知識型員工薪酬管理模式探討

1、管理C論COFRIENDSOFACCOL簍N“l(fā)LNG黑’■暇麓螳畿驛；0矗知識型員工薪酬管理模式探討南陽理工學(xué)院曾月曼【摘要】知識型員工是企業(yè)的核心人力資源，其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為采用全面薪酬管理模式，可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工，使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工；薪酬；全面薪酬管理美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克提出了知

2、識工作者的概念。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯赫瑞認(rèn)為：。知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價值。”筆者認(rèn)為，知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工，他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代。知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問

3、題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。一、知識墅員工的特點(diǎn)(一)具有較強(qiáng)的目標(biāo)性企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長，個人素質(zhì)較高，注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。(二)具有高度的流動性當(dāng)今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏

4、觀需求，從而使他們有較高的流動率。(三)具有自主創(chuàng)新性知識型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。(四)具有強(qiáng)烈的自我價值實(shí)現(xiàn)愿望知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業(yè)、對社

5、會有所貢獻(xiàn)，并得到社會的認(rèn)可和尊重，從而實(shí)現(xiàn)自身價值和職業(yè)夢想。(五)具有強(qiáng)烈的個性知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理。信奉科學(xué)。而不愿隨波逐流、人云亦云。更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。(六)工作過程難以直接監(jiān)控，勞動成果難以衡量知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)

6、的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)。通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)努力和集體智慧的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難。因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外。成果本身有時也是很難度量的。=、知識受員工薪酬管理現(xiàn)狀在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本

7、支出。而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具。薪酬不僅具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能。它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為。并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的，薪酬沒什么彈性可言。不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價值的增長。不利于激發(fā)知識型員工

8、工作的自主性和創(chuàng)造性，也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。目前我國知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(一)將知識型員工和普通員工混為一談很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將知識型員工和普通員工嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低?！径?薪酬制度不健全許多企業(yè)職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)。因此薪酬制度陳舊不健全。(三J知識型員工的薪酬

9、計(jì)量方法單一薪酬水平偏低，其價值度也沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。目前。知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員。而我國很多企業(yè)還沒有將三者的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。(四)績效考核不科學(xué)、欠公平大多企業(yè)對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)致他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。(五)重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平管理。I六J對知識型

10、員工的激勵太少獎金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)回萬方數(shù)據(jù)mf點(diǎn)點(diǎn)兒知識型員工薪酬管理模式探討I和F日理工學(xué)院曾月吏[摘要]知識型員工是企業(yè)的被心人力資源，其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為采用全面薪酬管理模式，可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住~庇知識型員工，使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。[美撞調(diào)]知識型員工薪酬全面薪酬管理美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克(四)具有強(qiáng)烈的自

11、我價值實(shí)現(xiàn)愿望傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)提出了知識工作者的概念，加拿大著名知識型員工通常具有較高的層次需崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等的學(xué)者弗朗西斯赫瑞認(rèn)為知識員工求，注重自我價值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望通過級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜對企業(yè)、對社會有所貢獻(xiàn)，并得到社會的數(shù)量，鼓勵員工追求

12、職位等級的提升以合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價值。“筆者認(rèn)認(rèn)可和尊重，從而實(shí)現(xiàn)自身價值和職業(yè)達(dá)到薪酬增長的目的，薪酬沒什么彈性為，知識型員工是在一個企業(yè)組織之中夢想?？裳?，不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企用智慧所創(chuàng)造的價值離子其動手所創(chuàng)造五)具有強(qiáng)烈的個性業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價值的增長，不利于激發(fā)的價值的員工，他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能知識型員工大多個性突出。他們尊知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，也力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個性。重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)

13、，而不愿隨不利于吸引和挽回稀缺知識型員工。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識型波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼目前我國知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于主要表現(xiàn)在以下幾個方面:為重要的，知識型員工的薪酬管理更是對知識的探索和真理的追求而蔑視任一將知識型員工和普通員工混為企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問何權(quán)威。一談題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅六)工作過程難以直接監(jiān)控，勞動很

14、多企業(yè)還沒有完全建立起知識型是吸引和留住一流知識型人才的前提，成果難以衡量員工的理念，沒有將知識型員工和普通也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境員工嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有有得到充分的重視，因而知識型員工的、知識盟員工的特點(diǎn)固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨滿意度和忠誠度很低。一)具有較強(qiáng)的目標(biāo)性意性和主觀支配性，甚至工作場所也與二薪酬制度不健全企業(yè)中知識型員工具有不同于

15、一般傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然許多企業(yè)職位評價工作十分薄弱，員工的特點(diǎn)。大多數(shù)知識型員工都擁有不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)較高的學(xué)歷和一定的專長，個人素質(zhì)較間和場合。因此，對知識型員工的工作過管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。高，注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他三)知識型員工的薪酬計(jì)量方法單一努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一艘薪酬水

16、平偏低，其價值度也沒有合(二)具有高度的流動性不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通理的測評標(biāo)準(zhǔn)。目前，知識型員工大概可當(dāng)今社會，對知識和智力資本需求過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因分為知識型銷售人員、科研人員、高層管競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)努力和集體智慧理人員，而我國很多企業(yè)還沒有將三者值空間和人力資本的高回報性都為知識的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。型員工的流動提供了宏觀需求，

17、從而使難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果四)績效考核不科學(xué)、欠公平他們有較高的流動率。本身有時也是很難度量的。大多企業(yè)對知識型員工的績效考核三)具有自主創(chuàng)新性都缺乏公平性和有效性，很多知識型員知識型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，=、知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀工反映，就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識，具有某在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作致他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的是不可避免的成本支出，而

18、是一種完成(五)重視“外在薪酬“而忽視“內(nèi)在每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具，薪酬不僅具有薪酬“明確。他們不再是組織這個大機(jī)器的一保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。知向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)結(jié)果公平而忽視程序公平管理。識型員工的自主創(chuàng)新性便組織具有長戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行六!對知識型員工的激勵太少久的活力。激勵。獎金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)

19、目繁雜，發(fā)回爨瀚管理論壇。、≈乳lRlENlSOF～c【“01NTING放中的平均主義和隨意性較大，往往沒有激勵作用。而用去的資源往往占工資總額的一半左右。(七)知識型員工工作積極性不高現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主年資的影響過大。不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。三、全面薪酬管理模式所謂“全面薪酬管理模式”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，兩者

20、的組合即為“全面薪酬”?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值；“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。(一)全面薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)1為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度，一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。2重視內(nèi)在報酬。對于知識型的員工。內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力

21、資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。3把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水。工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。4增強(qiáng)溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺，人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。5讓員工參與報酬制

22、度的設(shè)計(jì)與管理。知識型員工對報酬制度設(shè)計(jì)與管理更多地參與，無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。6調(diào)薪方式透明公開。例如，朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1臼是加薪日，企業(yè)加薪

23、的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況。市場調(diào)查的結(jié)果是什么，今年的變化是什么，加薪的時間進(jìn)度是什么。7形成規(guī)范有效的激勵機(jī)制。實(shí)施正確的激勵機(jī)制是人力資源管理的關(guān)鍵所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％?！奔顟?yīng)公正、公平、公開，只有堅(jiān)持“三公”原則，激勵才能起積極作用。美國知

24、識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高，因此，他們更多的是考慮其個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的薪酬，當(dāng)不能滿足他們這一要求時，他們大多會另謀高就。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。另外，企業(yè)還應(yīng)注意對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)閷τ谥R型員工而言，有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本

25、身就是一種激勵因素。(二)全面薪酬管理的流程設(shè)計(jì)1職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。2職位評價?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決等級差異問題。3薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時，需要參考勞動力市場的工資

26、水平。調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。4薪酬定位。薪酬定位，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在確定知識型人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人

27、的技能和資歷；三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定。它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是～個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。6薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)都要對知識型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。四、結(jié)

28、論令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，他們還特別注重個人發(fā)展的潛能和成就感。針對我國現(xiàn)階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀，本文認(rèn)為對知識型員工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手，建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系，不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值，而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價值，合理地進(jìn)行薪酬管理，并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，使企業(yè)和知識型員工達(dá)到雙贏。●【參考文獻(xiàn)】[1]孫佳琳知識經(jīng)濟(jì)條件下我國企業(yè)知識型員工的激

29、勵機(jī)制研究[J]高等教育與學(xué)術(shù)研究，2009(1)：158162[2]高始興知識型員工開發(fā)與管理模式探討[1]科技與管理，2002(4)：144146[3]李桂萍，王綺對知識型員工若干問題的探討[I]經(jīng)濟(jì)問題，2003(1)：3739[41胡志剛，包曉聞中國頂級企業(yè)經(jīng)典管理模式[M]北京：中央編譯出版社2006[5]樊智勇知識型員工的薪酬管理[J]企業(yè)經(jīng)濟(jì)2008(2)：71—73[6]劉風(fēng)英，操芳，宋永明等企業(yè)知識型員工激勵策略的探討

30、[J]江蘇商論，2()07(9)：122123萬方數(shù)據(jù)母啊♂費(fèi)管罐份報1H.Jf..IIJS()f.C(Ol可TlW放中的平均主義和隨意性較大，往往沒個人知道他加薪的原因。加薪時員工的4薪酬定位。薪酬定位，在分析同行有激勵作用，而用去的資源往往占工資主管會投員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)總額的一半左右?？梢约佣嗌傩匠?。每年的12月1日是加狀況選用不同的薪酬水平。七)知識型員工工作積極性不離薪日，企業(yè)加薪的

31、總體方案出臺后，人力5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在確定知識型人員現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場素:一是其職位等級二是個人的技能和工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)調(diào)查的結(jié)果是什么，今年的變化是什么，資歷三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其重挫傷了技能離、績效好的知識型員工力日薪的時間進(jìn)度是什么。相對應(yīng)的，分別是職位

32、工資、技能工資、的積極性。7形成規(guī)范有效的激勵機(jī)制。實(shí)施績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作正確的激勵機(jī)制是人力資源管理的關(guān)鍵為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工三、全面薪酬管理模式所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授資由職位等級決定，它是一個人工資高所謂“全面薪酬管理模式即企業(yè)詹姆斯所說如果沒有激勵，一個人的低的主要決定因素。職位工資是個區(qū)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬“和能力發(fā)揮不過20%30%如果施以激間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪

33、酬調(diào)查“內(nèi)在薪酬“兩大類，兩者的組合即為“全勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的申點(diǎn)，面薪酬外在薪酬“主要是為員工提供90%0“激勵應(yīng)公正、公平、公開，只有堅(jiān)然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的的可量化的貨幣性價值內(nèi)在薪酬“則持“三公“原則，激勵才能起積極作用。美上限和下限。是指那些給員工提供的不能以量化的貨國知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量6薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。為保證薪幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。實(shí)證研究后認(rèn)為:

34、激勵知識型員工的前酬制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)都要對知()全面薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)識型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。1為知識型員工提供有競爭力的薪務(wù)成就和金錢財富。知識型員工的文化酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度，一水平較高，因此，他們更多的是考慮其個四、結(jié)論個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢令知識型員工滿意的薪酬并不單應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的獻(xiàn)相匹配的合理公正

35、的薪酬，當(dāng)不能滿純意味著離額的收入，他們還特別注重員工。足他們這一要求時，他們大多會另謀高個人發(fā)展的潛能和成就感。針對我國現(xiàn)2重視內(nèi)在報酬。對于知識型的員就。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵設(shè)定時應(yīng)針對階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀，本文工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)認(rèn)為對知識型員工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)當(dāng)大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工其工作的積極性。另外，企業(yè)還應(yīng)注意對在和外在兩方面著手，建立系統(tǒng)的全面作制度、員

36、工影響力、人力資本流動政策工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)閷τ谥R型員工而薪酬管理體系，不僅要對知識型員工提來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓知識型員工從工作言，有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就供可量化的貨幣性價值，而且還要提供本身中得到最大的滿足。是一種激勵因素。用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵3把收入和技能掛鉤。建立個人技二全面薪酬管理的流程設(shè)計(jì)價值，合理地進(jìn)行薪酬管理，并且不斷能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定1職位分析。職位分析是確定薪酬地進(jìn)行調(diào)整和完善，使企

37、業(yè)和知識型員其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)自技能最低直到最高的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營工達(dá)到雙贏。劃分出不同級別。目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，4增強(qiáng)溝通交流。現(xiàn)在許多企業(yè)采明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部l考文獻(xiàn)]用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，和各部門主管合作編寫職位說明書。[1J孫位琳知識經(jīng)濟(jì)條件下我國企業(yè)知使得員工很難判斷在報酬與績效之間是2職位評價?？茖W(xué)的職位評價體系識型員工的激勵機(jī)制研究[]l高等教否存在著聯(lián)系。這種封

38、閉式制度會傷害人是通過綜合評價各方面因素得出工資級育與學(xué)術(shù)研究，2009(1):15日162.們平等的感覺，人們既看不到別人的報別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于[2]高始興知識型員工開發(fā)與管理模式探酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值，這解決等級差異問題。討[j]科技與管理，2002(4):144146樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。3薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪[3]李桂萍，王緒對知識型員工若干問5.讓員工參與報酬制度的設(shè)計(jì)與管酬的

39、對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識題的探討[j]經(jīng)濟(jì)問題，2003(1):理。知識型員工對報酬制度設(shè)計(jì)與管理更型員工的工資水平時，需要參考勞動力3739.多地參與，無疑有助于一個更適合知識型市場的工資水平。調(diào)查的對象，最好是選[41胡志剛，包曉聞中國頂級企業(yè)經(jīng)典員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或閔行業(yè)的管理模式[M]北京:中央編譯出版形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，針對報類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮知識型員工的流失社，2006

40、.酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有[5J樊智勇知識型員工的薪酬管理[jJ識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)企:lk經(jīng)濟(jì)，2008(2):7173.缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。對比、不同職位和不同級別的職位薪酬[6]劉鳳英，操芳，宋永明等企業(yè)知識型6調(diào)薪方式透明公開。例如，朗訊在數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以員工激勵策略的探討[j]江蘇商論，加薪時做到對員工