正略鈞策-大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書

1、2009年6月28日,大 樹 玩 具股份公司股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書,1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“正略鈞策”）與BIGTREE（以下簡稱“大樹玩具”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；　　2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單

2、位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；　　3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 4、對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人： 張曉鵬：010-58671818； 13911221125；zhangxi

3、aopeng@adfaith.com　　 鄧明時(shí)：021-58671818-337；13810670470；dengmingshi@adfaith.com,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對大樹玩具極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個(gè)項(xiàng)目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體

4、情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通；（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合大樹玩具未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)咨詢方案。,目 錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)

5、目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,4,,,市場潛力巨大,,,市場前景看好,我國現(xiàn)今 l6歲以下兒童有3.6億左右，占人口的比重約20％。目前我國兒童消費(fèi)已占到家庭總支出的 30％左 右，全國0～12歲的孩子每月消費(fèi)總額超過 35億元。但我國l4歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費(fèi)僅20～30元人民幣，其中我國城市兒童人均年玩具消費(fèi)為 45元，農(nóng)村兒童人均年玩具消費(fèi)則不足 l5元，遠(yuǎn)

6、低于亞洲兒童人均年玩具消費(fèi) l 3美元和全世界兒童人均年玩具消費(fèi)34美元的水平。,據(jù)預(yù)計(jì) ，我國玩具正以每年30％-40％的速度增長，到2010年，銷售額將超過 l 000億元人民幣。,中國玩具行業(yè)的市場潛力巨大，市場前景看好,5,,,成人玩具市場巨大,,,承認(rèn)玩具市場機(jī)會巨大,近年來，玩具越來越智能化，人情味越來越濃，大人玩成人玩具成了一種流行趨勢。我國玩具市場中，99％生產(chǎn)廠商是生產(chǎn)兒童玩具 ，兒童玩具幾乎一統(tǒng)天下，成人玩具幾乎一

7、片空白。而在美國，40％以上的玩具是專門為成人設(shè)計(jì)制造，而且有公司專門生產(chǎn)成人玩具。據(jù)日本玩具協(xié)會統(tǒng)計(jì)，在 日本成人玩具占據(jù)了65％以上的玩具市場份額，日本 l8歲以上的成年人中，至少有 84％以上的人擁有成人玩具?？梢哉f成人玩具成了世界未來玩具業(yè)競爭的一個(gè)焦點(diǎn)。,我國成人玩具市場潛力也逐漸被挖掘，一些具有發(fā)展眼光的投資商把眼光瞄準(zhǔn)了我國的成人玩具市場。根據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所的一份調(diào)查顯示：64％的消費(fèi)者表示如有條件，會考慮購買適合

8、 自己的玩具，其中33%成人認(rèn)為 自己喜歡并愿意購買玩具。與龐大的消費(fèi)需求形成鮮明對比是，在中國，成人玩具業(yè)才剛剛興起基本上還處于空白狀態(tài)，這給有意進(jìn)入成人玩具市場的投資者們留下了廣闊的拓展空間。,成人玩具市場開始形成,,,,,,1,2,3,4,大樹玩具的概況,大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營玩具行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以打造中國玩具連鎖航母為己任。,發(fā)展使命,公司現(xiàn)有員工近70人。公司以經(jīng)營玩具貿(mào)易為主，并以每年40％以上的速度增長。是國

9、內(nèi)規(guī)模較大、專業(yè)性較強(qiáng)的玩具連鎖經(jīng)營性公司之一。,企業(yè)規(guī)模,近年，大樹玩具開始在北京、上海等一線城市開設(shè)玩具旗艦店，拉開建立全國渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張序幕。,經(jīng)營模式,供應(yīng)商,大樹玩具已經(jīng)與2萬多供應(yīng)商形成了比較緊密的長期合作關(guān)系，為公司進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)奠定了充足的上游資源的基礎(chǔ)。,大樹玩具瞄準(zhǔn)行業(yè)巨大的增長機(jī)遇，利用自身優(yōu)勢資源，以打造中國玩具連鎖航母作為發(fā)展使命,大樹玩具要實(shí)現(xiàn)打造中國玩具連鎖航母、成為“中國玩具第一連鎖”的使命和愿景，當(dāng)前面

10、臨三大任務(wù),,,,,,,,,,,大樹玩具的愿景,“中國玩具第一連鎖”,任務(wù)三：股權(quán)激勵(lì),任務(wù)一：商業(yè)模式設(shè)計(jì),任務(wù)二：管理科學(xué),,激勵(lì)機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵(lì)、激勵(lì)誰及由誰來激勵(lì)，是公司治理機(jī)制的核心部分，股份公司首先要進(jìn)行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì),產(chǎn)出：1、原則2、手段3、總量4、激勵(lì)對象5、監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu),要建立比較完善的激勵(lì)機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下

11、幾個(gè)問題,激勵(lì)什么人,用什么辦法激勵(lì),核心人才和關(guān)鍵人員是？,這些人才（人員）有哪些特點(diǎn)？,這些人需要什么樣的激勵(lì)？,企業(yè)拿什么來激勵(lì)員工？,激勵(lì)幅度多大才能夠雙贏？,激勵(lì)時(shí)間多長最合適？,1,2,3,4,5,6,約束機(jī)制,拿什么指標(biāo)來考核激勵(lì)對象？,怎么考核這些指標(biāo)是否完成了？,7,8,由誰來管理股份公司激勵(lì)體系？,9,激勵(lì)體系管理,激勵(lì)體系該如何管理、制訂、調(diào)整？,10,,明確、合理的績效標(biāo)準(zhǔn),清晰、全面的激勵(lì)方案,統(tǒng)一、完善的體系

12、管理,準(zhǔn)確、明白的激勵(lì)對象,完整的體系有效的激勵(lì),,,,,圓滿的回答以上十個(gè)問題，股份公司的激勵(lì)體系才能得以完整建立，通過良好的激勵(lì)核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ),再次，必須處理好長期激勵(lì)和短期激勵(lì)之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵(lì)成為日?？冃Э己?、獎(jiǎng)金的有效補(bǔ)充形式,全面激勵(lì),經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,外在報(bào)酬,內(nèi)在報(bào)酬,直接報(bào)酬,間接報(bào)酬,基本薪酬,短期激勵(lì),長期激勵(lì),社會保險(xiǎn),其他福利,各種服務(wù),寬

13、大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機(jī)會,培訓(xùn)機(jī)會,成就榮譽(yù)感,其他精神激勵(lì),挑戰(zhàn)性的工作,本次咨詢將聚焦在股權(quán)激勵(lì),大樹玩具要激勵(lì)的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者,戰(zhàn)略價(jià)值： 該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用 唯一性： 對該職位的上

14、崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富 培養(yǎng)周期較長 雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者 通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占10%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%,,,唯一性,戰(zhàn)略價(jià)值,,,,,,Ⅰ.經(jīng)營層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,,,,,

15、大樹玩具擬議成立股份公司，設(shè)計(jì)針對企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)方案，在此過程中，正略鈞策可以提供的服務(wù)如下,,,,1、設(shè)計(jì)公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，保證激勵(lì)行為的長期性和連續(xù)性，使激勵(lì)效果長效化2、針對大樹玩具的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進(jìn)行個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)，保證激勵(lì)的可接受性和實(shí)施效果3、進(jìn)行全方位、有重點(diǎn)的激勵(lì)方案細(xì)化設(shè)計(jì)，以保證方案專

16、業(yè)化，從根本上保證方案實(shí)施效果4、全方位的實(shí)施操作輔導(dǎo)，對機(jī)構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)制度文本建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證實(shí)施效果,,,設(shè)計(jì)股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,,結(jié)合長期經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行首期股權(quán)激勵(lì)方案的細(xì)化設(shè)計(jì),1,2,3,提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進(jìn)行專業(yè)化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì),,擁有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，幫助大樹玩具實(shí)施方案,4,為了協(xié)助大樹玩具設(shè)計(jì)有效的股份公司股權(quán)激勵(lì)方案，正略鈞策認(rèn)為本次項(xiàng)目

17、需要解決以下五個(gè)關(guān)鍵問題,,,,,通過對股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計(jì)股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制，設(shè)定經(jīng)營層、供應(yīng)商、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向和管理原則,,,確定股權(quán)的激勵(lì)對象、股權(quán)來源和認(rèn)購方式與額度,,,確定股權(quán)激勵(lì)的種類與支付方式，以及員工供應(yīng)商持股的管理模式和管理辦法,,,設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的實(shí)施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等,1,2,制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)辦法,5,4,3,正略鈞

18、策對本項(xiàng)目需要解決問題的初步判斷,正略鈞策希望通過本次股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo)......,短期目標(biāo),制定股份公司股份設(shè)計(jì)方案制定股權(quán)激勵(lì)方案、實(shí)施細(xì)則與管理手冊明確新股份公司核心員工供應(yīng)商股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向與原則提出流通股權(quán)激勵(lì)方案配套的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實(shí)施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等,,長期目標(biāo),吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進(jìn)對企業(yè)核心人員的有效激勵(lì)和挽留促進(jìn)形成大樹玩具與核心供應(yīng)商形成利益共同體機(jī)制，在競爭日益激

19、烈的市場環(huán)境下保持大樹玩具的可持續(xù)發(fā)展,目 錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括管理診斷、股份公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和實(shí)施建議三部分，其中第二部分是重點(diǎn),項(xiàng)目總體思路圖,（2）形成激勵(lì)方案,（1）設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制,,,制定股份公司設(shè)計(jì)原則,確定股權(quán)激勵(lì)模式,,2 設(shè)計(jì)股份公司、股權(quán)激勵(lì)方案,設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案,制訂股權(quán)

20、激勵(lì)管理辦法,在本次管理咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策將按照以下四個(gè)階段為大樹玩具提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下：,調(diào)查診斷,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行梳理和明晰；對此次股份公司設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)的目的、基本要點(diǎn)和相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析和評價(jià),階段一,方案設(shè)計(jì),在對企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進(jìn)行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計(jì)原則；針對主要激勵(lì)對象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵(lì)模式,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔

21、導(dǎo),根據(jù)激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價(jià)和定時(shí)，完成激勵(lì)框架的設(shè)計(jì)；輔以確定和說明進(jìn)入和退出機(jī)制和持股平臺的設(shè)計(jì)等，設(shè)計(jì)整體方案,對所設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案進(jìn)行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進(jìn)行實(shí)施操作過程中的注意事項(xiàng),階段四,在第一階段，將對大樹玩具的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是明晰股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)和方向,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔導(dǎo),階段四,步驟1.1,項(xiàng)目啟動(dòng),步

22、驟1.2,內(nèi)部調(diào)查與研究,步驟1.3,外部要素分析,,,步驟1.4,激勵(lì)要點(diǎn)和目的明晰,,正略鈞策將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對當(dāng)前的人員與激勵(lì)狀況進(jìn)行全面的信息收集,診斷結(jié)果高層匯報(bào)就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向大樹玩具高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識,診斷過程中，項(xiàng)目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究,,,工作方法,員工訪談,內(nèi)部討論,問卷調(diào)查

23、,關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查,對公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨(dú)訪談對部分基層員工采取集體訪談的方式,,,資料收集與分析,企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析,,,企 業(yè) 文 化,外 部 競 爭,,激勵(lì)機(jī)制的原則設(shè)計(jì)需要對企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，以確定激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,市 場 導(dǎo) 向,激 勵(lì) 機(jī) 制,第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基調(diào)原則，并設(shè)計(jì)對象、模式、總量等整體框

24、架，最終形成長期規(guī)劃,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔導(dǎo),階段四,步驟2.1,定機(jī)制基調(diào),步驟2.2,定對象和模式,步驟2.3,定激勵(lì)總量,,,步驟2.4,形成長期規(guī)劃,,,激 勵(lì) 機(jī) 制,,組 織 結(jié) 構(gòu),,,,企業(yè)生命周期,,,行業(yè)競爭狀況,激勵(lì)機(jī)制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配,不同的企業(yè)將有個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)訴求，因此其激勵(lì)機(jī)制及方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差

25、異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵,方案背景,方案可行性,協(xié)調(diào)關(guān)系,形成計(jì)劃,確定關(guān)鍵要素,方案有效性,正略鈞策模型,鑒于XX集團(tuán)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計(jì)劃的設(shè)計(jì)，必須充分堅(jiān)持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注： 1、處理好本次員工持股計(jì)劃與集團(tuán)前期以及今后各種改革的關(guān)系 2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題 3、………使其不僅可以與已經(jīng)進(jìn)行的各項(xiàng)改革制度進(jìn)行有效的銜接，

26、同時(shí)也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團(tuán)整個(gè)改革進(jìn)程的一個(gè)有機(jī)組成部分。,舉例,在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為大樹玩具制定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基本原則,原則一,原則二,核心人員對公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵(lì)以核心人員為主,供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵(lì)重點(diǎn),,,原則三,原則四,個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的增長相聯(lián)系，并和個(gè)人的崗位業(yè)績相結(jié)合,體現(xiàn)激勵(lì)與約束相對稱的原則，在享受收益的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),

27、,,每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，正略鈞策將根據(jù)大樹玩具對核心員工的界定來確定股權(quán)激勵(lì)對象，并將這一核心員工的標(biāo)準(zhǔn)用于衡量未來加盟的人才,高級管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才………………………………………………,,2010年實(shí)現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團(tuán),戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收入利潤多元化,提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組

28、合中的比重,構(gòu)建北京和長江三角洲地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),大力推進(jìn)資源開發(fā)戰(zhàn)略,進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù),,資本運(yùn)營目標(biāo),引入戰(zhàn)略投資者,自由資本擴(kuò)張,附屬資本補(bǔ)充,,管理目標(biāo),推行戰(zhàn)略管理,落實(shí)人才戰(zhàn)略,推進(jìn)信息技術(shù)創(chuàng)新,迅速進(jìn)入高增長潛力的新業(yè)務(wù)……………………,關(guān)鍵人才,,杰出的資本運(yùn)作能力……,優(yōu)秀的管理……,案例示意,接下來，將制定股權(quán)激勵(lì)模式。根據(jù)正略鈞策對股權(quán)激勵(lì)的研究，總結(jié)出十種激勵(lì)模式,,,,,激勵(lì)手段,

29、激勵(lì)著眼點(diǎn),股份激勵(lì),現(xiàn)金激勵(lì),歷史貢獻(xiàn),未來業(yè)績,經(jīng)營者持股員工持股延期支付業(yè)績股票,股票期權(quán)MBO,業(yè)績單位,股票增值權(quán)虛擬股票,正略鈞策研究成果－－上市公司十大股權(quán)激勵(lì)模式,復(fù)合模式,不同的激勵(lì)模式，其短期激勵(lì)性、長期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場風(fēng)險(xiǎn)影響也各不相同,注： 代表較強(qiáng)（大）； 代表適中； 代表較弱（小）。,在明確的原則指導(dǎo)下，結(jié)合前期調(diào)查結(jié)果，我們將針對各類激

30、勵(lì)對象為大樹玩具設(shè)計(jì)既具合理性，又具可接受性的股權(quán)激勵(lì)模式，以保證整體激勵(lì)的差異化和有效性,股權(quán)激勵(lì)因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要,絕對數(shù)量：就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，如是股票，就是總股數(shù)。,相對數(shù)量：即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實(shí)股，就是員工持股總和占總股本的比重。,,總量設(shè)定,全部授與,條件授與,預(yù)留,,股票（股份池）,第二階段

31、結(jié)束后，正略鈞策將提交個(gè)性化設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告,注：以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,第三階段是方案設(shè)計(jì)階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計(jì)細(xì)化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵(lì)方案,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施建議,階段四,參與計(jì)劃的員工范圍,激勵(lì)股權(quán)的類型,激勵(lì)總量與持股價(jià)格的確定,股權(quán)內(nèi)部分配比例,購股認(rèn)股資金來源,新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法,員工持股的管理方式,轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制,,,

32、,股權(quán)激勵(lì)方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容,公司核心員工、核心供應(yīng)商綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認(rèn)同公司的文化及價(jià)值觀有出色的業(yè)績表現(xiàn),激勵(lì)對象,母公司出讓、個(gè)人或供應(yīng)商出資不同的激勵(lì)對象可以認(rèn)購的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認(rèn)購數(shù)量,股權(quán)來源,以公司每股凈資產(chǎn)作價(jià)公司資產(chǎn)評估報(bào)告由專業(yè)公司進(jìn)行審計(jì)針對不同的激勵(lì)對象設(shè)定不同的折扣方式,股權(quán)定價(jià),總經(jīng)理提出激勵(lì)對象名單及授予數(shù)量集團(tuán)公司董事長進(jìn)行審議股東會審批,認(rèn)購程序,

33、方案設(shè)計(jì)要素—參與激勵(lì)范圍確定,1、持股計(jì)劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實(shí)施對象,2、期權(quán)期股類計(jì)劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實(shí)施對象,原則：,持股計(jì)劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展。因此對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運(yùn)營有決策權(quán)和全面影

34、響力的經(jīng)營層將是本計(jì)劃設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。 期權(quán)計(jì)劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評價(jià)都有關(guān)系，因此，與上述各項(xiàng)因素有關(guān)，對其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計(jì)劃覆蓋的范圍。,,并將此次股權(quán)激勵(lì)的對象進(jìn)行分級,此次方案是優(yōu)先針對集團(tuán)本部和子公司總部開始實(shí)施,所有參與股份認(rèn)購人員在認(rèn)購股份前要簽訂“承諾書”，以防止其從事同業(yè)競爭，損害或潛在損害公司利益,一、從認(rèn)購股份之日起三年

35、內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營與甲方有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職。二、從認(rèn)購股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密……三、乙方違背承諾事項(xiàng)的，承擔(dān)以下違約責(zé)任：1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購的股份按購買時(shí)價(jià)格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金。四、乙方的承諾同時(shí)適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)。

36、乙方認(rèn)購的股份不包括甲方的股份獎(jiǎng)勵(lì)部分。本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證。本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有法律效力。,承諾書主要內(nèi)容,方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)股權(quán)的類型,股權(quán)激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部各要素的分析，結(jié)合激勵(lì)對象的意愿和價(jià)值—風(fēng)險(xiǎn)取向，確定對激勵(lì)對象采取何種權(quán)益激勵(lì)以及在何種情況下相互轉(zhuǎn)換或置換的方式。,產(chǎn)權(quán)激勵(lì),利益分享,實(shí)股（持股）,業(yè)績股票,期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),分紅權(quán),……

37、,……,正略鈞策將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制,虛股,完成認(rèn)購，簽訂了《股權(quán)認(rèn)購協(xié)議》還沒有交納股金，簽訂了《虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金,實(shí)股,完成認(rèn)購，簽訂了《股權(quán)認(rèn)購協(xié)議》交納了股金，簽訂了《實(shí)股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán),普通股,實(shí)股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資

38、產(chǎn)處置權(quán)等,交納股金,工商變更,激勵(lì)總量,總量,個(gè)量,方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)總量與股票價(jià)格的確定,,OR,絕對數(shù)量,相對占比,,,,,OR,絕對數(shù)量,相對占比,,,1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重,2、實(shí)際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比,3、實(shí)股認(rèn)股權(quán)的二次分配、認(rèn)購、空置機(jī)制,在此要素設(shè)計(jì)中需要特別關(guān)注以下三點(diǎn)：,,本次員工可認(rèn)購股本總數(shù)為企業(yè)改制后凈資產(chǎn)總額的30%,依據(jù)：《湖南省人民政府關(guān)于同意長沙建設(shè)機(jī)械研究院整體改制和并購

39、重組集團(tuán)有限公司總體方案批復(fù)》（湘政辦函〔2003〕98號）,國家股51%,法定代表人19%,職工股30%,遵循通行做法，按當(dāng)期每股凈資產(chǎn)計(jì)算YT目前的凈資產(chǎn)為320萬元凈資產(chǎn)不包括無形資產(chǎn)公司資產(chǎn)評估報(bào)告可以公開給每一位激勵(lì)對象股票價(jià)格＝當(dāng)期凈資產(chǎn)×轉(zhuǎn)讓股權(quán)比例×折扣比例針對具體的激勵(lì)對象，采用相應(yīng)的折扣比例,例如，某企業(yè)根據(jù)凈資產(chǎn)的總額來制定員工可認(rèn)購的股本總數(shù)及每股的認(rèn)購價(jià)格,通過對未來幾年收益

40、的測算，預(yù)估員工所持股票的預(yù)期收益,測算假設(shè)1：2005年稅后利潤50萬，2006稅后利潤100萬，2007稅后利潤200萬測算假設(shè)2：最近3年得分紅比例為50％,各類人員股份認(rèn)購限額確定的三個(gè)原則：,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價(jià)值。,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級別非線性遞增。,風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)原則,員工需要出資認(rèn)購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營

41、風(fēng)險(xiǎn)與收益。,方案設(shè)計(jì)要素—購股認(rèn)股資金來源,1、個(gè)人出資,2、公司提供融資,一般來源：,根據(jù)心理學(xué)原理，人們對于財(cái)產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實(shí)際上為該部分財(cái)產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價(jià)值變化，從而真正起到激勵(lì)和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實(shí)際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個(gè)統(tǒng)一控制。,為鼓勵(lì)激勵(lì)對象積極認(rèn)購企業(yè)股份，使認(rèn)購持有股份數(shù)量能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而保

42、證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果，同時(shí)考慮到員工自身目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中都會引入企業(yè)融資作為購股認(rèn)股資金的來源之一。,方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法,為便于具備資格的新增員工購股，公司可在內(nèi)部員工持股總額中設(shè)置部分預(yù)留股份，但預(yù)留股份原則上不得超過員工持股總額的30%。預(yù)留股份由持股公司籌措資金一次性購入，并具體負(fù)責(zé)管理和運(yùn)作。,,公司預(yù)留股票,公司根據(jù)每年對持股的核心員工進(jìn)行考核，連續(xù)不能滿足考核業(yè)績要

43、求的員工，公司可以回購他們所持有的部分股票，然后分配給新進(jìn)入員工作為股權(quán)激勵(lì)。,,,公司回購股票,企業(yè)員工離開公司或自愿根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)議進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)，新進(jìn)員 工中的核心人員可以有限申購這部分轉(zhuǎn)讓的股票。,,股票轉(zhuǎn)讓,對新增員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)股票來源,方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法（續(xù)）,,出資方式,股權(quán)管理平臺,持股比例,股票價(jià)格,,,新增員工股權(quán)激勵(lì)所要考慮的因素,獲得股權(quán)的條件,對于新增的企業(yè)骨干員工而言，由于股票價(jià)格、

44、股份數(shù)量等都與初次 認(rèn)購時(shí)的環(huán)境發(fā)生了很大的不同，需要單獨(dú)制定新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行滾動(dòng)式修訂。,方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：對于股權(quán)激勵(lì)的新進(jìn)入員工和退出員工要分類進(jìn)行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計(jì)，以保證計(jì)劃的可持續(xù)性和對企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性,當(dāng)然鎖定期的設(shè)計(jì)：如有融資安排的股份一般將有當(dāng)然鎖定期，在未清償完該項(xiàng)債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置,員工個(gè)人實(shí)際出資,集團(tuán)融資（賒帳）,形成,認(rèn)股價(jià)款,認(rèn)購,所

45、分配可認(rèn)購股權(quán),產(chǎn)生,紅利,,,股權(quán)價(jià)款償清之前，該部分紅利用于償債,,,,清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方,身份置換補(bǔ)償金,,,,例,方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)回購條件,公開離職,喪失行為能力或死亡,自動(dòng)離職,延期回購,當(dāng)期回購,中高層管理人員及技術(shù)骨干,普通員工,一定期限后自動(dòng)回購,一定期限后自動(dòng)回購,退休,可延期回購/可保留,可回購/可保留,可延期回購/可保留,可回購/可保留,一般性解雇,嚴(yán)重失職解雇,延期回購,當(dāng)期回

46、購,無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分,無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分,方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)股票轉(zhuǎn)讓和回購價(jià)格及支付方式,回購價(jià)格,支付方式,上年末每股帳面凈資產(chǎn)無溢價(jià),分期支付一年后支付X%二年后支付Y%三年后支付(1-X-Y)%,退出機(jī)制外，還可以采用風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、延期支付、分期兌現(xiàn)或鎖定期設(shè)置等機(jī)制以約束激勵(lì)對象,,風(fēng)險(xiǎn)抵押金：在獎(jiǎng)勵(lì)基金中設(shè)個(gè)人預(yù)留帳戶，每年將分到每名激勵(lì)對象名下的獎(jiǎng)勵(lì)中的一部分如10%—20%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金存入個(gè)人帳戶

47、,,延期支付：07年達(dá)到預(yù)定績效指標(biāo)后，08年可計(jì)算，但到09年或激勵(lì)期滿方能將獎(jiǎng)勵(lì)基金（股票）兌現(xiàn),,分期兌現(xiàn)：07年所獲的獎(jiǎng)勵(lì)或股份，分三年兌現(xiàn)，其間可以再設(shè)置兌現(xiàn)條件，達(dá)不到兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)就不能行使兌現(xiàn)權(quán)利,,鎖定期：如，07年所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)股份/權(quán)力，需過兩年（或另行確定）的鎖定期，到10年方可開始兌現(xiàn),,……,本階段結(jié)束后，正略鈞策將提交細(xì)化的設(shè)計(jì)方案,注：以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,在第四階段實(shí)施

48、建議階段，將對前期設(shè)計(jì)的機(jī)制和方案進(jìn)行制度化描述，并從機(jī)構(gòu)和流程兩個(gè)角度說明實(shí)施操作時(shí)應(yīng)該注意的事項(xiàng),調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施建議,階段四,步驟4.1,管理機(jī)構(gòu)建議,步驟4.2,實(shí)施和操作流程,步驟4.3,制度化描述,,,在激勵(lì)計(jì)劃的各個(gè)階段，始終都會涉及到各個(gè)階段的管理機(jī)構(gòu)，還涉及其它如評審機(jī)構(gòu)的控制和職能部門的配合,方案確定階段,方案實(shí)施階段,方案實(shí)施準(zhǔn)備階段,實(shí)施后日常管理,集團(tuán)公司總裁辦公會

49、 政府有關(guān)部門 職工代表大會,管理機(jī)構(gòu)以及審議機(jī)構(gòu),參與機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司改制領(lǐng)導(dǎo)小組,人力資源部 企管部 財(cái)務(wù)部 會計(jì)師事務(wù)所,正略鈞策咨詢,改制領(lǐng)導(dǎo)小組 各公司持股管理機(jī)構(gòu) 財(cái)政部,人力資源部 企管部 財(cái)務(wù)部,各公司持股主體持股計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)（視持股主體不同，管理機(jī)構(gòu)不同）,集團(tuán)公司持股工作小組（或辦公室，指導(dǎo)職能）,目 錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)

50、咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,第一階段：調(diào)查診斷,,第一階段（兩周）,調(diào)查診斷,,1,,第三階段（兩周）,機(jī)制設(shè)定,,2,方案設(shè)計(jì),,3,,,,第二階段（一周）,實(shí)施建議,,4,,第四階段（一周）,第二階段：機(jī)制設(shè)定,調(diào)查診斷,,1,機(jī)制設(shè)定,,2,方案設(shè)計(jì),,3,,,實(shí)施建議,,4,,第一階段（兩周）,,第三階段（兩周）,,第二階段（一周）,,第四階段（一周）,第三階段：方案設(shè)計(jì),調(diào)查診斷,,1,機(jī)制設(shè)定,,2,方案設(shè)計(jì),,3,

51、,,實(shí)施建議,,4,,第一階段（兩周）,,第三階段（兩周）,,第二階段（一周）,,第四階段（一周）,第四階段：實(shí)施建議,調(diào)查診斷,,1,機(jī)制設(shè)定,,2,方案設(shè)計(jì),,3,,,實(shí)施建議,,4,,第一階段（兩周）,,第三階段（兩周）,,第二階段（一周）,,第四階段（一周）,擬提交咨詢項(xiàng)目成果匯總,注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況不排除會做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能,目 錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五

52、、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,,,,,,,,,,,,問題分析的深入性,項(xiàng)目內(nèi)容的具體性,雙方溝通的及時(shí)性,項(xiàng)目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,,,員工訪談的充分性,,正略鈞策認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：,正略鈞策項(xiàng)目組人員構(gòu)成,人數(shù),項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,,,項(xiàng)目董事,,一名,二名,一名,投入時(shí)間,全職,全職,核心時(shí)間安排,項(xiàng)目組人員的職責(zé),主要責(zé)任,總體把握項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙重大決策,

53、項(xiàng)目董事,具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,項(xiàng)目經(jīng)理,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,項(xiàng)目成員,本項(xiàng)目預(yù)計(jì)共3人12周的時(shí)間,啟動(dòng)會 中期討論會或報(bào)告 最終報(bào)告,,,,單位：周,,,,,,,,注：本計(jì)劃不包含項(xiàng)目組臨時(shí)召集的研討會或小組討論，項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,,,,,目 錄,,一、項(xiàng)目背景及

54、目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,正略鈞策曾為以下客戶提供過長期激勵(lì)咨詢服務(wù),北京某軟件技術(shù)有限公司西北某公路建筑施工上市公司華南某大型國際信托投資有限公司華北某工程機(jī)械制造企業(yè)華東某大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)華東某電子產(chǎn)品制造集團(tuán)公司西南某知名酒業(yè)集團(tuán)華南某大型合資中藥有限公司國家某大型水利電力公司駐外分公司,華東某控制工程有限公司北京某信息產(chǎn)

55、品制造企業(yè)華南某大型制藥股份有限公司重慶某大型汽車集團(tuán)有限公司湖南某建筑機(jī)械研究院某勘測設(shè)計(jì)研究院某國資委下屬大型機(jī)械研究院北京某建筑施工企業(yè)某大型廣播電影電視設(shè)計(jì)研究院,案例舉例：北京某軟件技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵(lì)咨詢,項(xiàng)目背景北京DST軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時(shí)間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、

56、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個(gè)主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進(jìn)入國際市場，目前DST已成為業(yè)界公認(rèn)的我國IP視頻會議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。DST的主導(dǎo)產(chǎn)品DST H.323 MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且

57、在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨(dú)到的優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個(gè)成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個(gè)部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù)。,經(jīng)過項(xiàng)目組診斷，客戶面臨以下3大問題,公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系 具體表現(xiàn)在：各股東對于法人治理結(jié)構(gòu)重要性和緊迫性缺乏一致的人事，決策民主和效率之間的矛盾，決策質(zhì)量和效率之

58、間的矛盾，決策者的職責(zé)界定和定位問題等。公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系 具體表現(xiàn)在：績效考核體系不完整，缺乏績效考核執(zhí)行體系；績效指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏與公司總體業(yè)績相對接，且缺乏量化辦法；績效考核信息缺乏客觀性；績效考核過程溝通不足等。作為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段 具體表現(xiàn)在：現(xiàn)行非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東之間、股東與激勵(lì)

59、對象之間對于長期激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識不一致；員工定薪依據(jù)不夠科學(xué)合理，無法起到有效的激勵(lì)作用；對于企業(yè)文化的激勵(lì)作用認(rèn)識不足等。,正略鈞策解決方案及措施（一）,設(shè)立董事會（考慮DST的實(shí)際情況暫時(shí)不設(shè)監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責(zé)明確股東會的權(quán)責(zé)明確董事會的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機(jī)制完善股東會議事規(guī)則完善董事會議事規(guī)則

60、完善總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則,首先建立和完善法人治理結(jié)構(gòu),建立和完善核心人員績效考核體系,正略鈞策解決方案及措施（二）,根據(jù)不同的對象設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)方案,正略鈞策解決方案及措施（三）,項(xiàng)目主要成果,《管理調(diào)查報(bào)告 》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》 《核心人員薪酬股權(quán)激勵(lì)方案》《中高級管理人員績效考核方案》《中高級管理人員績效考核操作手冊》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵(lì)操作

61、手冊》,項(xiàng)目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)： 1.  結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證； 2.  作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。項(xiàng)目組為客戶帶來的價(jià)值： 通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識，進(jìn)一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間

62、的權(quán)利和責(zé)任。通過薪酬和股權(quán)激勵(lì)方案的落實(shí)，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵(lì)核心員工與企業(yè)長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點(diǎn)，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。此外項(xiàng)目進(jìn)行期間項(xiàng)目組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也

63、對客戶產(chǎn)生了相當(dāng)深入積極的影響。,項(xiàng)目組給客戶帶來的價(jià)值,客戶對本次項(xiàng)目的評價(jià),北京DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展，于是委托正略鈞策開展本次咨詢項(xiàng)目。在為期三周的咨詢過程中，正略鈞策咨詢顧問們憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和卓越的溝通技能，設(shè)計(jì)出一套完全基于DST的實(shí)際情況的個(gè)性化咨詢方案，

64、具體包括三個(gè)方面：1、在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了公司股東會、董事會和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，并通過完善股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則建立了一套科學(xué)高效的公司決策機(jī)制。2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套體現(xiàn)崗位價(jià)值和市場價(jià)值的薪酬體系。3、在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司有效吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人員奠定

65、了扎實(shí)的基礎(chǔ)。本次項(xiàng)目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實(shí)施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。最后我代表公司全體員工對正略鈞策管理顧問的專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意！,項(xiàng)目概況： 客戶為某著名藥業(yè)上市公司，其部分資產(chǎn)與世界500強(qiáng)中某家企業(yè)訪華團(tuán)進(jìn)行合資。所建立的新的合資公司需要建立全新的、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)平臺的激勵(lì)機(jī)制和體系。正略鈞策為其進(jìn)行了兩期高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與體系設(shè)計(jì)。 本次項(xiàng)目

66、首先為客戶進(jìn)行了情況梳理，為客戶確定了激勵(lì)機(jī)制的方向。經(jīng)過對客戶方、合資方、政府管理機(jī)構(gòu)三方的分析，通過法規(guī)監(jiān)管指引、股票和資金來激勵(lì)等六大模塊的設(shè)計(jì)，整理設(shè)計(jì)出了全套方案，并在二期中進(jìn)行了調(diào)整，協(xié)助和指導(dǎo)客戶進(jìn)行溝通，促進(jìn)了激勵(lì)方案的實(shí)施。 客戶對咨詢公司六周來的工作和項(xiàng)目成果十分滿意，并且有意簽約項(xiàng)目人員為董事會薪酬與績效管理委員會主任委員，并聘任為該客戶的長期管理咨詢機(jī)構(gòu)以進(jìn)一步提升管理水平。,正略鈞策曾為某著名藥業(yè)上市公

67、司與世界500強(qiáng)合資的藥業(yè)公司提供兩期高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與體系設(shè)計(jì)咨詢,客戶存在的主要問題,,,現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不科學(xué)，不但激勵(lì)手段單一，而且只是中短期激勵(lì)，現(xiàn)金激勵(lì)為唯一的激勵(lì)手段，激勵(lì)效果差，企業(yè)負(fù)擔(dān)重。 現(xiàn)有的方案設(shè)計(jì)有缺陷，大量重要要素和模塊的缺失，使得激勵(lì)方案沒有任何可測算性，可實(shí)施性也較差，企業(yè)支付大量的激勵(lì)成本卻只能完成工資付酬的職能。 在方案執(zhí)行中針對經(jīng)營層的考核指標(biāo)制定的基礎(chǔ)是拍腦袋，不是基于對市場的認(rèn)

68、識和企業(yè)戰(zhàn)略，確定的手段是和母公司討價(jià)還價(jià)，不但不能從機(jī)制上保證經(jīng)營層利益和企業(yè)利益捆綁，而且不能保證雙方的收益公平性。該企業(yè)目前沒有一個(gè)相對完整的人力資源體系，其薪酬管理和績效管理基本上是完全空白，不利于留用核心人才，不利于保持企業(yè)的核心競爭力。 近兩年企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入平臺期，與短期激勵(lì)互起作用，造成激勵(lì)失效的進(jìn)一步惡化。,正略鈞策項(xiàng)目組的主要工作,解決方案： 依托正略鈞策多年總結(jié)激勵(lì)模式，首先針對企業(yè)和個(gè)人雙方的收益優(yōu)化