管理案例解析（一）——銷售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)

1、企業(yè)的銷售力量如同汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果汽車動(dòng)力不足，配置再高級的轎車也跑不快。因此，如何保有一支優(yōu)質(zhì)、數(shù)量合理的銷售隊(duì)伍，是企業(yè)管理工作的重中之重。培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績效回饋等人力資源管理的四個(gè)環(huán)節(jié)人手，既保證銷售團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性，又避免給銷售人員過多的負(fù)擔(dān)，影響隊(duì)伍的士氣。以下，我們通過一個(gè)實(shí)際的咨詢案例來談一談如何為銷售人員設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案。某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立八

2、年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而，公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑。于是，迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀，就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，這家公司主要經(jīng)營兩類產(chǎn)品：一類是大型通信系統(tǒng)(大型移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信設(shè)備)。這類產(chǎn)品的成交額很大，銷售周期較長，而且伴隨著產(chǎn)品的交付，還需要幾個(gè)

3、月的設(shè)備安裝階段。公司有固定的客戶群，老客戶每年都在不同程度上有新的采購需求。因此，其銷售重點(diǎn)不在開發(fā)新的客戶，而在于如何與現(xiàn)有的客戶長期合作。公司必須根據(jù)每個(gè)客戶的特點(diǎn)量體裁衣，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品集成方案。另一類產(chǎn)品是小型通信系統(tǒng)(用戶小交換機(jī))。這類產(chǎn)品的成交額相對很小，主要是企業(yè)用戶的一次性采購，新的銷售訂單不是來源于原有用戶，而是來源于新的企業(yè)用戶。這一類產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)簡單，但新客戶開發(fā)的壓力很大，一旦市場不景氣，新的訂單就會(huì)大量減

4、少。原來，公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群然而，其組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案并沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，

5、造成了兩部門之間的矛盾，因而出現(xiàn)了上面提到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體表現(xiàn)在：一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考

6、核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成(下轉(zhuǎn)第22頁)管理案例解析(一)激勵(lì)的設(shè)計(jì)20中國質(zhì)量20054維普資訊作為衡量銷售人員能力等級的標(biāo)計(jì)了一系列橫向職業(yè)發(fā)展通道，第一，級別評估的因素，準(zhǔn)。同時(shí)，對于銷售人員的行為表保證優(yōu)秀的銷售人員可以操作其即需要建立一個(gè)系統(tǒng)而公正現(xiàn)和銷售業(yè)績，也做出清晰的定所喜歡的、更具技術(shù)含量的工作。的級別晉升制度；義。于是，一套合理的銷售人員登這樣一來，銷售人員的工

7、作積極第二如何設(shè)計(jì)不同級別記晉升制度就建立起來了。性就愈加高漲，很多銷售代表甚的工作與激勵(lì)政策。在不同級別的待遇和工作內(nèi)至主動(dòng)謝絕了其他企業(yè)的高薪聘容上面，我們也作了清晰的定義，請，踏踏實(shí)實(shí)地在這家公司里工很多企業(yè)銷售人員的崗位序?qū)⒒竟べY與級別掛鉤，而將績作。公司銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定使得售列依據(jù)銷售業(yè)績、工作年限、客戶效工資與售樓業(yè)績掛鉤。級別越樓業(yè)績不斷提高，單人售樓效率數(shù)量等簡單量化考核因素，而我高，各種有形和無形的獎(jiǎng)勵(lì)越多，也有所提高

8、，使企業(yè)真正走向了們的崗位序列突出了縱向職業(yè)發(fā)最高級的銷售代表甚至享有公司穩(wěn)定和繁榮。此外，通過這個(gè)項(xiàng)目展通道的特點(diǎn)，評級因素包括銷的股權(quán)。這樣，銷售人員在企業(yè)里的實(shí)施，企業(yè)真正建立了人性化售能力、銷售表現(xiàn)和銷售業(yè)績?nèi)吞幱诓粩喾e累階段。他們的工管理的文化，并見將企業(yè)對銷售部分，每個(gè)部分都有一套科學(xué)的作時(shí)間越長，得到的企業(yè)認(rèn)同和人員的尊重落到了實(shí)處。我們稱測評標(biāo)準(zhǔn)。例如，我們將銷售代表經(jīng)濟(jì)回報(bào)就越大，優(yōu)秀銷售人員人力資源管理最終將塑造企

9、業(yè)文需要具備的能力列出，并將這些的流失自然就越少?；?，這個(gè)案例又為這一命題作了能力按照一定的邏輯順序排列，同時(shí)，我們也為銷售人員設(shè)最好的詮釋。弁(上接第20頁)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音務(wù)員心理不平衡，感到自己無法的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制不絕于耳。要保證新的銷售人員得到更高的收入，公司對自己不小型設(shè)備采取

10、個(gè)人激勵(lì)，而大型薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該夠重視，于是工作態(tài)度開始變得設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考考慮下面的幾個(gè)方面：消極。核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)一、建立正確的銷售文化和四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)銷售回報(bào)理念，保證公司政策適作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自計(jì)不同的能力要求，以及希望他當(dāng)向銷售人員傾斜。領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配們在一定期限內(nèi)能達(dá)到各自要求合。如何將利潤分給所

11、有參與項(xiàng)的技術(shù)能力和銷售能力。如果到二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保目的人，分配原則是什么，這些問期沒能實(shí)現(xiàn)，員工將被轉(zhuǎn)到其他指標(biāo)可控、可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。部門工作，并采取相應(yīng)的人事手通過對以上問題的分析，我段進(jìn)行處理。這樣做，既杜絕了人三、注意對新政策的溝通，們?yōu)檫@個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對兩個(gè)產(chǎn)品銷售特點(diǎn)I金額大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高開發(fā)新客戶金額小、操作簡便；競爭激烈需要不斷挖掘新l難度很大

12、客戶和大量銷售信息銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分銷售人員能力l高素質(zhì)的銷售人員技術(shù)水平要求扎實(shí)能在壓力下工作的銷售人員社會(huì)關(guān)系廣別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明工資獎(jiǎng)金方式l績效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金低底薪、高返點(diǎn)考核個(gè)人考核周期盡量縮短確工作分工，保證其他部門的配浮于事的現(xiàn)象，又激活了業(yè)務(wù)人合和支撩同時(shí)，對基本工資進(jìn)行員的積極性。使上下級理解和支持新政策。了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，團(tuán)隊(duì)的工資分配體系徹底分開，往