酒店留住人才管理措施探討

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2005年第12期酒店留住人才管理措施探討●張超魏敏宋蘇宛摘要：酒店員工流動屬于企業(yè)的正?，F(xiàn)象，但酒店員工的流動魯绔酒店經(jīng)營管理帶來很多負面影響。如何控制好員工的流動，尤其是留住能為酒店長期穩(wěn)定發(fā)展而起較關(guān)鍵作用的幾才，則成為酒店具有行業(yè)競爭力的重要影響因素。在現(xiàn)有的酒店管理舉措之中，存在著諸多不利于留住酒店核一。員工、留住人才的方面。如何控制好這些方面，如何使酒店更具有競爭力，別需要在留住人才方面采取一些藍要的

2、措施和舉措。關(guān)鍵詞：酒店管理凡才人力資源中圖分類號：F27293文獻標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2()05)12138～02在市場經(jīng)濟條件下，酒店業(yè)的競爭愈演愈烈，市場競爭歸根結(jié)底是人、財、物的競爭。而酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，是勞動密集型行業(yè)，所提供的是對人的服務(wù)，所眥在酒店業(yè)的競爭巾，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發(fā)展的重要組成部分之一。酒店從業(yè)人員的心理因素、職、lk道德素質(zhì)、積極性等直接關(guān)系到酒店經(jīng)營成敗的重要因素已經(jīng)發(fā)生了

3、很大變化，傳統(tǒng)的、靜態(tài)的行使單職能的人事管理已經(jīng)不能適麻酒店業(yè)的新變化。高素質(zhì)人才流失可能會對酒店造成諸多不利影響，如何控制人才流失成為酒店穩(wěn)定發(fā)展的重要崮索。酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗并掌握了一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術(shù)工人、高級服務(wù)具，也可“足領(lǐng)班或主管以上的管理人員，這些人才足酒店刨、№和賴以發(fā)展的頂粱柱。人才流失包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工作

4、；另一方面是人才在各酒店之間流動。一、酒店留不住人才的原因盡管由于實行r成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)酒店管理在市場卜取得了一蝗競爭優(yōu)勢，但在酒店』、力資源的實際管理中還存在著一些問題，使得酒店不能很好地長期留住人才，其原因主要有必下幾點：1酒店員t薪資待遇較低。酒店服務(wù)人員在社會勞動力市場中薪酬屬于較低水平，酒店的薪資水平已小具備行業(yè)間的優(yōu)勢。很多員工選擇酒店業(yè)的初衷是為了追求一份可觀的收入而酒店f_】于市場競爭激烈，利潤率大幅F

5、降，員工的薪資待遇隨之降低。當(dāng)實際的收^與他們的期望值有一定差距時，員工往往選擇流動。2對職業(yè)生涯的期望不能滿足。酒店是服務(wù)性行業(yè)，員工容易對長期的繁重服務(wù)工作產(chǎn)生厭倦，特別是酒店的人才，他們對工作期望值高，當(dāng)灑店的一些崗位缺乏挑戰(zhàn)性，沒有發(fā)展機會加上晉升通道狹窄、不確定時，他們會感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就。3酒店_i!=業(yè)文化陳舊。酒店決策層用人觀念陳舊，只用凡。不育人，把員工看作足一種成本而不是資源或無形

6、資產(chǎn)，管理者只重視工作成績。忽略員工的個凡感受，員工們感受小到個人存在的價值，看不到晉升的希望，普遍缺乏成就感和歸宿感。4酒店激勵機制一：合理，酒店缺乏具有吸引力的運轉(zhuǎn)機制在工資制度、晉升等方面沒有采取有效的激勵機制。論資排輩的分配制度使那些勞動強度大、工作任務(wù)繁重、工作責(zé)任大、質(zhì)量要求高的一線員工的積極性受挫，新員丁^店的工作期限越來越短；酒店有限的管理崗位，在一定程度上限制了那些具有較高學(xué)歷且有一定專長的員工個人發(fā)展，使他們感到前途

7、渺茫，一旦有r薪資待遇、發(fā)展機會比較好的領(lǐng)域，就會選擇跳槽。5行業(yè)內(nèi)新員工的特點所決定。新員工忠誠度下降，如果期摯不能得到，他們就會跳槽，新員工更注重速度，在T作中付出后馬上要有回報；更注重工作與生活的平衡。不能滿足他們這些期望，就會造成』、138爿的流失。6員工總體素質(zhì)低使得高素質(zhì)人才難以留住。盡管我國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有丁較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求=fH比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍

8、偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由F傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對率職工作沒有認同感缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，在這種環(huán)境F很難留住高素質(zhì)人才。7員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果，降低丁高素質(zhì)人才對酒店的認同。酒店安排參加的培訓(xùn)流于形式，難以達到頂期的效果。只有從根本上解決了培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排，符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求，才能、閽動員T參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)臺格的人才，從而留住人才?？茖W(xué)的人

9、力資源系統(tǒng)理論，假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，每個凡都能主動、自主、自立，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)F，如果能夠更多地采取科學(xué)化的人力資源管理措施，則能更好地留住人才，并能最大限度地激發(fā)其專業(yè)能力為酒店的發(fā)展作出更好的貢獻。二、酒店留住人才的管理措施1做好員工的招聘和錄用工作。重點招聘熱愛酒店這一行業(yè)的從業(yè)人員。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并

10、直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其忡格要求的員工。此外，任用那砦充滿激情、快樂、友善的員工。警惕招聘誤區(qū)。不要把外貌作為招聘的首要條件。這使得員工普遍形成了酒店職業(yè)就是青春職業(yè)的觀念。他們認為干幾年就得重新?lián)駱I(yè)，因此不會把酒店工作當(dāng)作事業(yè)去追求。按適當(dāng)比例招聘高學(xué)歷的員工，使酒店擺脫由于員工素質(zhì)普遍偏低而缺乏發(fā)展后勁的劣勢。與大專院校、旅游學(xué)校等建立長期合

11、作關(guān)系，從中挑選高素質(zhì)員工。2酒店應(yīng)重視對員工的培訓(xùn)。設(shè)立獨立的培訓(xùn)部門，或者聯(lián)系有關(guān)院校對員工進行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高專業(yè)知識與nJ屆感。重視員工培訓(xùn)，擺脫只注重短期培訓(xùn)新帶來的短期效益。轉(zhuǎn)變認為培切|員工會增加成本費用、降低利潤額或擔(dān)心員工跳槽而放棄進行員工培訓(xùn)的烈念，酒店管理者應(yīng)該認識到人是酒店成功諸崮隸中的重要要素只有擁冉高素質(zhì)的員工才能提升酒店的競爭力。因而酒店管理者應(yīng)重視員工的培訓(xùn)工作，針對員J二的特點

12、提供一系列的培訓(xùn)指導(dǎo)。員工如果把參加培訓(xùn)當(dāng)作自我發(fā)展、自我提高的太好機會，也就不會因為缺乏組織支持而頻繁跳槽。交叉培訓(xùn)足一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)，來滿足不止一個工作崩位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效地控制成本，在旅蝣旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還町呲降低員工跳槽率。田為一

13、方面，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方而，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。酒店應(yīng)談對每一位員工蹬計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。3在員工待遇上，酒店應(yīng)建直公甲競爭、具有挑戰(zhàn)性的薪金制度。首先足付給員工的工資基本上應(yīng)該高r或持甲f行業(yè)平均水平；在獎勵計劃上，依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作

14、出決定，盡量縮短『可上嘏部門申報批準(zhǔn)的程序，盡量爭取獨立決策獎金與薪酬制度的自主決定權(quán)。有效地考核與激勵員T，酒店必須制定有效的、公平臺理的業(yè)績考核制度，并對所有員工進行考核。考核要以獎為主，以懲為輔，獎懲要及時結(jié)果要反饋給員工，員工出錯時管理者要蕾于從管理系統(tǒng)卜尋找出錯的原因，而不是一味處罰出錯的員丁。管理人員應(yīng)該根據(jù)長期考核的結(jié)果，而不是根據(jù)某一次考核結(jié)果評估員上的工作業(yè)績。激勵的方法是多種多樣的，獎金并不是惟一的激勵形式，對許多員

15、工來說，(下轉(zhuǎn)第140頁)萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟師》2005年第12期(上接第138頁)精神鼓勵、發(fā)展前途、必要的職權(quán)、培訓(xùn)機會等更加重要。4定期輪換崗位。酒店員工特別是服務(wù)第一線的員工通常工作內(nèi)容單一。員工長期從事重復(fù)的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務(wù)質(zhì)量也會降低酒店可以通過輪換崗位、安排臨時任務(wù)等途徑，變動員工的工作，給員上提供多種多樣的經(jīng)驗積累途徑，使他們熟悉多樣的工作。此外，通過輪崗員工小僅掌握多種崗位的服務(wù)技能，同時叉能熟悉其他崗

16、位的服務(wù)程序有助于提高部門之間工作的怫調(diào)。5提供多種晉升途徑。當(dāng)酒店職位發(fā)生空缺時，曲先虛該在酒店內(nèi)部進行公開招聘補充，店內(nèi)無法補充時再從店外招聘樸充。讓員工產(chǎn)生只要好好干就有提升機會的觀念。如果管理人員有半數(shù)以上是通過內(nèi)部晉升而得到提升的，那么將太大提升員工的士氣與忠誠度。盡管不少優(yōu)秀的服務(wù)人員，經(jīng)過鍛煉走上了管理崗位，并且能勝任行政管理工作，但也有一些優(yōu)秀服務(wù)員卻不能勝任行政管理工作而服務(wù)第一線叉失去了批骨干。對此，酒店可為每個職位

17、設(shè)立幾個不同的等級，優(yōu)秀的服務(wù)人員可通過晉升職位級別來增加工資，而叉不必脫離服務(wù)第錢。6酒店企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。要尊重員工，H有酒店愛員工員工才能愛顧客；只有在酒店內(nèi)部形成相互幫助、相互尊重、相互體諒、相瓦配臺、齊心協(xié)力的氛圍，才能極太地調(diào)動員工的工作積極性，增加酒店的凝聚力，從而實現(xiàn)酒店的目標(biāo)。實膀工作中高層管理人員要為基層管理人員服務(wù)，管理人員要為

18、員工服務(wù)。管理者一方面可以采用總經(jīng)理意見箱、總經(jīng)理接待口、與總經(jīng)理共進午餐等方式加強與員工的溝通，豐動征求員工的意見，鼓勵并指導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面管理者要注重為員工辦實事，如：高度重視員工宿舍、員工餐J于的建設(shè)，為員T提供多種文體活動場所，滿足員工的合理需要，提高員J二的滿意度等。員工對個人價值的寅現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后就應(yīng)授予他一定的權(quán)力為員工刨造參與酒店管

19、理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當(dāng)員工認識到自己對酒店根重要時，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻而感到興奮時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。如果能讓努力為酒店工作的員工得到物質(zhì)上的豐厚報酬，精神上的榮譽與獎勵，將員工利益與酒店利益有機地結(jié)臺在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，那么酒店的利益也會盡可能地趨于最大化。并且能夠使員工對酒店更加熱愛和忠誠，有效減少人才的

20、不合理流失對酒店造成的損失。參考文獻：l林澤炎企業(yè)文化建設(shè)與高效管理[M]廣東：廣東經(jīng)濟出版社，20022鄭向教現(xiàn)代飯店管理學(xué)[M]上海：三聯(lián)出版社19993【蔓11AR。黜l雅r人力資源管理[M]中國人民太學(xué)出版社，19994劉天駒中國酒店業(yè)人力資源噩薪酬狀況[J]中外酒店2(102(9)5王婉飛論旅游飯店管理中的激勵機制[J]中外飯店，19976郝亞民酒店管理探析[J]渝州犬學(xué)學(xué)報，加02(3)7索曉光如何在激烈競爭中提高酒店管理水