跨文化管理中的組織行為

1、跨文化管理中的組織行為跨文化管理實質(zhì)上就是探討同一組織中來自不同背景文化的個體相互作用的組織方向，并對跨文化的組織行為進行描述和解釋。但目前，理論界對跨文化管理的研究主要集中在文化融合的具體策略之上，而沒有深入分析策略實施對不同層次的組織行為的影響，因而有些空洞、虛幻，缺乏實際內(nèi)涵。事實上，跨文化管理同樣強調(diào)對人的管理，對不同文化背景下具有不同價值觀的個體以及他們所組成組織的管理。只有理順文化差異、價值觀認同和個體激勵、組織信任、團隊合

2、作等組織行為之間的相互關(guān)系，才能在此基礎(chǔ)上做出合適的文化融合策略選擇。史化差異對組織行為的影響組織行為就是各類組織中每位成員在工作過程中表現(xiàn)出的所有行為，通常分為兩個層次：一是將組織看成是追求組織目標而工作的個人的集合；二是重口郭繼榮張明親王鐵山點研究組織成員在團隊、群體工作中的相互影響，把組織視為一個整體。但無論作為成員的個體行為，還是組織整體行為，都不可避免地會受到周圍文化環(huán)境的影響?？缥幕髽I(yè)所面臨的文化氛圍不再是單一的文化模式，

3、來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，其不同的背景文化以及企業(yè)當前環(huán)境文化等多種文化模式之間時常發(fā)生碰撞。人們的生活方式、價值取向、道德標準、行為模式等，因為超越了它們賴以形成的文化土壤也會不時發(fā)生沖突，所有這些都會對不同層次的組織行為產(chǎn)生或多或少的影響。文化是任何組織中有形和可觀察因素背后的看不見的力量，當不同文化相遇時，文化沖擊表面上只是影響跨文化企業(yè)的組織環(huán)境，而實際上卻是組織員工的工作行為。組織中的行為經(jīng)過長期積淀，又會作為運

4、行力存在，不知不覺影響著群體活動的行為趨向和行為效果?？缥幕髽I(yè)員工的行為存在差別甚至發(fā)生沖突的原因，與員工個體的具體背景文化關(guān)系密切。在文化差異對組織行為的影響過程中，價值觀是一個重要的中間環(huán)節(jié)。一定程度上，價值觀處于文化的較深層次，它從屬于文化，卻影響著文化的其他許多組成部分。文化差異的影響由“價值觀”轉(zhuǎn)移到“思想”，并最終歸結(jié)于“行為”過程之中。行為過程是文化沖突的焦點，文化交匯的平臺，內(nèi)蘊的“價值觀”外化為“行為”，內(nèi)在“價值觀

5、”沖突體現(xiàn)在“行為”的沖突上。外在的行為沖突并不僅僅是行為的不一致，根源在于文化價值觀，一定程度上，正是價值觀和信念的多元性導(dǎo)致行為方式上的沖突性。事實上，跨文化企業(yè)的實質(zhì)就是合作，其成功也與合作的成功息息相關(guān)，但企業(yè)內(nèi)部的多元文化共存卻意味著企業(yè)成員之間行為的沖突是不可避免的。因而：如何在沖突中尋求合作，同時又在合低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對信息系統(tǒng)的構(gòu)建，大多數(shù)企業(yè)沒有超出傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，只是根據(jù)自身情況量身定做，而不是

6、以整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實際情況作為構(gòu)建的出發(fā)點，結(jié)果導(dǎo)致各個企業(yè)系統(tǒng)互不兼容，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)失調(diào)，信息流動受阻，更不用說快速流通了。同時，供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)的正常運作需要日常的技術(shù)維護和升級，而這往往是各個供應(yīng)鏈企業(yè)不愿意負擔(dān)的“包袱”，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，各企業(yè)雖然損失嚴重，但也會如熱鍋螞蟻，拿不出有效的應(yīng)急措施應(yīng)對系統(tǒng)故障。2組織結(jié)構(gòu)問題。虛擬供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)有其特有的優(yōu)點，比如反應(yīng)迅速，高4效率低成本，但也有其先天性的不足。管理無組織，

7、領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)威是其最大軟肋。由于管理的松散和規(guī)避風(fēng)險的本能，各個供應(yīng)鏈企業(yè)難免會做出一些符合自身利益而又有礙于整個供應(yīng)鏈正常運作的決策。沒有嚴格的管理體制和正式的規(guī)章制度的約束，各企業(yè)各自為政，結(jié)果是信息流通受阻，供應(yīng)鏈物資流通不暢。建立嚴格并且合理的組織機構(gòu)已成為構(gòu)建急速供應(yīng)鏈的根本保障。3成本與速度問題。建立極速供應(yīng)鏈，往往把重心放在速度上，盡一切可能壓縮前置時間，而忽略了快速反應(yīng)所帶來的成本增長。反應(yīng)能力是有代價的。如要提高對大幅度需

8、求的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會隨之增加，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈盈利水平的下降，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本。當然，在建立基于時間競爭的極速供應(yīng)鏈的同時，應(yīng)該加強供應(yīng)鏈的整合管理。供應(yīng)鏈的整合管理不是指某種管理信息系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)只不過是實現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的工具之一。整合管理需要以人為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型方法論，強調(diào)授之以漁而非授之以魚，如何運用好這些管理信息系統(tǒng)才是供應(yīng)鏈整合管理的目標所在。而高級管理人才的培養(yǎng)，是實現(xiàn)這一

9、目標的唯一選擇，因此，在供應(yīng)鏈整合的同時應(yīng)該注重專業(yè)人才的培養(yǎng)與運用。(作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué))萬方數(shù)據(jù)管理縱橫跨文化管理中的組織行為口郭繼蝶張明親王鐵山跨文化管理實質(zhì)上就是探討罔…組點研究組織成員在朋隊、群體工作中的跨文化企業(yè)員工的行為存在差別甚至發(fā)織中來自不同背景文化的個體相互作用相互影響，把組織視為一個整體。但無論生沖突的原因，與員工個體的具體背景的組織方向，并對跨文化的組織行為進作為成員的個體行為，還是組織整體行文化關(guān)系黯切

10、、行描述和解釋。悅目前，理論界對跨文化為，都不可避免地會受到周圍文化環(huán)境在文化差異對組織行為的影響過程管理的研究主要集中在文化融合的具體的影響?？缥幕髽I(yè)所由臨的文化氛閣中，價值觀是…個重要的中間環(huán)節(jié)。一定策略之上，而投有深入分析策略實施對不再是單一的文化模式，來自不同文化程度上，價值觀處于文化的較深層次，它不肉店忱的組織行為的影響，因而有些的管理者和員工共同合作經(jīng)營，其不同從屬于文化，卻影響著文化的其他許多空洞、虛幻，缺乏實際內(nèi)涵。事

11、實上，跨文的背景文化以及企業(yè)當前環(huán)境文化等多組成部分。文化毅異的影響曲“價銷觀“化管理問樣強調(diào)對人的管理，對不同文種文化模式之間時常發(fā)生碰撞。人們的轉(zhuǎn)移到“思想“，并最終歸鋪于“行為“化背景下具有不閏價值觀的個體以及他生活方式、價值取向、道德標準、行為橫過程之中.行為過程是文化沖突的焦點，們所組成組織的管理.只有理順文化差武等，因為超越了它們賴以形成的文化文化交匯的平臺，內(nèi)蘊的“價值觀“外化異、價值觀認同和個體激勵、組織倍任、土壤也舍不

12、時發(fā)生沖突，所有這些都會為“行為“，內(nèi)在“價值觀“沖突體現(xiàn)在團隊合作等組織行為之間的相互關(guān)系，對不同層快的組織行為產(chǎn)生或多或少的“行為“的沖突上.外在的行為沖突并不才能在此基礎(chǔ)上做出合適的文化融合策影響。僅僅是行為的不一跤，根源在于文化價略選擇。文化是任何組織中有形和可觀察因值觀，…定程度上，正是價值觀和情念的文化援界對組織行為的影晌索背后的看不見的力量，當不間文化相多元性導(dǎo)致行為方式上的洲突性，遇時，文化沖擊表面上只是影響跨文化事實上

13、，跨文化企業(yè)的實質(zhì)就是合組織行為就是各樊組織中每位成員企業(yè)的組織環(huán)境，而實際上卻是組織員作，其成功也與合作的成功息息相關(guān)，徊在工作過程中表現(xiàn)出的所有行為，通常工的工作行為。組織中的行為繞過長期企業(yè)內(nèi)部的多元文化共存卻意味著企業(yè)分為兩個啟次t…是將組織著成是追求積淀，又會作為這行力存在，不知不覺影成員之間行為的沖突是不可避免的.四組織目標而工作的個人的集合:二是重響著群體活動的行為趨向和行為放果。而如何在沖突中尋求合作，同時又在合低仍然是

14、制約信息快速傳遍流通的瓶理x組織，領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)威是其最大軟肋。由…種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略郁金付出額外姐。對信息系統(tǒng)的構(gòu)嫂，大多數(shù)企業(yè)技有于管理的松散和規(guī)避風(fēng)險的本能，各個的成本.當然，在建立蒜于時間競爭的極跑出傳統(tǒng)的院民P系統(tǒng)，只是根據(jù)自身情供應(yīng)鏈企業(yè)難免會做出一些符合自身利速供應(yīng)鏈的問時，應(yīng)該加強供應(yīng)鏈的整況最身定做，而不是以睡個供應(yīng)鏈系統(tǒng)踴而又有礙于整個供應(yīng)鏈正常i運作的決合管理。供服鏈的整合管理不是指某種的實際情況作為構(gòu)建的出發(fā)點，結(jié)果

15、導(dǎo)策。沒有嚴格的管理體制和正式的規(guī)章管理信息系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)只不過是5發(fā)各個企業(yè)系統(tǒng)互不兼容，艘個供脫鏈制度的約束，各企業(yè)各自為政，結(jié)果是信實現(xiàn)供服鏈黯食的工具之….提合管理系統(tǒng)失調(diào)，信息流動受阻，更不用說快壤息流通受阻，供應(yīng)鏈物資流通不暢。建立需要以人為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型方陸論，強流通了。問時，供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)的莊嚴格井且合理的組織機構(gòu)已成為構(gòu)建急調(diào)授之以泡而非授之以斂，如何運用好常運作需要日常的技術(shù)維護和升額，而現(xiàn)供應(yīng)鏈的根本保障。

16、這蠟管理信息系統(tǒng)才是供應(yīng)鏈黯合管理這往往是各個供應(yīng)鏈企業(yè)不愿意負擔(dān)的3.成本與速度問題。建立極速供應(yīng)的目標所在。而高級管理人才的培拌，是“包袱一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，各企業(yè)凰鏈，往往把意心放在選度上，盡…切可能實現(xiàn)這…目標的瞧…選擇，因此，在供應(yīng)然損失嚴重，倒也會如熱鍋螞蟻，拿不出壓縮前置時間，而忽略了快速反應(yīng)所帶髓黯合的同時應(yīng)該注重專業(yè)人才的培養(yǎng)有效的應(yīng)急措施應(yīng)對系統(tǒng)故障.來的成本增長.反應(yīng)能力是有代價的.如與運用.2.組織結(jié)構(gòu)問題。席擬供

17、應(yīng)鍵的組織要提高對大幅度需求的反應(yīng)能力，就必(作者單位:中南財級政法大學(xué))結(jié)構(gòu)有其特有的優(yōu)點，比如反應(yīng)迅速，高須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品戚本就會隨之增.效率低成本，但也有其先天性的不足。管加，從朋導(dǎo)致供應(yīng)鏈盈利水平的下降，每11———————————一管理縱橫好———————————一作中協(xié)調(diào)沖突，就成為跨文化管理的成敗關(guān)鍵之所在?？缥幕芾砭褪遣扇〔煌募钍侄螀f(xié)調(diào)不同文化背景員工個體行為的沖突，通過不間斷的交往、合作和交流等互動過程，加速

18、價值觀的相互認同，以及文化由沖突向融合的轉(zhuǎn)變，逐步在企業(yè)員工之間建立以理性認知為基礎(chǔ)的深層信任關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上建立跨文化工作團隊，實現(xiàn)團隊通力合作。組織信任與團隊合作團隊合作行為有違心合作和通力合作兩種，前者通常是團隊成員違背自己的意愿，屈服于管理者的權(quán)力壓迫，后者則更多地與企業(yè)內(nèi)部的和諧相處和外部的價值觀感召聯(lián)系在一起。當然，通力合作是跨文化管理所期望達到的，但它需要成員彼此間情感上的真誠互信作為背后支撐，而在跨文化企業(yè)內(nèi)部，深層次

19、信任關(guān)系的形成又依賴于文化的融合和價值觀的認同。因而，要實現(xiàn)團隊通力合作，必須在尊重個體間價值觀差異的同時，更注重強調(diào)跨文化企業(yè)價值觀的積極作用。在跨文化企業(yè)中，對于大多數(shù)員工而言，初期并不存在太多的公共信息作為彼此認知的基礎(chǔ)，在一起工作時，相互間基本的判斷都是情感的。經(jīng)歷一段時間后，才可能得到較多的信息，從而形成比較完善的認知判斷，以決定是否建立認知型的信任關(guān)系，而這又是所謂的超越理性的深層次信任關(guān)系的前提?？梢姡瑴\層的情感信任是彼此

20、關(guān)系的起點，利益激勵是積極合作的原動力，通過情感與認知相互作用，最終形成所謂的超越理性的情感信任。在此期間，信任會隨著關(guān)系的成熟而加深，但這不是自然形成的，而是耐心培養(yǎng)的結(jié)果。如果從經(jīng)濟意義上來解釋信任關(guān)系，則信任和合作幾乎可以視為等同。在快速多變的環(huán)境下，認知型信任與不信任、違心合作與積極不合作只有一線之隔，市場和權(quán)力這兩個協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的重要手段也顯得有些蹩腳。要在跨文化企業(yè)實現(xiàn)團隊通力合作，必然不能忽視信任中非理性因素，只有在理性認

21、知的基礎(chǔ)上形成超理性的深層信任，再加上有效的利益激勵，才可能實現(xiàn)長期持續(xù)的團隊通力合作。團隊合作需要一定程度的信任，特別是相互信任；信任是合作關(guān)系發(fā)生的前提，也是合作成功12的重要推動力。跨文化管tl個體激勵與團隊建設(shè)的統(tǒng)一1、異質(zhì)偏好下的個體激勵問題。文化由沖突向融合轉(zhuǎn)變過程中，跨文化管理的核心問題是如何在沖突中尋求合作，此時激勵機制設(shè)計就成了關(guān)鍵。不能期望存在一種普適的激勵機制，它對于來自不同背景文化的個體皆能有效發(fā)揮作用。因為在跨

22、文化企業(yè)內(nèi)部，文化背景和相應(yīng)的價值觀不同，偏好類型也不一致，單一理性假設(shè)下的激勵理論必然會陷入困境。此時，就需要充分發(fā)揮文化的信號傳遞功能，利用個體的成長背景和過去行為識別其偏好類型，將他們分割為不同的群體，區(qū)別對待。當然，即便背景文化完全相同，不同個體的偏好類型可能也存在差異，這似乎就意味著最優(yōu)的激勵措施應(yīng)該是針對每種偏好類型分別實施，但如此以來，雖然激勵效果會有所改善，可同時信息的甄別成本則必將劇增。而依據(jù)文化信號區(qū)分偏好類型則不然

23、，跨文化企業(yè)中文化類別有限，文化信號的識別也不復(fù)雜，從而激勵機制的設(shè)計與實施成本能得到極大的控制，而且相對于同質(zhì)對待而言，又能使激勵效果得到很大的提高，得失權(quán)衡之下，這的確是～種操作意義上的最優(yōu)方案。如果更加廣義地去理解“跨文化”內(nèi)涵，這一點可能更具有現(xiàn)實意義，一些國內(nèi)企業(yè)可能也會遭遇到類似的跨地域文化激勵問題。就像我國西部、東北和東南三個地區(qū)文化中的價值取向都存在很大差異，因而巨人集團總裁史玉柱在分析失敗原因時才會談到，廣東人不如北方

24、人安分，領(lǐng)了高額獎金，積累了資本就想獨挑；海南煤氣公司總經(jīng)理祁農(nóng)在總結(jié)經(jīng)營困難時談到，北京的電腦工程師給個年薪12萬就很滿足，而海南人不一樣，給年薪20萬他就要自己開公司。這其實就是不同文化中價值觀差異的反映，東北文化重視義氣，適當?shù)募顣a(chǎn)生很大的效果；而東南文化較為自我，市場意識比較強烈。事實上，即便同一地域內(nèi)，不同的年齡階段，教育程度等同樣會導(dǎo)致人們的價值觀存在差異，這些都是實施激勵措施應(yīng)該考慮的重要因素。2、文化融合與跨文化工作

25、團隊構(gòu)建。通力合作的跨文化工作團隊需要以超理性的深層次信任關(guān)系為基礎(chǔ)，而這又需要在有效的激勵約束下，盡量避免團隊內(nèi)部文化沖突的出現(xiàn)，從而維持一段時間的相互合作和了解。最終在彼此信任關(guān)系形成過程中，個體價值觀逐漸相互認同，不同文化開始由沖突走向融合。文化融合是一個漫長而痛苦的過程，在此過程中，管理者必須尊重不同文化的差異，協(xié)調(diào)沖突，重視非正式組織在文化融合的重要作用。不能只重硬件，而輕視軟件，從而使得文化融合只在形式上發(fā)生，而沒有任何實際

26、作用，出現(xiàn)所謂的“夾生飯”和“兩張皮”現(xiàn)象。一旦實現(xiàn)文化融合，價值觀沖突問題的解決也就變得相對容易。實際上，在協(xié)調(diào)價值觀沖突，建立組織信任關(guān)系的過程中，一個可取的方法是努力培養(yǎng)積極的企業(yè)文化。建立跨文化企業(yè)文化不是要對組織內(nèi)部不同的背景文化進行簡單的統(tǒng)一，而是通過熟悉和理解當?shù)匚幕瘍r值觀的差異，在尊重差異、協(xié)調(diào)沖突的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部充分讓各種持不同價值觀的企業(yè)成員，相互理解，逐步走向認同，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，培養(yǎng)出一種能夠凝結(jié)所有背景文化

27、個體的積極向上的企業(yè)文化，進而形成相應(yīng)的企業(yè)價值觀?？缥幕髽I(yè)價值觀是在文化融合過程中逐步形成的，是多方力量共同作用的結(jié)果，通常包括：(1)體現(xiàn)一種榮辱與共、生死共存的“共同體”的關(guān)系，共建企業(yè)“以人為本”的實現(xiàn)體系；(2)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體；(3)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，從而增強員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)出企業(yè)

28、與員工創(chuàng)新的動力和能力。凡此種種都強調(diào)企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標的一致性，也說明跨文化企業(yè)追求的是“團隊通力合作”概念?？缥幕芾碜罱K是對不同背景文化的個體以及他們所組成組織的管理，只有透徹理解文化差異和相應(yīng)的價值觀沖突對個體激勵、組織信任、團隊合作等組織行為的影響，才可能在價值觀認同和文化融合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)跨文化工作團隊的通力合作?？缥幕芾肀举|(zhì)上就是個體激勵與團隊建設(shè)的統(tǒng)一。(作者單位：西安交通大學(xué))萬方數(shù)據(jù)作中協(xié)調(diào)沖突，就成為跨文化

29、管理的成敗關(guān)鍵之所在。E奪文化管理就是采取不闊的撒勵手段協(xié)調(diào)不|胡文化背景員工個體行為的沖突，通過不間斷的交往、合作和交流等互動過程，加速價值觀的相互認同，以及文化出沖突向融合的轉(zhuǎn)變，連步在企業(yè)員工之間建立以理性認知為基礎(chǔ)的深庭信任關(guān)系，并在此2基礎(chǔ)上建立跨文化工作團隊，實現(xiàn)團隊通力合作。組織倍任與團隊合作團隊合作行為有邊心合作和通力合作兩種，前者通常是因隊成員違背自己的意愿，屈服于管理者的權(quán)力壓迫，后者則更多地與企業(yè)內(nèi)部的和諧相處和外

30、部的價值觀感召聯(lián)系在一跑。當然，通力合作是跨文化管理所期盟達到的，但B需要成員餓此間情感上的真誠互信作為背后支撐，而在跨文化企業(yè)內(nèi)部，深層次倍任關(guān)系的形成叉依賴于文化的融合和價值觀的認同。陰雨，要實現(xiàn)團隊通力合作，必須在尊黛個體問價值觀差異的同時，克拉黛強調(diào)跨文化企業(yè)價值觀的積極作用。在跨文化企業(yè)中，對于大多數(shù)員工而育，初期并不存在太多的公共信息作為彼此認知的基礎(chǔ)，在一起工作時，相互間基本的判斷都是情感的。經(jīng)歷一段時間后，才可能得到較多

31、的情息，從陽形成比較完善的認知判斷，以決定是否建立認知型的信任關(guān)系，而這又是所謂的超越理性的深層次倍任關(guān)系的前提?？梢?，找肢的情感情任是欖此關(guān)系的起點，利益激勵是積極合作的原動力，通過情感與認知相互作用，最終形成所謂的超越理性的情感情任。在此期間，信任會隨著關(guān)系的成熟而加深，但這不是自然形成的，而是耐心培養(yǎng)的結(jié)果。如果從經(jīng)擠意義上來解釋信任關(guān)系，則信任和合作兒乎可以視為等問。在快速多變的環(huán)境下，認知型信任與不信任、主主心合作與積極不合作

32、只有一線之隅，市場和權(quán)力這兩個協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的重要手段也顯得有些黯腳。擺在跨文化企業(yè)實現(xiàn)團隊通力合作，必然不能想視信任中非理性因素，只有在理性認知的2基礎(chǔ)上形成超現(xiàn)性的深層信任，再加上有效的利益撒脅，才可能實現(xiàn)長期持續(xù)的因隊通力合作。團隊合作需要一定程度的倍任，特別是相互倍任信任是合作關(guān)系發(fā)生的前提，也是合作成功12管理縱橫的重耍推動力。跨文化管理……個體激勵與團隊建設(shè)的統(tǒng)一1、異質(zhì)偏好下的個體激勵問題。文化由沖突向融合轉(zhuǎn)變過程中，~奪文

33、化管理的核心問題是如何在沖突中尋求合作，此時撤勵機制設(shè)計就成了關(guān)鍵。不能期望存在一種普適的撤勵機制，它對于來自不同背景文化的個體皆能有效發(fā)揮作用。因為夜跨文化企業(yè)內(nèi)部，文化背景和相冊的價值觀不間，偏好類型也不一致，單…理性假設(shè)下的激勵理論必然會陷入困境。此時，就需要充分發(fā)揮文化的信號傳遞功能，利用個體的成長背景和過去行為識別其偏好提裂，將他們分割為不間的群體，區(qū)別對待。當然，即使背景文化完全相間，不同個體的偏好類型可能也存在籠異，這似乎

34、就意味著最憂的激勵措施應(yīng)該是針對每種偏好類型分別實施，但如此以來，雖然激勵效果會有所改善，有I同時信息的瓢別成本則必將劇增。而依據(jù)文化信號區(qū)分偏好類型則不然，跨文化企業(yè)中文化類別有限，文化倍號的識別也不復(fù)雜，從而激勵機制的設(shè)計與實施戚本能得到極大的控制，而且相對于同質(zhì)對待而言，又能使激勵效果得到很大的提高，得央權(quán)衡之下，這的確是一種操作3意義上的最優(yōu)方案。如果更加廣義地去理解“跨文化“內(nèi)涵，這一點可能更具有現(xiàn)實意義，一些罔內(nèi)企業(yè)可能也會

35、遭遇到類似的跨地域文化激勵問題。就像我國西部、東拙和東南二三個地區(qū)文化中的價值取向都存在很大裝異，的耐日人集團總裁史在柱在分析失敗服閑時才會談到，廣東人不如北方人安分，鎖了高額獎金，積祟了資本就想獨挑:海南煤氣公司總經(jīng)理祁農(nóng)在總結(jié)經(jīng)營朋難時談到，北京的電腦工程師給個年薪12萬就很滿足，而海南人不一樣，給年薪20萬他就要自己開公司。這其實就是不間文化中價值觀差異的反映，東北文化重視義氣，適當?shù)募顣a(chǎn)生很大的效果而東南文化較為自我，市場意

36、識比較強烈。事實上，即使間一地域內(nèi)，不間的年齡階段，教育程度等問樣會導(dǎo)致人們的價值觀存在差異，這些都是實施撤勵措施應(yīng)該考慮的重要因素。2、文化融合與跨文化工作團隊構(gòu)建。通力合作的跨文化工作團隊需要以超理性的深層次借任關(guān)系為基礎(chǔ)，而這又需要在有娥的激勵約束下，盡最避免團隊內(nèi)部文化沖突的出現(xiàn)，從而維持一段時間的相互合作和了解。最終在彼此信任關(guān)系形成過程中，個體價值觀遙漸相互認同，不同文化開始由沖突走向融合。文化融合是一個漫長而痛苦的過程，在

37、此過程中，管理者必須尊鼓不同文化的差異，協(xié)調(diào)沖突，靠視非正式組織在文化融合的重要作用。不能只重硬件，而輕視軟件，從而使得文化融合只在形式上發(fā)生，而沒有任何實際作用，出現(xiàn)所謂的“夾生飯“和“兩張皮“現(xiàn)象。一旦實現(xiàn)文化融合，價值觀沖突問題的解決也就變得相對容易。實際上，在協(xié)調(diào)價值觀沖突，建立組織倍任關(guān)系的過程中，一個可取的方法是努力培養(yǎng)積極的企業(yè)文化。建立跨文化企業(yè)文化不是主要對組織內(nèi)部不同的背景文化進行簡單的統(tǒng)…，而是通過熟悉和理解當?shù)匚?/p>

38、化價值觀的差異，在尊Jt肇鼻、協(xié)調(diào)沖突的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部充分讓各種持不同價值觀的企業(yè)成員，相互理解，逐步走向認間，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，培養(yǎng)出一種能夠凝結(jié)所有背景文化個體的積極向上的企業(yè)文化，進而形成相應(yīng)的企業(yè)價值觀。跨文化企業(yè)價值觀是在文化融合過程中逐步形成的，是多方力最共同作用的結(jié)果，通常包括:(1)體現(xiàn)…種榮辱與共、生死共存的“共同體“的關(guān)系，共建企業(yè)“以人為本“的實現(xiàn)體系(2)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，為合體員工塑造強大的精神支

39、柱，形成堅不可摧的生命共同體(3)建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，從而增強員工努力工作的熱情與信念“激發(fā)l:l:I企業(yè)與員工創(chuàng)新的動力和能力。凡此種種部強調(diào)企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標的一致性，也說明跨文化企業(yè)埠求的是“團隊通力合作“概念。躊文化管理最終是對不問背景文化的個體以及他們所組成組織的管理，只有透徹理解文化差異和相應(yīng)的價值觀沖突對個體撒脅、組織信任、團隊合作等組織行為的影響，才可能