合資企業(yè)的跨文化管理案例剖析

1、合資企業(yè)的跨文化管理案例箭析◎鄒海管理者在實(shí)施那些能提高功效的管理手段時(shí)，必須要考慮到被管理者的反應(yīng)。而這些反應(yīng)很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景決定的，人們經(jīng)常用“文化沖擊”一詞來描述這種現(xiàn)象。這就是跨文化管理的問題，管理者在處理跨文化管理問題時(shí)，必須考慮到由此帶來的影響?？缥幕芾韱栴}，小的也可以成為公司提高管理水平的障礙，威脅到公司運(yùn)作過程中的效率和有效性；問題大的則形成文化上的沖突，甚至可以顛覆整個(gè)公司。本文就以廣州標(biāo)致汽

2、車公司和上海大眾汽車公司為案例，來分析跨文化管理問題，并提出如何解決跨文化管理的辦法。廣州標(biāo)致汽車公司是由廣州汽車制造廠、法國標(biāo)致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年?？偼顿Y額85億法郎，注冊資本為325億法郎。廣州汽車集團(tuán)公司占股份46％，法國標(biāo)致汽車有限公司占22％(主要以技術(shù)入股)，中國國際信托投資公司占20％，國際金融公司占8％，法國巴黎國民銀行占4％。廣州標(biāo)致汽

3、車公司員工共2Oo0余人，由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司共同管理。l994年，廣州標(biāo)致汽車公司開始虧損。到1997年累計(jì)虧損已達(dá)29億元(人民幣)。廣州隨后以零收購方案收回各方股份，中法合作隨即終止。廣州標(biāo)致汽車公司采用了法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國標(biāo)致汽車公司的規(guī)章制度是總結(jié)了全球2O多個(gè)國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景不同和

4、企業(yè)管理基礎(chǔ)不同，中外雙方在合作過程中存在很大的分歧。在中法合資之初，廣州標(biāo)致汽車公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿。教育上的落后使中方員工總體的文化素質(zhì)相對比較低，甚至有某些積習(xí)難改的不良語言和行為習(xí)慣，與外方人員無論是在觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧。雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識

5、和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但做出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理從而引發(fā)史大的矛盾和沖突，甚至出現(xiàn)罷工事件，最后由中國政府和法國領(lǐng)事館出面才得以解決。為什么會(huì)這樣呢這實(shí)質(zhì)上是兩國文化觀念上的沖突。這種文化觀念上的沖突的表現(xiàn)主要有四種雙方對峙，中突越來越大，外來文化被本國文化所同化外來文化占上風(fēng)、雙方文化相互融合，形成“求大同存小異”的企業(yè)文化。第一種情況，是由

6、于雙方對對方的文化沒有足夠的認(rèn)識，沒有總結(jié)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和尋找解決文化中突的辦法所致。第二、三種’睛況在少數(shù)企業(yè)或某～階段發(fā)生，不可能長期維持，因?yàn)?，?dāng)一種文化完全壓倒另種文化時(shí)，被壓倒的文化必然以某種方式表現(xiàn)出來，除非占上風(fēng)的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態(tài)。大多數(shù)成功的跨國經(jīng)營最后都會(huì)形成這樣的結(jié)局，兩種文化相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，將沖突逐漸消融。解決中外合資企業(yè)的跨文化沖突問題，其根本途徑是加強(qiáng)對合資

7、雙方兩種文化的認(rèn)識和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合。國內(nèi)有許多成功的案例，我們來看看與廣州標(biāo)致汽車公司具有相同背景的、同是汽車合資項(xiàng)目的上海大眾汽車公司的跨文化管理。德國大眾汽車公司是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團(tuán)公司。1995年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)一上海大眾汽車有限公司成立。1985年～2001年，上海大眾汽車有限公司相繼生產(chǎn)出“桑塔納”、“桑塔納2Oo0”和“帕薩特“等產(chǎn)品。目前，上海大眾汽車有限公司

8、和一汽～大眾汽車有限公司在中國生產(chǎn)的轎車總量已超過200萬輛，占中國轎車總產(chǎn)量的52％以上。大眾汽車公司被視為當(dāng)今世界在跨國經(jīng)營和跨文化管理中最富開拓精神的汽車制造商1與廣州標(biāo)致汽車公司不同的是，上海大眾汽車公司的中外雙方郡在努力尋找文化的共同點(diǎn)和互補(bǔ)性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。上海大眾汽車公司合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批中壓零部件表面有缺陷，不符合大眾汽車公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國專

9、家毫不猶豫地把嶄新的配件扔進(jìn)報(bào)廢_200RENC5A1lIZKAIFA維普資訊箱。中方員工事后偷偷地?fù)炝嘶貋?，打磨后重新利用。德方專家知道以后用榔頭將這些沖壓件砸壞，再次扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方老職工心痛不已，雙方由此引發(fā)了激烈的爭論但是，在處理這樣的矛盾時(shí)，雙方并沒有陷入對抗和對峙。而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，更加關(guān)注“我們之間如何有互補(bǔ)性”，并最終達(dá)成共識?，F(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。德國大眾汽車公司董事長皮耶希說“盡管我們

10、雙方存在著文化上的巨大差異，但這并不可怕，最重要的是大家一定要注意多溝通，這使我們相互之間很容易地建立起了相互信賴的合作關(guān)系!”他認(rèn)為這是與中國合作成功的一個(gè)原因。該公司總經(jīng)理海因茨諾德霍夫在對待文化觀念的差異上給我們做出了很好的表率，他說：“只要我們認(rèn)同和尊重對方的文化，求大同存小異，就不會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，我們現(xiàn)在已經(jīng)為大眾汽車發(fā)展公司創(chuàng)造了一個(gè)極好的外部文化大環(huán)境和內(nèi)部條件?！焙Ｒ虼闹Z德霍夫也被稱為大眾汽車公司跨文化管理的先驅(qū)。中外

11、雙方正是由于有了共識的基礎(chǔ)，才能做到互相支持，相互退讓，積極配合，加深了解，從上到下形成良好的團(tuán)結(jié)合作風(fēng)氣。形成中外合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，一般需經(jīng)過沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上對對方文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協(xié)議和合同簽訂的方式暫時(shí)

12、得到解決，但此后的經(jīng)營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對協(xié)議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發(fā)生，潛藏著爆發(fā)沖突的危機(jī)。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識對方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出對文化的理解和

13、尊重，要認(rèn)識到尊重對方文化就是尊重對方個(gè)人，因?yàn)樽鹬貙Ψ轿幕请p方心理溝通、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對他方的民族性、國民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)～步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對方的觀點(diǎn)及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，達(dá)到真誠的合作。所謂交匯期，是指兩種文化相互滲透的時(shí)期，在這時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持

14、。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)、對方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對方文化的長處，形成相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的局面。所謂聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投資企業(yè)中形成既認(rèn)可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在處理跨文化的沖突問題時(shí)，我們可以從廣州標(biāo)致汽車公司的失誤和上海大眾汽車公司的成功中，總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：第一，合資企業(yè)要解決文化沖突的問題，必須要形成共有價(jià)值觀。廣州標(biāo)致汽車公司成立十幾年以來，中

15、法雙方的高層管理人員并沒有致力于共有價(jià)值觀的塑造。有人對廣州標(biāo)致的企業(yè)文化進(jìn)行過問卷調(diào)查，有27％的被調(diào)查者認(rèn)為中法雙方的價(jià)值觀相互沖突，7％的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒有形成同心協(xié)力的群體意識，對產(chǎn)生的文化沖突沒有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層對文化沖突沒有給予足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。而上海大眾汽車公司的價(jià)值觀理念就非常清晰每一輛大眾汽車，都體現(xiàn)著大眾汽車品牌的卓越標(biāo)準(zhǔn)。第二，要實(shí)現(xiàn)員工

16、文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標(biāo)致汽車公司有整套完備的規(guī)章制度，但多數(shù)是沿用法國標(biāo)致的，很多地方不符合中國國情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國管理模式行事，這樣往往使中方人員產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無法在全體員工、中方管理者中間得到落實(shí)，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。第三，文化差異最小化處理。對待和處理文化差異的

17、另外一種組織戰(zhàn)略是將其帶來的影響最小化。這種方法的根本出發(fā)點(diǎn)是：正視文化差異的存在。最小化方法意味著將各種文化均勻化、產(chǎn)生一致性；而應(yīng)用的主要手段可以是建立一個(gè)強(qiáng)有力的合資公司文化體系，以此減弱不同國際文化帶來的影響。第四，從文化差異中得到競爭優(yōu)勢。利用文化差異戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，所以，與其讓一種文化控制另一種或是采取同哪一方都不對立的折衷“安全“解決方案，不如讓我們面臨一個(gè)挑戰(zhàn)——采取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產(chǎn)生的

18、結(jié)果優(yōu)于各部分作用的簡單之和。多樣性就是將來自不同背景、具有不同期望、處于不同生活階段的人們集合到一起，在給公司帶來盈利性和競爭力這一力量的驅(qū)使下共同工作。文化多樣性的優(yōu)勢在于市場方面，提高公司對地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力；資源獲取方面，提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工、充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力成本方面，有利于減少公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴(yán)格的分析有利于提高制定決策的

19、能力和決策質(zhì)量創(chuàng)造性方面，通過視角的多樣性和減少關(guān)于一致性的要求來提高公司的創(chuàng)造力：系統(tǒng)靈活方面，有利于提高組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力。(選自《財(cái)智》)一編輯馮璽玲人力贅i主要欄目：本期特稿理論研究本期專題開發(fā)技術(shù)案例研究勞動(dòng)關(guān)系政策分析經(jīng)驗(yàn)交流資訊廣場雜志(郵發(fā)代號82846)是由國家發(fā)展和改革委員會(huì)主管、中國人才資源開發(fā)研究會(huì)主辦的專業(yè)人力資源期刊。本刊自1999年起被國家確關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)定為“中國人文與社會(huì)科學(xué)核心

20、期刊”、“北京大學(xué)中文核，tL期刊“、“中國社會(huì)科學(xué)院勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)類核心科研期刊“、“中國學(xué)術(shù)期刊綜合評價(jià)數(shù)據(jù)庫來源期刊“、“中國人文與社會(huì)科學(xué)r又?jǐn)?shù)據(jù)庫來源期刊”。本刊緊貼我國人力資源的開發(fā)實(shí)際，服務(wù)企業(yè)、服務(wù)科研、服務(wù)專業(yè)人，是融“理論性、時(shí)效性、可操作性”三者j二一體的權(quán)威、專業(yè)、可讀性很強(qiáng)的國家級人力資源雜志。它是人力鞠案頭必備的資料，也是專家學(xué)者科研成果自晶?！鼙究癁榇芥艠?biāo)準(zhǔn)大i6R，月趔裝幀高檔，_毹精美，擴(kuò)版至u2頁后內(nèi)容更豐

21、富。每期定價(jià)i48元嘉價(jià)i776，全國各地郵局均可訂閱，島j發(fā)行部可常年辦理《8l《爭a訂_2c螭一書黼嬲年臺訂本的光量—一_?！薄挥嗛啛徭喷Y勤一883~64傳真：lO88363凳；4地址：北京市西城區(qū)百萬莊子區(qū)38號戶名：中糟力資糠開發(fā)雜志社郵編：100037聯(lián)系人：顧燕EmaiJ：hrdchna@網(wǎng)址：WWWchrdmc0m開戶行：華夏銀行北京首體支行賬號：742—81948006國內(nèi)刊號：CN11—2822／C國際刊號：ISSN