管理案例解析（一）——銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)

1、企業(yè)的銷(xiāo)售力量如同汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果汽車(chē)動(dòng)力不足，配置再高級(jí)的轎車(chē)也跑不快。因此，如何保有一支優(yōu)質(zhì)、數(shù)量合理的銷(xiāo)售隊(duì)伍，是企業(yè)管理工作的重中之重。培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績(jī)效回饋等人力資源管理的四個(gè)環(huán)節(jié)人手，既保證銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性，又避免給銷(xiāo)售人員過(guò)多的負(fù)擔(dān)，影響隊(duì)伍的士氣。以下，我們通過(guò)一個(gè)實(shí)際的咨詢(xún)案例來(lái)談一談如何為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案。某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立八

2、年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而，公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。于是，迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀，就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。經(jīng)過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，這家公司主要經(jīng)營(yíng)兩類(lèi)產(chǎn)品：一類(lèi)是大型通信系統(tǒng)(大型移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信設(shè)備)。這類(lèi)產(chǎn)品的成交額很大，銷(xiāo)售周期較長(zhǎng)，而且伴隨著產(chǎn)品的交付，還需要幾個(gè)

3、月的設(shè)備安裝階段。公司有固定的客戶(hù)群，老客戶(hù)每年都在不同程度上有新的采購(gòu)需求。因此，其銷(xiāo)售重點(diǎn)不在開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)，而在于如何與現(xiàn)有的客戶(hù)長(zhǎng)期合作。公司必須根據(jù)每個(gè)客戶(hù)的特點(diǎn)量體裁衣，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品集成方案。另一類(lèi)產(chǎn)品是小型通信系統(tǒng)(用戶(hù)小交換機(jī))。這類(lèi)產(chǎn)品的成交額相對(duì)很小，主要是企業(yè)用戶(hù)的一次性采購(gòu)，新的銷(xiāo)售訂單不是來(lái)源于原有用戶(hù)，而是來(lái)源于新的企業(yè)用戶(hù)。這一類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單，但新客戶(hù)開(kāi)發(fā)的壓力很大，一旦市場(chǎng)不景氣，新的訂單就會(huì)大量減

4、少。原來(lái)，公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群然而，其組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案并沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，

5、造成了兩部門(mén)之間的矛盾，因而出現(xiàn)了上面提到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體表現(xiàn)在：一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶(hù)的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考

6、核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成(下轉(zhuǎn)第22頁(yè))管理案例解析(一)激勵(lì)的設(shè)計(jì)20中國(guó)質(zhì)量20054維普資訊作為衡量銷(xiāo)售人員能力等級(jí)的標(biāo)計(jì)了一系列橫向職業(yè)發(fā)展通道，第一，級(jí)別評(píng)估的因素，準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于銷(xiāo)售人員的行為表保證優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員可以操作其即需要建立一個(gè)系統(tǒng)而公正現(xiàn)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也做出清晰的定所喜歡的、更具技術(shù)含量的工作。的級(jí)別晉升制度；義。于是，一套合理的銷(xiāo)售人員登這樣一來(lái)，銷(xiāo)售人員的工

7、作積極第二如何設(shè)計(jì)不同級(jí)別記晉升制度就建立起來(lái)了。性就愈加高漲，很多銷(xiāo)售代表甚的工作與激勵(lì)政策。在不同級(jí)別的待遇和工作內(nèi)至主動(dòng)謝絕了其他企業(yè)的高薪聘容上面，我們也作了清晰的定義，請(qǐng)，踏踏實(shí)實(shí)地在這家公司里工很多企業(yè)銷(xiāo)售人員的崗位序?qū)⒒竟べY與級(jí)別掛鉤，而將績(jī)作。公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定使得售列依據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、工作年限、客戶(hù)效工資與售樓業(yè)績(jī)掛鉤。級(jí)別越樓業(yè)績(jī)不斷提高，單人售樓效率數(shù)量等簡(jiǎn)單量化考核因素，而我高，各種有形和無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)越多，也有所提高

8、，使企業(yè)真正走向了們的崗位序列突出了縱向職業(yè)發(fā)最高級(jí)的銷(xiāo)售代表甚至享有公司穩(wěn)定和繁榮。此外，通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目展通道的特點(diǎn)，評(píng)級(jí)因素包括銷(xiāo)的股權(quán)。這樣，銷(xiāo)售人員在企業(yè)里的實(shí)施，企業(yè)真正建立了人性化售能力、銷(xiāo)售表現(xiàn)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)吞幱诓粩喾e累階段。他們的工管理的文化，并見(jiàn)將企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售部分，每個(gè)部分都有一套科學(xué)的作時(shí)間越長(zhǎng)，得到的企業(yè)認(rèn)同和人員的尊重落到了實(shí)處。我們稱(chēng)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。例如，我們將銷(xiāo)售代表經(jīng)濟(jì)回報(bào)就越大，優(yōu)秀銷(xiāo)售人員人力資源管理最終將塑造企

9、業(yè)文需要具備的能力列出，并將這些的流失自然就越少?；@個(gè)案例又為這一命題作了能力按照一定的邏輯順序排列，同時(shí)，我們也為銷(xiāo)售人員設(shè)最好的詮釋。弁(上接第20頁(yè))遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，備的銷(xiāo)售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制不絕于耳。要保證新的銷(xiāo)售人員得到更高的收入，公司對(duì)自己不小型設(shè)備采取

10、個(gè)人激勵(lì)，而大型薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考考慮下面的幾個(gè)方面：消極。核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)一、建立正確的銷(xiāo)售文化和四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自計(jì)不同的能力要求，以及希望他當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜。領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配們?cè)谝欢ㄆ谙迌?nèi)能達(dá)到各自要求合。如何將利潤(rùn)分給所

11、有參與項(xiàng)的技術(shù)能力和銷(xiāo)售能力。如果到二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)期沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，員工將被轉(zhuǎn)到其他指標(biāo)可控、可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。部門(mén)工作，并采取相應(yīng)的人事手通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，我段進(jìn)行處理。這樣做，既杜絕了人三、注意對(duì)新政策的溝通，們?yōu)檫@個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售特點(diǎn)I金額大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高開(kāi)發(fā)新客戶(hù)金額小、操作簡(jiǎn)便；競(jìng)爭(zhēng)激烈需要不斷挖掘新l難度很大

12、客戶(hù)和大量銷(xiāo)售信息銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分銷(xiāo)售人員能力l高素質(zhì)的銷(xiāo)售人員技術(shù)水平要求扎實(shí)能在壓力下工作的銷(xiāo)售人員社會(huì)關(guān)系廣別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明工資獎(jiǎng)金方式l績(jī)效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金低底薪、高返點(diǎn)考核個(gè)人考核周期盡量縮短確工作分工，保證其他部門(mén)的配浮于事的現(xiàn)象，又激活了業(yè)務(wù)人合和支撩同時(shí)，對(duì)基本工資進(jìn)行員的積極性。使上下級(jí)理解和支持新政策。了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，團(tuán)隊(duì)的工資分配體系徹底分開(kāi)，往