海外并購的民企樣本——均勝集團并購德國普瑞

1、面經(jīng).SHANGJINGQISHI海外并購的民企樣本零部件企業(yè)，2010年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值489.6億元，實現(xiàn)利潤總額46.6億元，從業(yè)人數(shù)約10萬人，是寧疲的六大支柱產(chǎn)業(yè)之一。然而產(chǎn)銷規(guī)模超過億元的只有80余家，具備為汽車生產(chǎn)主機廠同步開發(fā)產(chǎn)品工程中心20余家，測試中心30余家。寧波的汽車零部件產(chǎn)品涉及汽車動力總成、汽車底盤、車身及附件、電器等涵蓋了汽車零部件各個系列，但絕大多數(shù)為機械加工件、橡塑件、沖壓件。一一均勝集團并購德國普瑞。郭

2、志明2011年中德技術(shù)與經(jīng)濟論壇，在中國總理咀家寶和德國總理默克爾的見證下，寧披均勝投資集團(以下簡稱均勝)出資10多億元人民幣，并購德國著名汽車電子公司普瑞集團公司(以下簡稱普瑞)簽署了并購交割合同。至此，中國企業(yè)在德國最大并購案，同時也是寧波企業(yè)最大海外并購案產(chǎn)生了。均勝集團是總部在寧波國家高新區(qū)的高科技企業(yè)，主要涉足汽車電子零部件制造、房地產(chǎn)開發(fā)、項目投資及管理等業(yè)務(wù)，主導(dǎo)產(chǎn)品風窗洗滌系統(tǒng)、空氣管理系統(tǒng)等都處于國內(nèi)細分市場第一。而

3、普瑞是一家位于德國的汽車零部件供應(yīng)商，主要研發(fā)和制造駕駛控制系統(tǒng)、空調(diào)控制系統(tǒng)、電控單元和傳感器系統(tǒng)等汽車電子零部件。在全球擁有6個生產(chǎn)及銷售基地，客戶涵蓋奔馳、寶馬、奧迪、通用和福特等全球所有的高端車型生產(chǎn)廠商。均勝在汽車電子行業(yè)的“以弱并強“一時引起國內(nèi)外熱議，海外并購是一條提升制造產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要捷徑。均勝的海外并購無疑為后來者開辟了一條產(chǎn)業(yè)新路。寧波汽配期待商端發(fā)展根據(jù)寧波市汽車產(chǎn)業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示:寧波市共有300

4、0余家汽車和汽車寧波的汽車零部件產(chǎn)業(yè)，在中國處于中上水平，但其自身核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)和制造能力還是處在較低水平。主機廠在定價時，經(jīng)常用原材料成本價加加工費為計價方法，因為，在產(chǎn)品中研發(fā)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)很低，產(chǎn)品的附加值低，技術(shù)含量或創(chuàng)新低，同業(yè)界競爭白熱化。在高附加值的汽車電子產(chǎn)品領(lǐng)域，寧波幾乎是空白。而汽車電子業(yè)是未來汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點之一，特別是在新能源汽車領(lǐng)域汽車電子的成本占比將大幅上升。StrategyAnalytics一份研究報告顯

5、示，2009年全球汽車電子市場規(guī)模達到1240億美元，預(yù)計到2017年將增長到2580億美元，其中很大一部分來自中國市場。這對于任何一家志存高遠的中國汽車零部件企業(yè)而言，都是夢寐以求的事業(yè)發(fā)展目標。產(chǎn)業(yè)升級均勝要走金球之路均勝汽車零部件業(yè)務(wù)起步于2004年，從業(yè)務(wù)開展的初期就定位與國際著名汽車主機制造公司(OEM)，在產(chǎn)品開發(fā)與制造同步發(fā)展，在細分市場上為主機廠提供有自主專業(yè)能力的供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過6年的發(fā)展，2010年達到13億

6、元的業(yè)務(wù)規(guī)模。但產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)技術(shù)與同業(yè)競爭者，缺乏可持續(xù)性的領(lǐng)先產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，同業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競爭無法規(guī)避，對長期發(fā)展戰(zhàn)略支撐受到制約。中國汽車電子產(chǎn)品開發(fā)和制造市場，一直被幾家海外汽車零部件大甥均勝與德方簽訂并購合同|所控制，他們利用與全球著名汽車主如手~31經(jīng)濟眼睛SHANGJINGQISHI機廠家長期合作的業(yè)務(wù)關(guān)系，對新的競爭者設(shè)立高門檻的技術(shù)壁壘，同時為了防范中國市場的競爭對手學(xué)習(xí)，將汽車電子產(chǎn)品的開發(fā)留在國內(nèi)，即便是在中國設(shè)立

7、產(chǎn)品開發(fā)部門的也只是從事其中的基本模塊或路試測試，最終的技術(shù)集成還是留在總部完成。對中國廠家尋求的技術(shù)合作意向或合資合作，都是笑臉婉言謝絕。均勝為實現(xiàn)戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢及可持續(xù)長期發(fā)展，將汽車電子作為公司的重點發(fā)展戰(zhàn)略，為此持續(xù)投入的研發(fā)和制造費用幾千萬元，但受制于國外主機廠及零部件廠商的技術(shù)壁壘，自身開發(fā)中人才培養(yǎng)的周期短和缺失，一直沒有突破性的進展。在總結(jié)汽車電子自主研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，走出去尋找合適的戰(zhàn)略并購對象成為均勝的發(fā)展之

8、路。在2008年金融危機之前均勝就開始在歐洲重點在德國尋找投資對象，在可以選擇的幾家對象中德國普瑞公司逐步進入了并購的主要候選對象。步步為營跨國、跨文化并購實不易對均勝集團這類中等規(guī)模的民營企業(yè)，要想在老牌汽車制造國家發(fā)現(xiàn)與自己戰(zhàn)略發(fā)展符合的并購對象，要比那些大型企業(yè)或國有企業(yè)困難的多，可以選擇同時接受均勝的對象實在不多。2008年金融危機后，普瑞的控股方德國著名私募公司DBAG有意出售普瑞股份，均勝長期以來一直與普瑞管理層有不間斷的溝

9、通了解，在高層管理之間有相互之間的了解，對雙方企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上有相互的認同。均勝提出并購意向后DBAG公司和普瑞管理層都表示了高度的興趣，經(jīng)幾輪的來往接觸后雙方簽署并購意向書正式進入并購程序。一個成功的并購如同交戰(zhàn)取得戰(zhàn)役勝利一樣，需要對并購對象進行全面徹底的了解做到知彼知己，調(diào)動各種資源支持全面的戰(zhàn)役行動，取得戰(zhàn)略成果后要及時轉(zhuǎn)化為可合作的戰(zhàn)略32伙伴。在海外作戰(zhàn)不僅僅是語言不同，而且在商業(yè)背景、法律規(guī)范、人文環(huán)境、金融業(yè)務(wù)乃至工

10、會影響，都與國內(nèi)我們所熟知的環(huán)境大不相同。因此在啟動并購程序后，均勝借用了精通并購跨國并購的國際并購戰(zhàn)略合作者，協(xié)助并購的全過程，用全球智囊資源做支撐和戰(zhàn)略決策。在盡職調(diào)查中使用了畢馬威做財務(wù)稅務(wù)調(diào)查，諾爾律師事務(wù)所做法務(wù)公司治理調(diào)查，奧利弗公司做商務(wù)調(diào)查，歐鵬咨詢做項目協(xié)調(diào)，環(huán)境咨詢公司做環(huán)境評估等，這其中還包括對普瑞公司工會合作調(diào)查和風險評估。在外部智囊團提供支持的同時，均勝同時對公司內(nèi)部各級管理人員和員工對中國買家的接受，也做了詳

11、細的訪談和評估，通過全方位的調(diào)查為最終并購決策提供了依據(jù)。這些調(diào)查活動也為技資支持者銀行，提供了完整的普瑞公司信息。同時也為確定并購決定后，德國和中國政府審批程序提供了所必須的資料。在并購案過程中通過與國際咨詢機構(gòu)的合作，均勝也學(xué)習(xí)到一些過去在國內(nèi)沒有接觸的新型業(yè)務(wù)類型，對均勝走向國際化道路積累了知識和經(jīng)驗，比如:德國的保險業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)高度發(fā)達，可以為企業(yè)提供不同的保險金融業(yè)務(wù)，為規(guī)避并購后的商業(yè)風險，保險公司可以根據(jù)畢馬威提供的盡職

12、調(diào)查數(shù)據(jù)，為均勝擔保計劃年度內(nèi)的盈利能力及目標，保險費用不高但可以幫助均勝規(guī)避在合作初期的業(yè)務(wù)風險。協(xié)同效應(yīng)均勝亙在行動并購合同的簽署均勝成為普瑞的新股東，是實現(xiàn)均勝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要里程碑，更重要的是普瑞與均勝融合實現(xiàn)已定的戰(zhàn)略目標?？v觀全球并購后未實行協(xié)同效應(yīng)者歷歷在目，大中華地區(qū)公司步入歐洲|后，敗走麥城的也不乏案例，如TCL法國湯姆遜電視機事業(yè)部并購案，上汽集團韓國雙龍汽車并購案，明基并購西門子子機事業(yè)部案等。均勝普瑞并購后的協(xié)

13、同效應(yīng)，實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標，是成功并購普瑞的關(guān)鍵所在。均勝做了如下工作并開始實施:首先，實現(xiàn)管理團隊的穩(wěn)定是核心，對普瑞中層乃至基層員工對均勝的了解，主要是通過管理層傳遞的信息，管理層團隊成員在普瑞都有超過10年以上的工作經(jīng)驗，普瑞這些年來的成長業(yè)績和內(nèi)部和諧的工作環(huán)境都與管理團隊領(lǐng)導(dǎo)有最直接的關(guān)系。普瑞管理團隊和均勝的有效合作是實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合的重中之重，均勝為團隊設(shè)計了中長期激勵計劃，共同制訂了未來數(shù)年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并根據(jù)德國人工作講

14、計劃講細節(jié)的特點，將戰(zhàn)略發(fā)展目標分解到每一年的戰(zhàn)略執(zhí)行上。與普瑞管理團隊的合作，通過他們向下傳遞均勝的意圖，穩(wěn)定了普瑞核心技術(shù)人員和中層管理干部，對并購后的整合起到?jīng)Q定性的作用。其次，客戶關(guān)系的維護及支持是普瑞持續(xù)發(fā)展的依托，普瑞通過管理層、資深董事會成員，有計劃的向客戶傳遞均勝并購后的積極因素，客戶今后在中國市場發(fā)展均勝帶來的支持等，主要客戶都充分理解這樣變化的正面意義。不僅沒有影響客戶對中國買家顧慮，而且持續(xù)增加得到客戶在全球及中國