項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系設(shè)計

1、90科技廣場2006.6項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系設(shè)計theDesignofIncentiveCompensationSystemtoProjectTeam林井萍田雪LinJingpingTianXue（華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，南昌330013）（SchoolofEconomicsandManagementEastChinaJiaotongUniversityNanchang330013）摘要:本文從企業(yè)項目管理的角度出發(fā)，結(jié)合激勵導(dǎo)向的

2、可變薪酬原理，設(shè)計出包含基本薪、即期現(xiàn)金獎勵、長期激勵薪酬三大內(nèi)容，適合于項目團(tuán)隊的激勵性薪酬體系。關(guān)鍵詞:項目團(tuán)隊激勵薪酬體系人力資源中圖分類號：F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16714792(2006)6009002隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起和全球化的深入，項目團(tuán)隊以其在形式、功能和運作上的彈性贏得了企業(yè)的青睞。當(dāng)企業(yè)實施項目化管理時，設(shè)計合理完善的項目團(tuán)隊薪酬體系能加固團(tuán)隊架構(gòu)，支持項目發(fā)展，對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要意義。1項目團(tuán)隊

3、特點對激勵性薪酬體系的影響1.1矩陣管理是建立項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系的組織基礎(chǔ)矩陣式組織結(jié)構(gòu)將組織內(nèi)部工作部門按縱向和橫向設(shè)置分為兩大類。在矩陣管理下，職能部門主要對項目起輔助作用，而項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制保證經(jīng)理擁有對項目最大的控制權(quán)，包括一定的財權(quán)和人事權(quán)，如獎金的發(fā)放和挑選團(tuán)隊成員的權(quán)利。在此組織結(jié)構(gòu)下，激勵性薪酬體系設(shè)計中企業(yè)就可以選擇只承擔(dān)基本薪的那一部分風(fēng)險，另一部分風(fēng)險以即期現(xiàn)金獎勵的形式被轉(zhuǎn)移到任用人員的項目經(jīng)理頭上。1.2工作

4、角色影響項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系的分配重點項目團(tuán)隊中，工作角色被定義為個人在團(tuán)隊內(nèi)要完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，表明了個人在工作關(guān)系中要做出的貢獻(xiàn)。根據(jù)經(jīng)驗，有四種類型的工作角色較為普遍：某些必須用某種方式完成的工作(藍(lán)色工作)；需要個人承擔(dān)結(jié)果的工作（黃色工作）；還有些可以根據(jù)環(huán)境用不同的方式完成的工作（綠色工作）；最后是與決策有關(guān)的責(zé)任，需要由團(tuán)隊中的幾個人共同分擔(dān)（橙色工作）。工作角色的不同對項目團(tuán)隊的薪酬體系有很大影響。項目經(jīng)理對整個

5、項目負(fù)責(zé)，任務(wù)也最有挑戰(zhàn)性，他的工作角色屬于橙色工作。而如果一名普通技術(shù)人員僅擔(dān)負(fù)所屬的那部分責(zé)任，其工作可能就屬于藍(lán)色或黃色工作。獎金分配時項目經(jīng)理的獎金大多根據(jù)事先定好的項目業(yè)績指標(biāo)計算出來的，相對豐厚，占薪酬總額比重大。普通成員的獎金則由項目經(jīng)理根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)和個人貢獻(xiàn)的重要程度來確定，有一定的主觀色彩，占薪酬總額比重輕。1.3建設(shè)階段左右項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系的實施時機項目團(tuán)隊的建設(shè)階段大致分為：形成期、震蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期。

6、在最初的形成階段，成員普遍對自身角色的實質(zhì)尚未弄清，團(tuán)隊為主的觀念也相當(dāng)模糊，在震蕩階段，隨著人們按照項目計劃開始自身行動，矛盾和風(fēng)暴越演越烈，只有到了正規(guī)期，成員開始接受自己的工作角色并公開分享信息時，對項目團(tuán)隊而言，才是實行項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系的最佳時機。過早地實行項目團(tuán)隊薪酬計劃會阻礙團(tuán)隊建設(shè)的發(fā)展。2項目團(tuán)隊激勵性薪酬體系設(shè)計目標(biāo)和考慮的因素薪酬概念有廣義和狹義之分，本文使用薪酬的狹義含義，即指金錢報酬。團(tuán)隊管理中的薪酬理念必

7、須有助于企業(yè)戰(zhàn)略及項目目標(biāo)的實現(xiàn)，薪酬的成本應(yīng)與企業(yè)財務(wù)和管理能力相匹配，同時還必須兼顧團(tuán)隊內(nèi)部的凝聚力要求與對外吸引，保留和激勵核心員工的要求。結(jié)合項目團(tuán)隊的獨特性，其激勵性薪酬體系的設(shè)計目標(biāo)應(yīng)為:（1）激勵員工集體協(xié)作的精神。（2）激勵成員做好他們該做的事，并開發(fā)推動項目發(fā)展的能力。（3）控制激勵計劃的成本，降低風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上得到確定整個體系的三個重要決定指標(biāo)為:企業(yè)的支付能力、項目團(tuán)隊的整體業(yè)績、個人對團(tuán)隊項目的貢獻(xiàn)。3項目團(tuán)隊

8、激勵性薪酬體系方案的設(shè)計3.1基本薪體系的設(shè)計設(shè)計中既要保證以穩(wěn)定的基本薪使員工安心工作，同時還要有效控制薪酬風(fēng)險。企業(yè)以項目為經(jīng)營單元，員工的基本薪是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險，這筆支出應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)，但整個體系中基本薪所占比例應(yīng)較傳統(tǒng)的薪酬體系適當(dāng)縮小。從項目團(tuán)隊的矩陣管理特點出發(fā)，筆者認(rèn)為基本薪選擇職能工資體系最為恰當(dāng)。這一方面能留住因為職位數(shù)限制而無法升職的關(guān)鍵性員工，另一方面又能激勵員工結(jié)合自己對企業(yè)不同91項目的參與度，重視對自身技能水

9、平的開發(fā)。對項目團(tuán)隊成員實行基本薪體系的“寬帶薪酬”調(diào)整能發(fā)揮重要作用。寬帶薪酬將來自不同職能部門的員工歸入同一薪酬等級或薪酬范圍內(nèi)，產(chǎn)生的公平感有利于增強團(tuán)隊凝聚力。同時，針對一些持續(xù)時間長的項目團(tuán)隊，每個等級內(nèi)還可以設(shè)立幾個工資“區(qū)域”，根據(jù)項目的發(fā)展對成員的資歷，技能和知識的掌握應(yīng)用情況等確定升級方法和標(biāo)準(zhǔn)。同時，注意在薪酬等級之間薪酬水平要有所重疊，這樣能反映出一個剛進(jìn)入較高級別的新手，與一個在團(tuán)隊中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但由于各種因

10、素不得不維持在較低等級內(nèi)老手之間的價值差別。3.2即期現(xiàn)金獎勵體系的設(shè)計項目團(tuán)隊的任務(wù)往往具有高挑戰(zhàn)性，只有項目成功，團(tuán)隊成員的現(xiàn)金獎勵才能實現(xiàn)。即期現(xiàn)金獎勵體系是整個薪酬體系中最重要也是最難把握的部分。它要保證激勵員工的集體協(xié)作精神，增強團(tuán)隊凝聚力。在項目成果可衡量度較高的條件下，根據(jù)團(tuán)隊業(yè)績確定適合的獎金支付范圍是第一步。項目團(tuán)隊的業(yè)績衡量既有如傳統(tǒng)項目團(tuán)隊中工程進(jìn)度指標(biāo)，也有非傳統(tǒng)項目團(tuán)隊中軟件研發(fā)項目的技術(shù)含量指標(biāo)，管理咨詢項目

11、的客戶滿意率指標(biāo)等一系列對項目成功有重要說服力的指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)的整體情況和企業(yè)的戰(zhàn)略地位，與項目團(tuán)隊雙向溝通，事先在項目發(fā)標(biāo)書中以合同形式予以規(guī)定，在項目控制期或結(jié)束后考評該項目團(tuán)隊的業(yè)績情況，分配給項目經(jīng)理相應(yīng)額度的現(xiàn)金獎勵權(quán)限。獎金的發(fā)放還應(yīng)考慮一些具體問題:(1)如何分配給每個具體成員(2)獎金是一次性發(fā)放還是結(jié)合項目進(jìn)度分次發(fā)放(3)獎金的發(fā)放時間和每次的額度控制如何。因為項目團(tuán)隊的特殊性和項目管理的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)人

12、力資源部門只是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和整體經(jīng)營情況對項目組的現(xiàn)金獎勵分配給予指導(dǎo)性建議。具體的操作過程視不同項目團(tuán)隊有不同，很大程度上反映了項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和應(yīng)變能力。在如何分配給具體成員的問題上，應(yīng)首先考慮項目獎金中的一部分用于對全體成員的等額獎勵，肯定他們作為團(tuán)隊成員協(xié)同工作的貢獻(xiàn)，比例的多少受項目團(tuán)隊特點或激勵目的的影響。其次是根據(jù)個人業(yè)績或工作角色的不同發(fā)放差額獎金。對于藍(lán)色工作，個人業(yè)績可量化程度高，故在此基礎(chǔ)上的差額獎勵的標(biāo)準(zhǔn)是明確

13、的，根據(jù)業(yè)績完成情況定。對于黃色和橙色工作，個人業(yè)績可量化程度低，而且從工作角色的性質(zhì)而言也不宜在個人業(yè)績衡量上過分強調(diào)精確，否則可能影響成員士氣，對項目成功構(gòu)成危害。例如傳統(tǒng)的工程項目團(tuán)隊，項目持續(xù)時間長，組織穩(wěn)固程度較高，但同時團(tuán)隊規(guī)模較大，影響因素多?？紤]采用利潤分享計劃來分配獎金是這類團(tuán)隊的普遍選擇，并結(jié)合會計年度計劃，按季度或年度分次發(fā)放，項目完成再進(jìn)行最后獎金的發(fā)放。這樣既能鼓舞由于項目持續(xù)時間過長而低迷的團(tuán)隊士氣，又可以減

14、少多次獎金發(fā)放產(chǎn)生的超額管理成本。而非傳統(tǒng)的軟件研發(fā)項目團(tuán)隊，項目持續(xù)時間不定，團(tuán)隊規(guī)模一般不大，隊員流動性大，項目風(fēng)險度高，具有高經(jīng)濟(jì)價值。這類團(tuán)隊可以采用目標(biāo)分享計劃。該計劃所傳遞的信息是：如果你完成了這個目標(biāo)，你將得到與之相對的獎金，如果業(yè)績超過了目標(biāo)就可以得到更多的獎勵。該計劃鼓勵項目負(fù)責(zé)人和項目成員交流，增強他們對獎金分配的信任感，激勵成員為了團(tuán)隊業(yè)績的提高發(fā)揮自己的能力。3.3長期激勵薪酬補充計劃的設(shè)計項目團(tuán)隊隨項目而聚散，

15、企業(yè)要留住關(guān)鍵員工，必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個人目標(biāo)的要求。長期激勵薪酬體系設(shè)計主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵企業(yè)核心價值員工。3.3.1基本薪增長按年度調(diào)整的基本薪增長在本文中歸入長期激勵補充計劃。由于項目團(tuán)隊中各成員的基本薪有差別，且個人對項目成功貢獻(xiàn)各有差別。因此，基本薪增長采用個人業(yè)績加薪較為合適。如IBM的個人業(yè)務(wù)承諾計劃通過一個互動的過程，團(tuán)隊成員每個人都制定出切合實際的承諾，包括項目經(jīng)理向上一級管理層承諾，

16、普通項目成員向項目經(jīng)理承諾，大家都明白項目的工作重點和個人業(yè)績的相應(yīng)指標(biāo)。項目結(jié)束后，上一級管理層給項目經(jīng)理評定業(yè)績，決定其基本薪的增長額度，項目經(jīng)理也掌握一定的業(yè)務(wù)考評權(quán)限，根據(jù)各成員的業(yè)績表現(xiàn)，利用基本薪增長額度相應(yīng)加薪。3.3.2核心員工股權(quán)激勵如果項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目越多，業(yè)績越好，他在企業(yè)中就越關(guān)鍵；如果某員工參加過的項目越多，在項目中的貢獻(xiàn)越大，他就越優(yōu)秀。對于這類核心員工，企業(yè)有長遠(yuǎn)的雇傭預(yù)期，薪酬的激勵作用更應(yīng)體現(xiàn)長期性。

17、通過對核心員工的股權(quán)激勵，可以更好地實現(xiàn)企業(yè)財力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計劃是在特定的時間內(nèi)，給予員工股份的方式，通過股票分享強化對員工績效的牽引，提高員工的組織承諾度進(jìn)而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計劃都覆蓋范圍廣泛，如微軟的公平分享計劃面對企業(yè)的骨干員工，對參加項目團(tuán)隊的員工而言，個人的業(yè)績的突出表現(xiàn)，團(tuán)隊項目的成功，都可以通過企業(yè)的股票分享把對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景及自己的未來報酬聯(lián)系起來。參考文獻(xiàn)[1]米爾科維奇紐

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