論領導活動的外部性

1、30領導科學200720一個單位或一個部門的領導活動主要是對內(nèi)的。雖然很多單位或部門有對外的職能但就其領導活動而言是經(jīng)由加強內(nèi)部領導來實現(xiàn)對外職能的。這是領導活動的內(nèi)部性。這種內(nèi)部性主要是指領導活動產(chǎn)生的效應表現(xiàn)在內(nèi)部即局限在一個單位或一個部門之內(nèi)。然而有些領導活動還會產(chǎn)生外部效應我們稱之為外部性。什么是領導活動的外部性呢就是一個單位或部門開展的領導活動影響了其他單位或部門使他們在沒有動機或動作的情況下得到了某種好處或受到了某種損害。我

2、們稱前者為正外部性后者為負外部性。有很多領導者對領導活動的內(nèi)部性是高度自覺的而對領導活動的外部性則往往是被覺的這種對外部性的被覺會使領導者陷入某種被動狀態(tài)。以上關于領導活動的外部性的定義還比較抽象需要作進一步的解釋。我們知道領導活動或領導工作主要是對內(nèi)的但其產(chǎn)生的效應可能在外部換言之其他單位或部門是領導活動外部性的承受者。我們列舉幾種情況:1.領導活動的正外部效應。比如一個單位因為開展專項活動經(jīng)費緊缺向上級或財政部門要求增資結果由于項目

3、設置合理增資理由充分獲得了支持這項領導活動得以順利開展和完成。這項領導活動有可能產(chǎn)生外部效應即上級或財政部門出于某種考慮同時給相關單位也撥了款項而其他單位并沒有為此而作過努力卻獲得了額外的好處。這就是這次活動產(chǎn)生的正外部效應。2.領導活動的負外部效應。比如一個單位發(fā)現(xiàn)群眾對傳統(tǒng)文化有濃厚的興趣便邀請知名人士組織大型講學活動這是好事情。但由于單位經(jīng)費有限于是該單位決定通過市場化運作來籌集部分經(jīng)費。這樣一來馬上就產(chǎn)生了兩個外部效應:一是有些

4、被要求贊助經(jīng)費的企事業(yè)單位有意見因為這無端地加重了它們的負擔而且是額外負擔二是這些有意見的企事業(yè)單位的領導把情況反映給上級上級認為這個事情會產(chǎn)生負面影響不僅不予支持反而勒令其他有類似行為的單位和部門不得以任何名義拉贊助使得其他單位和部門正在進行的各種活動被無端地終止并造成前期投入的損失這對這些單位和部門來說是一個額外損失。這就是這次活動產(chǎn)生的負外部效應。3.領導活動產(chǎn)生外部效應具有普遍性。領導活動雖然是針對被領導者的雖然以內(nèi)部性為主但其

5、產(chǎn)生外部效應的情況是非常普遍的。比如一個單位或部門開展“爭先創(chuàng)優(yōu)”活動取得了成效它所產(chǎn)生的外部效應就是上級領導會要求其他單位和部門也開展“爭先進位向前移位”活動并對相關單位和部門的業(yè)績進行考核和排名使領導活動不得不加快速度。這種外部效應有時是正效應有時是負效應。正效應是人的積極性得到充分調(diào)動負效應是人的積極性被迫受到調(diào)動不得不去應付這種“額外的工作”。不管是正效應還是負效應這種外部性都增加了領導工作的復雜性和領導成本。比如一些單位和部門

6、對內(nèi)部員工采取高額獎金激勵它產(chǎn)生的外部效應可能是造成了外單位員工的攀比或增加了外單位的領導成本或減弱了外單位員工的工作熱情。再比如領導工作的外部性還會體現(xiàn)在下屬的家人和朋友身上并且通過他們傳遞到不相關的單位和部門影響到這些單位和部門的領導工作。那么領導工作為什么會產(chǎn)生外部效應呢這是因為任何領導活動都不是孤立的一個單位或一個部門的領導工作都有可能通過某種聯(lián)系或渠道輻射到外部來從而產(chǎn)生外部效應。比如:通過正在實施的項目產(chǎn)生外部影響通過領導活

7、動中的參與者產(chǎn)生外部影響通過組織和個人渠道評價產(chǎn)生外部影響等等。領導活動產(chǎn)生的外部效應有正負之別有自覺不自覺之分有由內(nèi)部效應轉化而來的外部效應也有領導活動本身產(chǎn)生的外部效應。所以有些外部效應是領導者有意為之的有些外部效應是領導者希望限制的。好的外部效應是領導者希望創(chuàng)造的不好的外部效應是領導者努力避免的。但是有些外部效應是不以領導者的意志為轉移的。比如領導者無法控制所有領導活動中的副作用無法控制領導活動中各種傳導信息的途徑無法把握更高層領

8、導對自己工作的評價無法把握其他組織的領導行為產(chǎn)生的外部效應。特別是當領導者使用公共資源為本單位服務時內(nèi)部性活動就會很快產(chǎn)生外部性效應而且必然會出現(xiàn)負外部效應。美國學者加雷特哈丁提出一個“公共地悲劇”的命題他指出:一個公共草場對私有牧民開放每個牧民都會力求使自己的牲畜增加當草場的承受能力達到極限時如果再增加一頭牲畜就會給草場生態(tài)造成損害這樣這塊公共草場會因為公有資源的過度免費享用而使全體牧民的利益受到損害而后來參與進來的牧民又會因預期利益

9、得不到滿足而產(chǎn)●李一學科專論論領導活動的外部性31領導科學200720生抱怨。領導工作的道理也是一樣的如我們在上面提到一個單位因舉辦講學項目而產(chǎn)生的外部效應就是這種情況。你要辦講學項目需要動用社會資源這就有可能產(chǎn)生負外部效應。當各個單位都做類似的活動時這種負效應積累到一定程度就會出現(xiàn)上級干預等后果。根據(jù)以上分析針對領導工作會產(chǎn)生正負兩方面的外部效應的情況我們要努力把好的方面開發(fā)和利用起來盡量避免它的負面影響。第一增加領導活動的透明度減少

10、負外部效應產(chǎn)生的幾率。有的領導者認為領導活動僅僅是領導者自己的事因而自覺不自覺地把領導活動內(nèi)部化把大多數(shù)人排斥在領導活動之外大多數(shù)人只能根據(jù)極少量和極不可靠的信息來推測領導活動并以此指導自己的行動結果使領導活動復雜化節(jié)外生枝的事情時有發(fā)生。社會心理學告訴我們?nèi)藗兤谕私饽切┧朴兴鴮崬椴恢摹盎疑睎|西而對已經(jīng)知道的事情則不感興趣。領導活動的內(nèi)部化使“灰色”東西增多這必然使人們產(chǎn)生好奇心況且領導活動與被領導者有著不可分割的關系這就使得

11、被領導者對領導活動中所產(chǎn)生的“灰色”東西極為關注急于了解如果被領導者的這種愿望不能通過適當?shù)耐緩降靡詫崿F(xiàn)便有可能轉化為干擾領導活動的因素使領導活動產(chǎn)生負外部效應。根據(jù)這個道理增加領導活動的透明度可以有效地減少群眾盲目插手領導活動的情況降低負外部效應產(chǎn)生的幾率。首先增加活動的透明度把領導工作公開置于群眾的監(jiān)督之下把在決策之后有可能產(chǎn)生的負面效應消化在監(jiān)督過程中其次增加領導活動的透明度滿足了大眾的自尊心和實現(xiàn)民主權利的需要使負面效應失去了產(chǎn)

12、生的動機和大眾基礎再次由于透明大眾及時獲取了正確的信息就不會盲目地追隨已經(jīng)生成的負面效應負面效應就不會進一步擴大。第二預防社會勢力帶來的外部性。任何一種“勢力”之所以能在復雜的環(huán)境中存在就必有其存在的理由和作用。領導者要妥善處理好各種“勢力”之間的關系就必須對各種“勢力”存在的理由和作用做到心中有數(shù)了如指掌。然后根據(jù)組織管理活動的需要區(qū)別對待用其所長靈活巧妙地運用每一種“勢力”防止領導活動產(chǎn)生負外部效應。這里的關鍵是處理好“關系”“關系

13、”就是外部性。從外部性的角度來看領導者在處理與各種“勢力”的關系時不要去追求理想中的“最佳”關系而應追求切合實際的“合理”關系。道理很簡單“合理”關系盡管有時令對方不愉快、不滿意但是由于領導者處置“合理”對方也無理可爭心服口服對事業(yè)不會造成什么損害。相反“最佳”關系盡管贏得了對方或雙方的一時滿意然而其中卻包含著諸多不合理因素甚至是以犧牲某項原則和規(guī)范為代價的。有時候“最佳”關系還意味著領導者對某一種“勢力”偏信言聽計從甚至視某一種“勢力

14、”為“一貫正確”的依靠力量。這是一種極其不好的現(xiàn)象是一種致命的行為。這樣做不僅會使“最佳”關系逐漸變?yōu)椤白畈睢标P系而且容易給事業(yè)帶來不可估量的損失。因此古今中外一切有作為的領導者他們在各種“勢力”面前都是既“鐵面無私”又“通情達理”的強有力的領導者他們和各種“勢力”的代表人物盡管有的合作得不錯甚至建立起“親密”的關系但是表現(xiàn)在工作上卻仍然是“君子之交淡如水”。因為他們知道“最佳”關系只能存于一時唯有“合理”關系才能永恒。第三利用“代理”

15、方式消化不良外部性。我們在上面曾提到過“拉贊助辦事業(yè)”這類領導活動這類活動的外部性肯定有消極面。對于這類活動組織者不一定出面可以委托外部人去做。只要賦予外部代理人一定的權力如允許其使用本單位的無形資產(chǎn)或某種資源就可以建立委托關系。當然委托外部人去實現(xiàn)領導活動中的某個部分可以把某些負面的外部效應轉移出去但不能全部化解有些負外部效應還是會對本單位產(chǎn)生影響的。這就構成了消除負外部效應的復雜性弄得不好“代理”本身也可能增加負外部效應。一是因為代

16、理者是外部人讓他代理的是部分“有難度、有矛盾”的工作負外部效應大多集中在這個環(huán)節(jié)上但有些負外部效應是代理者不能負全責的。比如拉贊助總是有主體的代理者代理的僅僅是“拉”而不是責任所以終極的負外部效應還是存在的只不過經(jīng)由代理這個環(huán)節(jié)減弱了負外部效應。二是代理人因為不能從全局高度把握“拉贊助”的重要意義面對很多具體情況無法科學應對有時不僅不能使活動的負外部效應有效減少反而增加了活動的負外部效應引起贊助者的投訴。三是委托者雖然與代理人建立了“代

17、理關系”但委托者無法觀察到代理人的行動所能看到的只有代理人行動的結果。在這個過程中委托者無法完全把握代理人“拉贊助”可能造成的負外部效應有時候代理人甚至會給本單位造成很嚴重的影響。綜合上述三點代理方式雖然能轉嫁一些不良的外部性影響但也可能產(chǎn)生新的外部性影響需要領導者謹慎操作。在這里關鍵是要設計一個好的激勵與約束機制既能限制代理人源于自身利益的機會主義行為又能夠充分調(diào)動其積極性為本單位獲得盡可能多的利益。領導活動的外部性是一個廣泛存在的問