管理案例解析（二）——銷售人員職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)

1、管理案例解析(二)銷售人員職業(yè)發(fā)展的設(shè)銷售人員是企業(yè)里一個十分特殊的團(tuán)體，他們掌握著公司的重要信息，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，同時也面臨著很大工作壓力，基本上處于不間斷的競爭狀態(tài)。這就造成銷售人員是公司中最不穩(wěn)定的群體，優(yōu)秀的和較差的銷售人員都在不斷外流。因此，如何留得住公司優(yōu)秀的銷售代表，使他們繼續(xù)保持良好的工作業(yè)績，是企業(yè)管理者面臨的一個十分頭痛的問題。在廣東有這樣一家很大的房地產(chǎn)中介服務(wù)公司，公司憑借著售樓人員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得了消費(fèi)者

2、的贊譽(yù)，在競爭激烈的南方售樓中介市場異軍突起，成為當(dāng)?shù)刈钣杏绊懙牡禺a(chǎn)服務(wù)公司。經(jīng)過幾年的迅速發(fā)展，售樓隊(duì)伍發(fā)展到300多人。當(dāng)公司的發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營時期后，一些管理問題漸漸浮出水面。這里的銷售人員在公司工作一般都超不過兩年，公司要花很多力氣在新銷售員的培訓(xùn)上；很多銷售冠軍被競爭對手挖走，他們不但帶走了先進(jìn)的售樓技巧，而且也使公司內(nèi)部的銷售團(tuán)隊(duì)青黃不接。于是，改革從這里開始了。經(jīng)過我們的訪談，發(fā)現(xiàn)問題主要是銷售人員缺少在公司里長期的發(fā)展空

3、間。在公司里，工作兩年以上的售樓人員和剛加入公司的人員拿著相同的基本工資，各種待遇也相差無幾。對他們來說，售樓的興奮已經(jīng)不復(fù)存在，但每天還要重復(fù)著同樣的工作流程，末位淘汰也有可能隨時落到自己頭上。為了改變這種老銷售人員留不住的現(xiàn)狀，我們把這個項(xiàng)目定位在銷售人員的職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源部的一項(xiàng)重要工作。做好這項(xiàng)工作，可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實(shí)現(xiàn)等的內(nèi)在需求，使員工更安心地在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展。職業(yè)生涯設(shè)

4、計(jì)可分為職業(yè)生涯縱向通道設(shè)計(jì)和橫向通道設(shè)計(jì)?？v向通道設(shè)計(jì)就是對員工在技能等級、技術(shù)等級、管理等級或薪酬等級里下變動次序的設(shè)計(jì)。目前流行的業(yè)務(wù)類崗位的職業(yè)生涯通道縱向設(shè)計(jì)，可選擇兩種不同的標(biāo)識方法。第一種方法是用職稱等級來表示，即相同崗位有不同職稱，其好處是“晉升”的壓力小，因?yàn)橹懈呒壜毞Q數(shù)量彈性較大；第二種方法是用崗位等級來表示，即用不同的業(yè)務(wù)崗位表示業(yè)務(wù)類縱向生涯通道，要求每個崗位定義出明確的“責(zé)、權(quán)、利”。橫向通道指員工在同一個技術(shù)

5、、技能等級或同一個管理層次上，不同部門，工種之間的變動通道。橫向通道的發(fā)展有助于員工準(zhǔn)確確定生涯錨(CareerAnchors，一種有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的職業(yè)自我觀)，擴(kuò)大視野，培養(yǎng)全面能力，緩解晉升壓力。橫向通道設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是要解決在哪些崗位、職務(wù)或工種之間轉(zhuǎn)換，多長時間或什么時候轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換前企業(yè)和個人應(yīng)作好哪些知識、技能準(zhǔn)備。據(jù)此，我們?yōu)樵摴镜匿N售人員進(jìn)行了縱向和橫向的職業(yè)通道設(shè)計(jì)。當(dāng)銷售人員銷售業(yè)績長期穩(wěn)定、為公司創(chuàng)造了相當(dāng)可觀的售樓

6、收入時，便需要進(jìn)一步選擇自己的縱向和橫向的職業(yè)發(fā)展空間。我們首先打破了所有銷售人員都是同一等級、基本工資完全相同的局面，將銷售人員分成5級，從實(shí)習(xí)銷售代表到特級銷售代表，級別越高享有的基本工資和各種有形無形的待遇就越好，但所面對的工作復(fù)雜程度也就越高。涉及銷售人員的等級序列，有兩個問題需要合理解決：20054中國質(zhì)量21維普資訊作為衡量銷售人員能力等級的標(biāo)計(jì)了一系列橫向職業(yè)發(fā)展通道，第一，級別評估的因素，準(zhǔn)。同時，對于銷售人員的行為表保

7、證優(yōu)秀的銷售人員可以操作其即需要建立一個系統(tǒng)而公正現(xiàn)和銷售業(yè)績，也做出清晰的定所喜歡的、更具技術(shù)含量的工作。的級別晉升制度；義。于是，一套合理的銷售人員登這樣一來，銷售人員的工作積極第二如何設(shè)計(jì)不同級別記晉升制度就建立起來了。性就愈加高漲，很多銷售代表甚的工作與激勵政策。在不同級別的待遇和工作內(nèi)至主動謝絕了其他企業(yè)的高薪聘容上面，我們也作了清晰的定義，請，踏踏實(shí)實(shí)地在這家公司里工很多企業(yè)銷售人員的崗位序?qū)⒒竟べY與級別掛鉤，而將績作。公

8、司銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定使得售列依據(jù)銷售業(yè)績、工作年限、客戶效工資與售樓業(yè)績掛鉤。級別越樓業(yè)績不斷提高，單人售樓效率數(shù)量等簡單量化考核因素，而我高，各種有形和無形的獎勵越多，也有所提高，使企業(yè)真正走向了們的崗位序列突出了縱向職業(yè)發(fā)最高級的銷售代表甚至享有公司穩(wěn)定和繁榮。此外，通過這個項(xiàng)目展通道的特點(diǎn)，評級因素包括銷的股權(quán)。這樣，銷售人員在企業(yè)里的實(shí)施，企業(yè)真正建立了人性化售能力、銷售表現(xiàn)和銷售業(yè)績?nèi)吞幱诓粩喾e累階段。他們的工管理的文化，并見將

9、企業(yè)對銷售部分，每個部分都有一套科學(xué)的作時間越長，得到的企業(yè)認(rèn)同和人員的尊重落到了實(shí)處。我們稱測評標(biāo)準(zhǔn)。例如，我們將銷售代表經(jīng)濟(jì)回報就越大，優(yōu)秀銷售人員人力資源管理最終將塑造企業(yè)文需要具備的能力列出，并將這些的流失自然就越少?；?，這個案例又為這一命題作了能力按照一定的邏輯順序排列，同時，我們也為銷售人員設(shè)最好的詮釋。弁(上接第20頁)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基在我們試行新的薪酬激勵方案時，備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)礎(chǔ)的

10、返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音務(wù)員心理不平衡，感到自己無法的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制不絕于耳。要保證新的銷售人員得到更高的收入，公司對自己不小型設(shè)備采取個人激勵，而大型薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該夠重視，于是工作態(tài)度開始變得設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵；小型設(shè)備考考慮下面的幾個方面：消極。核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)一、建立正確的銷售文化和四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)銷售

11、回報理念，保證公司政策適作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自計(jì)不同的能力要求，以及希望他當(dāng)向銷售人員傾斜。領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配們在一定期限內(nèi)能達(dá)到各自要求合。如何將利潤分給所有參與項(xiàng)的技術(shù)能力和銷售能力。如果到二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保目的人，分配原則是什么，這些問期沒能實(shí)現(xiàn)，員工將被轉(zhuǎn)到其他指標(biāo)可控、可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。部門工作，并采取相應(yīng)的人事手通過對以上問題的分析，我段進(jìn)行處理。這樣做，既杜絕了人三

12、、注意對新政策的溝通，們?yōu)檫@個公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個產(chǎn)品銷售特點(diǎn)I金額大、周期長、風(fēng)險高開發(fā)新客戶金額小、操作簡便；競爭激烈需要不斷挖掘新l難度很大客戶和大量銷售信息銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分銷售人員能力l高素質(zhì)的銷售人員技術(shù)水平要求扎實(shí)能在壓力下工作的銷售人員社會關(guān)系廣別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明工資獎金方式l績效獎金、項(xiàng)目獎金、團(tuán)隊(duì)獎金低底薪、高返點(diǎn)考核個人考核周期盡量縮短確工作分工，保證其他部門的配浮