如下幾個(gè)方面：一是實(shí)行目標(biāo)管理，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對(duì)企業(yè)的人才實(shí)行分層次的目

5、標(biāo)管理。上至總經(jīng)理，下至每個(gè)職工都實(shí)行目標(biāo)管理，上級(jí)對(duì)下級(jí)充分交權(quán)，使責(zé)、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過(guò)。而不是責(zé)任上下推諉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工要重能力，重業(yè)績(jī)，重一貫，允許入做對(duì)事，也允許人偶爾疏忽做錯(cuò)事，更允許人有機(jī)會(huì)改錯(cuò)，這樣，使每個(gè)職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻(xiàn)力量。二是加大人才流動(dòng)力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是使每

6、個(gè)人的特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮，把每個(gè)人放在最合適的位置上。不僅要做到：“用其所長(zhǎng)，避其所短”，還應(yīng)該做到“人暢其流”，只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才”。你不滿意允許流動(dòng)，“雙向選擇”，從一個(gè)部門(mén)流動(dòng)另一個(gè)部門(mén)，從這個(gè)崗位流動(dòng)到那個(gè)崗位。因?yàn)榱鲃?dòng)可以緩解矛盾，同時(shí)也能促使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)更加愛(ài)惜人才。人才有了更多的選擇機(jī)會(huì)，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對(duì)穩(wěn)定地“吐故納新”，才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。三是強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)。當(dāng)前

7、許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，都把人才培訓(xùn)看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和取勝法寶，因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。西門(mén)子電器公司每年所花費(fèi)的人才培訓(xùn)費(fèi)為35億馬克左右，相當(dāng)于職工工資總額的56％，日本的中小型企業(yè)每年的培訓(xùn)費(fèi)用占年銷售額的l％。這就有力地說(shuō)明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標(biāo)志。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生的“委屈培訓(xùn)”，也是人才培養(yǎng)的一個(gè)極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不

8、如人和。”網(wǎng)羅人才。只能作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的初始要求，而不能作為最終目的。一個(gè)富有先機(jī)、具有遠(yuǎn)大前途的企業(yè)，還需要實(shí)現(xiàn)從單一的人才集合到科學(xué)合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體釋放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)、技能的跨越，而且是知識(shí)、戰(zhàn)略、境界乃至整個(gè)人的素質(zhì)的跨越。實(shí)現(xiàn)第一個(gè)跨越，就是聯(lián)想集團(tuán)前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子”的策略，必須努力追求一個(gè)人才互補(bǔ)、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和

9、有行動(dòng)力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮；實(shí)現(xiàn)后一個(gè)跨越，也就是柳傳志先生一再?gòu)?qiáng)訶的團(tuán)結(jié)精神、合作精神，必須堅(jiān)持摒棄“窩里斗”，讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，誰(shuí)也別動(dòng)一步，甘愿自我消耗的人沒(méi)有立足之地；對(duì)那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問(wèn)題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)奸，發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)，甚至清除出職工隊(duì)伍。特別注意重視每個(gè)職工的自身價(jià)值，尊重人才，引導(dǎo)人

10、才的團(tuán)結(jié)協(xié)作，一個(gè)人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡(jiǎn)單的加法可以體現(xiàn)的。(責(zé)任編輯：柳玉華)萬(wàn)方數(shù)據(jù)681t.ifi.牙梯.Jlit~2J78新τ義企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀念潘仁杰(岳陽(yáng)城陵磯糧庫(kù)湖南，岳陽(yáng)，414刷)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，國(guó)內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開(kāi)發(fā)和利用，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵(lì)人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、E確運(yùn)用

11、激勵(lì)手段法約爾認(rèn)為，激勵(lì)是管理的核心。所謂激勵(lì)，無(wú)非是一種強(qiáng)化行為的活動(dòng)，當(dāng)通過(guò)行為滿足需要后，過(guò)程完結(jié)。之后，又會(huì)有新的需要發(fā)光。激勵(lì)的基礎(chǔ):是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵(lì)是不斷滿足職工日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過(guò)程，因而，以滿足需要為特點(diǎn)的激勵(lì)，在用人之道中具有不可忽視的實(shí)際意義。撒勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險(xiǎn)等方面。這種激勵(lì)屬于外在的激勵(lì)，即職工是

12、在工作過(guò)程之外獲得的。應(yīng)當(dāng)注意的是，這種激勵(lì)雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國(guó)外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵(lì)之中，往往使激勵(lì)“細(xì)水長(zhǎng)流飛如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過(guò)副班長(zhǎng)→班長(zhǎng)→副工段妖→工段長(zhǎng)→副主任主任，將職務(wù)間檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績(jī)的職工很容易得到升級(jí)機(jī)會(huì)，從而經(jīng)常得到激勵(lì)。精神激勵(lì)是內(nèi)在激勵(lì)，是職工在工作過(guò)程之中獲得的。是領(lǐng)導(dǎo)者為職工營(yíng)造一個(gè)高層次的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種

13、機(jī)會(huì)，以滿足他們對(duì)事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長(zhǎng)久。因此，在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，應(yīng)當(dāng)使兩種激勵(lì)方式很好地有機(jī)結(jié)合起來(lái)，特別要注重精神激勵(lì)。二、合理使用人才對(duì)今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到知人之長(zhǎng)、重人之長(zhǎng)、揚(yáng)人之長(zhǎng)，不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長(zhǎng)，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過(guò):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大責(zé)任是用人得當(dāng)，合理使用人才，不論資排輩，不求全責(zé)備。

14、筆者認(rèn)為，合理使用人才，包含如下幾個(gè)方面:一是實(shí)行目標(biāo)管理，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對(duì)企業(yè)的人才實(shí)行分層次的目標(biāo)管理。上至總經(jīng)理，下至每個(gè)職工都實(shí)行目標(biāo)管理，上級(jí)對(duì)下級(jí)充分交權(quán)，使責(zé)、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過(guò)，而不是責(zé)任上下推語(yǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工要重能力，重業(yè)績(jī)，重一貫.允許人做對(duì)事，也允許人偶爾疏忽做錯(cuò)事，更允許人有機(jī)會(huì)改錯(cuò)，這樣，使每個(gè)職工都能在自己合適的位置

15、上放心大膽地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻(xiàn)力量。二是加大人才流動(dòng)力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是使每個(gè)人的特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮，把每個(gè)人放在最合適的位置上，不僅要做到用其所長(zhǎng)，避其所短“，還應(yīng)該做到“人暢其流只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才“。你不滿意允許流動(dòng)雙向選擇從一個(gè)部門(mén)流動(dòng)另一個(gè)部門(mén)，從這個(gè)崗位流動(dòng)到那個(gè)崗位。因?yàn)榱鲃?dòng)可以緩解矛盾，同時(shí)也能促使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)更加愛(ài)情人才。人才有了更多的選擇機(jī)會(huì)，才能更好地施

16、展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對(duì)穩(wěn)定地“吐故納新才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。三是強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)。當(dāng)前許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，都把人才培訓(xùn)11看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和取勝法寶，因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。西門(mén)子電器公司每年所花費(fèi)的人才培訓(xùn)費(fèi)為3.5億馬克左右，相當(dāng)于職工工資總額的5.6%，日本的中小型企業(yè)每年的培訓(xùn)費(fèi)用占年銷售額的1%。這就有力地說(shuō)明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標(biāo)志。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)柳

17、傳志先生的“委屈培訓(xùn)也是人才培養(yǎng)的個(gè)極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說(shuō)“天時(shí)不如地利，地利不如人和J網(wǎng)羅人才，只能作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的初始要求，而不能作為最終目的。個(gè)富有先機(jī)、具有遠(yuǎn)大前途的企業(yè)，還需要實(shí)現(xiàn)從單一的人才集合到科學(xué)合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體辭放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)、技能的跨越.而且是知識(shí)、戰(zhàn)略、境界乃至整個(gè)人的素質(zhì)的跨越。實(shí)現(xiàn)第一個(gè)跨越，就是聯(lián)想集團(tuán)前總裁柳傳志先生的“瞎

18、子背瘸子“的策略，必須努力追求一個(gè)人才互補(bǔ)、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動(dòng)力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮實(shí)現(xiàn)后個(gè)跨越，也就是柳傳志先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的團(tuán)結(jié)精神、合作精神，必須堅(jiān)持摒棄“窩里斗讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，誰(shuí)也別動(dòng)一步，甘愿自我消耗的人沒(méi)有立足之地對(duì)那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問(wèn)題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)

19、奸，發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)，甚至清除出職工隊(duì)伍。特別注意重視每個(gè)職工的自身價(jià)值，尊重人才，引導(dǎo)人才的團(tuán)結(jié)協(xié)作，一個(gè)人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡(jiǎn)單的加法可以體現(xiàn)的。(責(zé)任編輯:柳玉華)媳企韭采天地理論版／∞∞／s新議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀念潘仁杰(岳陽(yáng)城陵磯糧庫(kù)；湖南，岳陽(yáng)，414000)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，國(guó)內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開(kāi)發(fā)和利用，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用

20、全新的觀念吸引人才、激勵(lì)人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、正確運(yùn)用激勵(lì)手段法約爾認(rèn)為，激勵(lì)是管理的核心。所謂激勵(lì)，無(wú)非是一種強(qiáng)化行為的活動(dòng)，當(dāng)通過(guò)行為滿足需要后，過(guò)程完結(jié)。之后，又會(huì)有新的需要發(fā)光。激勵(lì)的基礎(chǔ)：是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵(lì)是不斷滿足職工日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過(guò)程，因而，以滿足需要為特點(diǎn)的激勵(lì)，在用人之道中具有不可忽視的實(shí)際意義。激勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)就是要保證人才的利益，

21、主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險(xiǎn)等方面。這種激勵(lì)屬于外在的激勵(lì)，即職工是在工作過(guò)程之外獲得的。應(yīng)當(dāng)注意的是，這種激勵(lì)雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國(guó)外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵(lì)之中，往往使激勵(lì)“細(xì)水長(zhǎng)流”，如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過(guò)副班長(zhǎng)一班長(zhǎng)一副工段長(zhǎng)一工段長(zhǎng)一副主任一主任，將職務(wù)問(wèn)檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績(jī)的職工很容易得到升級(jí)機(jī)會(huì)，從而經(jīng)常得到激勵(lì)。精神激勵(lì)是內(nèi)在激勵(lì)，是職工在工作

22、過(guò)程之中獲得的。是領(lǐng)導(dǎo)者為職工營(yíng)造一個(gè)高層次的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機(jī)會(huì)，以滿足他們對(duì)事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長(zhǎng)久。因此，在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，應(yīng)當(dāng)使兩種激勵(lì)方式很好地有機(jī)結(jié)合起來(lái)，特別要注重精神激勵(lì)。二、合理使用人才對(duì)今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到知人之長(zhǎng)、重人之長(zhǎng)、揚(yáng)人之長(zhǎng)。不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長(zhǎng)，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先

23、生講過(guò)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大責(zé)任是用人得當(dāng)，合理使用人才，不論資排輩，不求全責(zé)備。筆者認(rèn)為，合理使用人才，包含如下幾個(gè)方面：一是實(shí)行目標(biāo)管理，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對(duì)企業(yè)的人才實(shí)行分層次的目標(biāo)管理。上至總經(jīng)理，下至每個(gè)職工都實(shí)行目標(biāo)管理，上級(jí)對(duì)下級(jí)充分交權(quán)，使責(zé)、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過(guò)。而不是責(zé)任上下推諉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工要重能力，重業(yè)績(jī)，重一貫，允許入做對(duì)事，也允

24、許人偶爾疏忽做錯(cuò)事，更允許人有機(jī)會(huì)改錯(cuò)，這樣，使每個(gè)職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻(xiàn)力量。二是加大人才流動(dòng)力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是使每個(gè)人的特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮，把每個(gè)人放在最合適的位置上。不僅要做到：“用其所長(zhǎng)，避其所短”，還應(yīng)該做到“人暢其流”，只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才”。你不滿意允許流動(dòng)，“雙向選擇”，從一個(gè)部門(mén)流動(dòng)另一個(gè)部門(mén)，從這個(gè)崗位流動(dòng)到那個(gè)崗位。

25、因?yàn)榱鲃?dòng)可以緩解矛盾，同時(shí)也能促使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)更加愛(ài)惜人才。人才有了更多的選擇機(jī)會(huì)，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對(duì)穩(wěn)定地“吐故納新”，才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。三是強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)。當(dāng)前許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，都把人才培訓(xùn)看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和取勝法寶，因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。西門(mén)子電器公司每年所花費(fèi)的人才培訓(xùn)費(fèi)為35億馬克左右，相當(dāng)于職工工資總額的56％，日本的中小型企業(yè)每年的培訓(xùn)費(fèi)

26、用占年銷售額的l％。這就有力地說(shuō)明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標(biāo)志。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生的“委屈培訓(xùn)”，也是人才培養(yǎng)的一個(gè)極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！本W(wǎng)羅人才。只能作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的初始要求，而不能作為最終目的。一個(gè)富有先機(jī)、具有遠(yuǎn)大前途的企業(yè)，還需要實(shí)現(xiàn)從單一的人才集合到科學(xué)合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體釋放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)、技能的跨

27、越，而且是知識(shí)、戰(zhàn)略、境界乃至整個(gè)人的素質(zhì)的跨越。實(shí)現(xiàn)第一個(gè)跨越，就是聯(lián)想集團(tuán)前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子”的策略，必須努力追求一個(gè)人才互補(bǔ)、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動(dòng)力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮；實(shí)現(xiàn)后一個(gè)跨越，也就是柳傳志先生一再?gòu)?qiáng)訶的團(tuán)結(jié)精神、合作精神，必須堅(jiān)持摒棄“窩里斗”，讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，

28、誰(shuí)也別動(dòng)一步，甘愿自我消耗的人沒(méi)有立足之地；對(duì)那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問(wèn)題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)奸，發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)，甚至清除出職工隊(duì)伍。特別注意重視每個(gè)職工的自身價(jià)值，尊重人才，引導(dǎo)人才的團(tuán)結(jié)協(xié)作，一個(gè)人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡(jiǎn)單的加法可以體現(xiàn)的。(責(zé)任編輯：柳玉華)萬(wàn)方數(shù)據(jù)681t.ifi.牙梯.Jlit~2J78新τ義企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀念潘仁杰(岳陽(yáng)城陵磯糧庫(kù)湖南，岳陽(yáng)，414刷)人才是企業(yè)的

29、主體，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，國(guó)內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開(kāi)發(fā)和利用，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵(lì)人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、E確運(yùn)用激勵(lì)手段法約爾認(rèn)為，激勵(lì)是管理的核心。所謂激勵(lì)，無(wú)非是一種強(qiáng)化行為的活動(dòng)，當(dāng)通過(guò)行為滿足需要后，過(guò)程完結(jié)。之后，又會(huì)有新的需要發(fā)光。激勵(lì)的基礎(chǔ):是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵(lì)是不斷滿足職工日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過(guò)程

30、，因而，以滿足需要為特點(diǎn)的激勵(lì)，在用人之道中具有不可忽視的實(shí)際意義。撒勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險(xiǎn)等方面。這種激勵(lì)屬于外在的激勵(lì)，即職工是在工作過(guò)程之外獲得的。應(yīng)當(dāng)注意的是，這種激勵(lì)雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國(guó)外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵(lì)之中，往往使激勵(lì)“細(xì)水長(zhǎng)流飛如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過(guò)副班長(zhǎng)→班長(zhǎng)→副工段妖→工段長(zhǎng)→

31、副主任主任，將職務(wù)間檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績(jī)的職工很容易得到升級(jí)機(jī)會(huì)，從而經(jīng)常得到激勵(lì)。精神激勵(lì)是內(nèi)在激勵(lì)，是職工在工作過(guò)程之中獲得的。是領(lǐng)導(dǎo)者為職工營(yíng)造一個(gè)高層次的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機(jī)會(huì)，以滿足他們對(duì)事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長(zhǎng)久。因此，在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，應(yīng)當(dāng)使兩種激勵(lì)方式很好地有機(jī)結(jié)合起來(lái)，特別要注重精神激勵(lì)。二、合理使用人才對(duì)今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到知人之長(zhǎng)、

32、重人之長(zhǎng)、揚(yáng)人之長(zhǎng)，不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長(zhǎng)，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過(guò):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大責(zé)任是用人得當(dāng)，合理使用人才，不論資排輩，不求全責(zé)備。筆者認(rèn)為，合理使用人才，包含如下幾個(gè)方面:一是實(shí)行目標(biāo)管理，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對(duì)企業(yè)的人才實(shí)行分層次的目標(biāo)管理。上至總經(jīng)理，下至每個(gè)職工都實(shí)行目標(biāo)管理，上級(jí)對(duì)下級(jí)充分交權(quán)，使責(zé)、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、

33、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過(guò)，而不是責(zé)任上下推語(yǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工要重能力，重業(yè)績(jī)，重一貫.允許人做對(duì)事，也允許人偶爾疏忽做錯(cuò)事，更允許人有機(jī)會(huì)改錯(cuò)，這樣，使每個(gè)職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻(xiàn)力量。二是加大人才流動(dòng)力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是使每個(gè)人的特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮，把每個(gè)人放在最合適的位置上，不僅要做到用其所長(zhǎng)，避其所短“，還應(yīng)該做到“人暢其流只有這樣，才

34、能做到真正意義上的“人盡其才“。你不滿意允許流動(dòng)雙向選擇從一個(gè)部門(mén)流動(dòng)另一個(gè)部門(mén)，從這個(gè)崗位流動(dòng)到那個(gè)崗位。因?yàn)榱鲃?dòng)可以緩解矛盾，同時(shí)也能促使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)更加愛(ài)情人才。人才有了更多的選擇機(jī)會(huì)，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對(duì)穩(wěn)定地“吐故納新才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。三是強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)。當(dāng)前許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，都把人才培訓(xùn)11看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和取勝法寶，因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。西

35、門(mén)子電器公司每年所花費(fèi)的人才培訓(xùn)費(fèi)為3.5億馬克左右，相當(dāng)于職工工資總額的5.6%，日本的中小型企業(yè)每年的培訓(xùn)費(fèi)用占年銷售額的1%。這就有力地說(shuō)明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標(biāo)志。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生的“委屈培訓(xùn)也是人才培養(yǎng)的個(gè)極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說(shuō)“天時(shí)不如地利，地利不如人和J網(wǎng)羅人才，只能作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的初始要求，而不能作為最終目的。個(gè)富有先機(jī)、具有遠(yuǎn)大前途的企業(yè)，還需要實(shí)現(xiàn)從單一的人才集合到科學(xué)合理的

36、群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體辭放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)、技能的跨越.而且是知識(shí)、戰(zhàn)略、境界乃至整個(gè)人的素質(zhì)的跨越。實(shí)現(xiàn)第一個(gè)跨越，就是聯(lián)想集團(tuán)前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子“的策略，必須努力追求一個(gè)人才互補(bǔ)、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動(dòng)力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮實(shí)現(xiàn)后個(gè)跨越，也就是柳傳志先生