如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)

1、如何如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的薪酬激的薪酬激勵(lì)某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)

2、大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不

3、合理現(xiàn)象具體有：一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶(hù)的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)

4、售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷(xiāo)售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明

5、確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往

6、往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜。二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核

7、周期內(nèi)，做到說(shuō)話(huà)算如何如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的薪酬激的薪酬激勵(lì)某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)

8、域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這

9、種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶(hù)的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交

10、額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷(xiāo)售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)

11、職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。一個(gè)企業(yè)

12、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜。二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常