外文翻譯--建設項目管理方法的比較

1、<p><b>　　畢業(yè)設計（論文）</b></p><p><b>　　外文翻譯</b></p><p>　　題 目 建設項目管理方法的比較 </p><p>　　專 業(yè) 工程管理(工程造價管理)EB</p><p>　　班 級 09級2班

2、 </p><p>　　學 生 蒲成然 </p><p>　　指導教師 郭小宏 </p><p><b>　　重慶交通大學</b></p><p><b>　　2013 年6 月</b></p><p&g

3、t;　　建設項目管理方法的比較</p><p>　　作者：李百毅1,鄭 敏2, 李百戰(zhàn)2, AUSTIN S3, THORPE T3</p><p>　?。?. 西南交通大學建筑學院，地址：中國成都 郵編：610031；</p><p>　　2. 重慶大學城市建設與環(huán)境學院，地址：中國重慶 400030；</p><p>　　3. 拉夫堡大

4、學土木與建筑工程部門，地址：英國萊斯特郡 郵編：LE11 3TU。）</p><p>　　【摘要】：人們敏銳地意識到建筑業(yè)需要改善其管理過程。目前，施工管理方面有四個主要的思想流派。這個論文說明了最近的研究成果,其主要任務是比較這些方法。重點將放在這些問題上：這個學派的理論依據(jù)是什么？把計劃放在什么位置？在施工管理項目中每一種思想流派的方法或建議是什么？通過對每種方法在今天高度復雜的建設項目管理中的運用能力進行一

5、次深入討論，然后給出建議。</p><p>　　【關鍵詞】：建設；項目管理；方法</p><p><b>　　1.介紹</b></p><p>　　在一個占主導地位的主題文獻中說道，從整體上看建筑行業(yè)是收效甚微的有</p><p>　　著低而不可靠的利潤率，許多項目就完全交付，預算和質量的標準而言是不可預知的, [1-

6、2]。</p><p>　　從20世紀90年代開始，在世界范圍內，人們領導的各種運動，采取的各種措施以及實行的方案都力求改變并改善建筑業(yè)的性能。其中包括英國的“建筑業(yè)的反思”[3]，英美兩國的“精益建造”[4-5]，新加坡的“21世紀建筑”[6]，和香港的“構造卓越”[7]。在這些運動之后，建筑業(yè)開始采用創(chuàng)新型的工作方式，其中的一部分在近20年廣泛應用于工程施工與制造業(yè)領域，包括精益生產，標桿管理以及供應鏈管理[

7、8]。</p><p>　　有效的項目管理是建設工程成功的關鍵已普遍為人們所信奉[9-10]。之前的研究已經表明有效地建設計劃可以顯著地提高項目的完成幾率，更準時[11]，更安全[12]和更合理的預算[13]。在幾千年前我們就發(fā)現(xiàn)人們運用大量的技術來管理他們的項目，如埃及人建造他們的金字塔，羅馬人建造他們的道路，中國人建造長城，但管理學科卻是相對較新，現(xiàn)代項目管理的起源可以追溯到20世紀50年代晚期，那時關鍵路徑

8、法和計劃評審技術剛開始產生于大型國防和參展合同。建筑業(yè)是“首先是采用項目管理的思想”[14]，也貢獻了大量重要的金融方面的，有較強專業(yè)性的資源以促進項目管理的發(fā)展[15]。當前，施工管理中主要有四種學術觀點。這些觀點將在下面進行討論。討論的關鍵問題則主要有：此種學術觀點的理論依據(jù)是什么？計劃的地位是什么？在項目工程管理中應用了哪些技術？</p><p>　　2.項目管理知識體系</p><p

9、>　　這類管理有一段相當“長”的歷史，其演變的由以下因素影響：1,現(xiàn)代管理理論（如組織設計和團隊建設）；2基于計算機的規(guī)劃技術（如關鍵路徑法和計劃評審技術）。有些研究中提到這類管理通常因其歷史而稱其“傳統(tǒng)項目管理辦法”[16].今天，這種方法被大量用于在項目管理協(xié)會(PMI)的項目管理知識體系(PMBOK)，一些研究因此也認為這種風格的管理是“PM理論/方法”[17].</p><p>　　作為這種方法的管

10、理理論依據(jù)，KOSKELA et al[18]將這種PM理論模式劃分成為了管理理論和項目理論。關于管理理論，他們指出了PM理論模式是基于三個理論：（1）詳細規(guī)劃是在實現(xiàn)結構化和控制原計劃在實施中的任何偏差之中進行管理規(guī)劃[19]。（2）假設計劃任務能在任務開始時被傳達給執(zhí)行著的調度模型；（3）恒溫器模型，假設執(zhí)行有一個標準，執(zhí)行情況能在輸出端檢測，進程很容易就可以被控制中心糾正，以達到標準。關于項目理論，他們指出傳統(tǒng)的項目管理方法基本適

11、用于圖1所示的變換模型，該觀點認為生產就是輸入到輸出的轉換，生產管理就是將總的轉換分解為初等轉換和任務表從而減少輸入成本并改善操作效率。</p><p>　　圖1轉換觀念[20]</p><p>　　至于規(guī)劃在此管理方法中的地位，規(guī)劃是五個項目管理過程中的一部分，并且這五個步驟組成了一個封閉的環(huán)。這個方法采用了“規(guī)劃-實施-檢查-行動 循環(huán)”的概念。根據(jù)建筑管理中的PM管理模式，與“規(guī)劃”

12、一致的規(guī)劃過程引出一個由執(zhí)行過程執(zhí)行的，和“實施”一致的執(zhí)行計劃，然后監(jiān)管和控制過程與“檢查-行動”部分一致，并得出更多的計劃[21]。</p><p>　　KOSKELA et al[22]并不贊同這種“類規(guī)劃型管理”的項目規(guī)劃和控制，他還指出PM管理法認為管理過程與組織結果有強烈的因果關系。在假設將計劃轉化為行動是一個簡單的過程的情況下，規(guī)劃生產和行動有本質上的關聯(lián)。他們聲明“雖然，從計劃到實施的轉換只有在資

13、源充足并且行動之間的互相依賴性低的情況下才有可能”。同樣的，LAUFER[23] 還聲明傳統(tǒng)的項目管理方法相對于簡單的沒有較高不確定性的項目來說是一個有效地工具，而在管理如今時刻處于變化的環(huán)境中的復雜型項目來說就稍顯不足了。</p><p>　　為了實現(xiàn)項目管理，PM管理方法中的關鍵路線法和工作結構分解被認為是項目管理的專業(yè)知識，也證明了“適用于項目管理的知識基本只適用與項目管理（關鍵路線法和工作結構分解）”。[

14、24,4]</p><p><b>　　3.精益建造</b></p><p>　　該方法首先由KOSKELA[4] 提出，之后得到幾個出版物的認同[25-28]。精益建造起源于對過去20年的制造業(yè)以及服務業(yè)中的發(fā)展成就的觀察。人們相信這些發(fā)展都是因為一種新的生產哲學，并產生了“精益生產[29]”的概念。KOSKELA和HUOVILA認為建筑業(yè)是“一種場所的生產，一種

15、臨時的多重組織”，并嘗試著將精益生產哲學應用于建筑業(yè)[30].因此，精益建造的理論根源就是精益生產哲學，但是之后KOAKWLA提出了將生產轉換理論、生產流程理論和價值理論整合在一起的TFV模型，聲稱“TFV理論很大程度上解釋了建筑業(yè)相關的起源問題…因此，生產中的TFV理論應該應用于建筑業(yè)”[31].表1中總結了精益建造的相關理論。</p><p>　　表1 項目管理的理論依據(jù)[31]</p><

16、;p>　　理論科目 相關理論</p><p>　　項目 生產轉換、生產流程和價值</p><p>　　計劃 計劃管理</p><p><b>　　組織管理</b></p>

17、<p>　　管理 執(zhí)行 經典信息論</p><p><b>　　語言/行為透視圖</b></p><p>　　控制 恒溫器模型</p><p><b>　　系統(tǒng)實驗模型</b></p>&

18、lt;p>　　英國建筑業(yè)在1997年采用了精益建造，并得到了具有廣泛影響力的“伊根報告[3]”的強烈支持。為了實現(xiàn)項目管理，像末位計劃員，附屬結構矩陣，工作結構，DePlan，供應鏈管理的技術都應用于工程項目管理，以作為精益生產配送系統(tǒng)的一部分。[32]</p><p>　　精益建設承認在施工過程中建設項目的供應鏈的依賴和變化，同時認同在建設過程中產品的不確定性和過程的不確定性,因此說明了精益建設可以積極地

19、管理這些產品和過程的不確定性[33]。但是，Green批判應用精益生產哲學的施工人員明顯忽略了一個重要的觀點，精益生產體系需要相當大的人力成本。[34]同時，WINCH 專注于精益建設的理論依據(jù)并指出TFV理論的一些限制，例如：（1）過于強調“硬”管理（即強烈關注物理處理的材料作為一個工程問題）并忽略了“軟”管理（即缺乏對組織概念的分析）；（2）缺乏考慮風險和不確定性的影響;（3）價值觀念的單一。[35]</p><

20、p>　　至于此方法中計劃的作用，WINCH指出精益建設理論家已經發(fā)現(xiàn)了管理型計劃和組織型計劃的重要區(qū)別。[36]精益建設提倡管理型計劃和組織型計劃在建設計劃中的結合使用。[18]然而，在與18名英國實踐規(guī)劃人員的訪談中，WINCH和KELSEY發(fā)現(xiàn)“相比于參加團隊管理的計劃中他們更傾向于提出管理計劃來支持工程管理團隊的組織管理”。[36]</p><p>　　4.在項目中將建設當作生產的理論</p&

21、gt;<p>　　這個學術觀點在WINCH所著的《項目管理：信息處理方法》一書中提到，并</p><p>　　被多個出版物認同。[35-37]這個方法認為建設項目管理是“一個全面的學科”，而不是“一些分離的專業(yè)領域的部分集合”。Winch指出“建設項目管理就是一個信息問題”，“信息管理中的根本問題是不確定性，換句話說缺少在指定時間中做出決定所需要的信息”[15]。</p><p&

22、gt;　　至于此方法的理論依據(jù)，就是 “管理本質上就是組織創(chuàng)新—保證一個人或者一個小型團隊有效地為客戶完成項目任務”[35]，KOSKELA 和 BALLARD 指出這個方法主要有兩個特征：（1）認為項目就是組織行為；（2）認為項目就是客戶于項目參與者的交易，包含四個理論依據(jù)：交易成本經濟學，組織行為即信息處理系統(tǒng)，項目即減少不確定性和構造方法的組織[17]。</p><p>　　關于計劃在此方法中的作用，此方法

23、認為計劃即半管理，運作學科，而不是策略學科。Winch指出在英國的施工管理中“計劃就是隨后行動框架的建設，并提出計劃以指導管理者按照組織管理計劃實施”[36]。此方法指出了計劃更多的交互進程（即設計過程和計劃過程）和計劃更多線性進程（即現(xiàn)場任務執(zhí)行）的不同需求。</p><p>　　此學術觀點清楚的表明，提高工程項目管理的規(guī)劃性能需要關注的是“執(zhí)行期中的不確定性，使計劃變得更困難執(zhí)行期變長”[15]。為了實現(xiàn)項目

24、管理，此方法要求不確定性的問題最好能被末位計劃者和關鍵線路確定。此方法認為末位計劃者和關鍵線路應高度互補，并建議兩者結合來處理工程項目管理中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術問題。</p><p><b>　　5.同步管理</b></p><p>　　這種方法是首先介紹了，“同步管理:優(yōu)秀的基本工程項目的關鍵所在”,通過LAUFER et al[14],在他書中提到,“同步管理:動態(tài)環(huán)境中

25、的管理項目“[23]。</p><p>　　同步管理的發(fā)展是起源于特別的觀察“熟練的項目經理能夠在更少的時間在不犧牲成本和質量標準或離開客戶和用戶不滿意的條件下完成復雜的和不確定的基本工程項目”。系統(tǒng)研究后，LAUFER et al得出結論,“主項目經理開發(fā)新的風格的同步管理,他們不斷地編排爭先的要求”[14]。他指出,同步管理意味著“規(guī)劃系統(tǒng),使早期的(但不是過早)適當?shù)臎Q策,涉及各方早,導致他們作為團隊,操作

26、一流的通訊,用簡單的操作生產,執(zhí)行項目的平行的早期階段 （在適當?shù)陌秧椖糠纸夂?,監(jiān)測項目績效和環(huán)境,并且明智地調節(jié)項目的執(zhí)行一應對產生的突發(fā)事件—一個優(yōu)秀而快速的充滿挑戰(zhàn)的項目”。[23]</p><p>　　這種方法強調了理解和管理的不確定性的項目管理的重要性。這組不確定性分為兩類:結束不確定性(要做的),并且意味著不確定性(應該被完成的),并建議用兩個步驟來應對不確定性：（1）相互依賴的任務因為高不確定性而

27、受到隔離困擾。（2）如果分離是不可能的,管理界面相互依賴的任務,或有選擇性的采用冗余資源去吸收不確定性。</p><p>　　至于在此方法中的規(guī)劃的位置,這種方法采用了“活動周期”的概念,但不建議系統(tǒng)、綜合規(guī)劃和系統(tǒng)監(jiān)控。</p><p><b>　　6.討論</b></p><p>　　它清楚地表明,所有這些學術思想已經確認他們的理論依據(jù)

28、作為建筑管理風格，并且在他們的管理系統(tǒng)中表明了其位置。主要學術思想觀點計劃作為建筑工程管理學科的核心競爭力。特別是,PM方法體現(xiàn)了“管理規(guī)劃”的概念。同時管理方法認為規(guī)劃作為三個核心主題之一(即，規(guī)劃、領導、綜合和系統(tǒng))。</p><p>　　對于不確定性,PM方法適合直接進入確定性的世界,它認為不確定性,如果僅僅可以輔以緩沖。同時,其他的學?；ㄙM大量的努力探索不確定性,以及提供一些建議如何處理不確定性。特別是W

29、INCH[15]建議，建筑工程管理的目的是為了主導不確定性。同時，KOSKELA et al[39] 認為“在理想情況下,可以在所有的信息需求下做出每個決定,沒有任何不確定性[17]在實踐中有并發(fā)癥。決策可以因為自己造成錯誤的順序從而導致不確定性”。同時管理方法提倡及時決策以適應不確定性;隔離任務受到很高的不確定性,和相互依賴的任務盡可能的解耦,如果分離是不可能的,吸收利用冗余資源的不確定性,或管理界面選擇性之間相互依賴的任務。<

30、/p><p>　　可以這樣說,在討論采用建筑工程管理理論,重要的是要了解建設。首先一個建設項目是作為復雜性質(如大小的項目,技術復雜性;合同安排使用和范圍的客戶顧問承包商關系)被廣泛接受。建筑行業(yè)也具有不確定性?？傊?作者建議:</p><p>　?。?）建設項目都是獨一無二的,有著明顯目的一次性努力；</p><p>　　（2）資源用在每個項目都有一個獨特的配置,

31、因此每個項目都不同于其他項目;</p><p>　　（3）一個項目的環(huán)境總是發(fā)生著不同的、不斷的變化。</p><p>　　從哲學上考慮,所有實踐活動使課程表中增加了實用型,在某種意義上,所有的實用的行動是基于一些理論或知識,不論從業(yè)者是否意識到理論指導著他們的行動[38] 。因此作者認為：</p><p>　　（1）建設工程在本質上是復雜的和不確定性的,而不確定性

32、隨著項目的進展過程降低。</p><p>　?。?）在實踐中一些不確定性是由于錯誤的順序,因此,不確定性很大一部分存在于今天的施工過程，所有可以優(yōu)化決策管理的秩序,特別是進一步跟蹤和管理；</p><p>　　（3）管理不確定性的有效途徑是及時調整決策;隔離任務受到很高的不確定性,和相互依賴的任務盡可能的解耦,如果分離是不可能的,吸收利用冗余資源的不確定性,或管理界面選擇性之間相互依賴的任

33、務。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] LATHAM M. Constructing the team joint review of procurement and contractual arrangements in the United Kingdom construction industry [M]. London:

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55、truction Congress 97. Minneapolis: ASCE Institution, 1997:97?84.</p><p>　　出處：中南工業(yè)大學學報 (2009) 16(s1): 100?104</p><p>　　DOI: 10.1007/s11771?009?0190?4</p><p>　　Comparison of project m

56、anagement approaches in construction</p><p>　　LI Bai-yi(李百毅)1, ZHENG Min(鄭 敏)2, LI Bai-zhan(李百戰(zhàn))2, AUSTIN S3, THORPE T3</p><p>　　(1. Faculty of Architecture, Southwest Jiaotong University, Cheng

57、du 610031 China;</p><p>　　2. Faculty of Urban Construction and Environment, Chongqing University, Chongqing 400030, China</p><p>　　3. Department of Civil and Building Engineering, Loughborough U

58、niversity, Leicestershire LE11 3TU, UK)</p><p>　　Abstract: The construction industry is acutely aware of the need to improve its management process. Currently, construction management is facing four major sc

59、hools of thoughts. This paper reports the recent study results, the aim of which was to compare these approaches. The focus will be on the questions: What is the theory root for this school of thoughts? What is the posit

60、ion of planning? What are the techniques used or recommended by each of these schools of thoughts in managing construction</p><p>　　Key words: construction; project management; approaches</p><p>

61、;　　1． Introduction</p><p>　　There is a dominant theme in the literature that the construction industry as a whole is under-achieving, has a low and unreliable rate of profitability and many projects are unpr

62、edictable in terms of delivery, budget and standards of quality[1?2]. </p><p>　　Since 1990s, many movements, initiatives and programmes around the world have sought to change and improve the performance of t

63、he construction industry. These include the ‘Rethinking Construction’ campaign in UK[3], “Lean Construction” movement in USA and UK[4?5], the “Construction 21” programme in Singapore[6], and the ‘Construct for Excellence

64、’ initiative in Hong Kong[7]. Following these movements, the construction industry has begun to adopt innovative working practices, some of which were wi</p><p>　　It is a widely held belief that effective pr

65、oject management is essential to the success of completion of a construction project[9?10]. Previous research has demonstrated that effective construction planning can significantly increase the chances of completion of

66、a project on time [11], safely [12] and within budget [13]. We can find considerable skills used by ancient man to manage their projects, which happened thousands years ago, when ancient Egyptians built their Pyramids, w

67、hen Romans built</p><p>　　2． Project management body of knowledge</p><p>　　This style of management has a “l(fā)ong” history, and its evolution has been closely related to: (1) in modern management

68、theory (e.g. organisation design and team building); and (2) the evolution of computer-based planning techniques (i.e. CPM, PERT). Because of its “l(fā)ong” history, some researches often refer this style of management as “t

69、raditional project management approach”[16]. Today, this approach is largely represented in the Project Management Institute’s (PMI) Project Management Body of K</p><p>　　As the theory root of this style of

70、management, KOSKELA et al[18] divided the theories of PM style into the theories of management and the theories of project. In regard to the theories of management, they pointed out that PM style is based on three theori

71、es: (1) management-as-planning where detailed planning is undertaken before structured implementation and control back against the original plan of any deviations during implementation[19]; (2) the dispatching model that

72、 assumes that planned ta</p><p>　　Fig.1 Transformation concept[20]</p><p>　　As to the position of planning in this management approach, it states that planning is one of five project management

73、processes and these five processes together form a closed loop. This approach adopts the concept of‘the plan-do-check-act cycle’. According to the PM style of construction management, the planning process corresponding t

74、o the component of “plan” develops a plan that is executed by execution process that corresponds to the component of “do”, and the monitoring and controlling proc</p><p>　　KOSKELA et al[22] critiqued this “m

75、anagement-asplanning” style of project planning and control, and pointed out that the PM approach views a strong causal connection between the actions of management and outcomes of the organization. By assuming that tran

76、slating a plan into action is a simple process, it takes plan production to be essentially synonymous with action. They stated that “however, translating from plans to action is only possible if resources are actually av

77、ailable and interdependen</p><p>　　For achieving the management of projects, the PM approach specifically identifies the Critical Path Method (CPM) and the Work Breakdown Structure (WBS) as project managemen

78、t-specific knowledge, and stated that “many of the knowledge needed to manage projects is unique or nearly unique to project management (critical path analysis and work breakdown structure)”[24, 4].</p><p>　

79、　3． Lean construction</p><p>　　This approach has been first described by KOSKELA[4] and followed by several publications[25?28]. The starting point of the development of lean construction is the observation

80、of great improvement achieved in manufacturing and service industry during last two decades. It was widely held that those improvements would owe to a new production philosophy, which leads to “l(fā)ean production”[29]. KOSK

81、ELA and HUOVILA viewed construction as “one-of-a-kind nature of projects, site production, and temporary</p><p>　　Table 1 A theoretical foundation of project management[31]</p><p>　　Subject of t

82、heory Relevant theories</p><p>　　Project Transformation, flow </p><p>　　value generation</p><p>　　Planning Management-as-planning</p>

83、;<p>　　Management-as-organizing</p><p>　　Management Execution Classical communication theory</p><p>　　Language/action perspective</p><p>　　Control

84、 Thermostat model</p><p>　　Scientific experimentation model</p><p>　　The lean construction has been adopted by UK construction in 1997, and has been strongly endorsed by the influential ‘Egan Re

85、port’[3]. For achieving the management of projects, some techniques and tools such as last planner, dependency structure matrix, work structure), DePlan,</p><p>　　supply chain management are employed to allo

86、w the principles to be applied to the management of construction project as part to the lean production delivery system[32]. </p><p>　　Lean construction recognizes the dependences and variations along supply

87、 chains of construction projects and identifies the product uncertainties and process uncertainties in the construction process and therefore it advocated that lean construction can actively manage those product and proc

88、ess uncertainties[33]. However, Green critiqued that construction researchers who advocated the application of lean production philosophy to construction have notably ignored a considerable body of critical o</p>

89、<p>　　As to the position of planning in this approach, WINCH point out that lean construction theorists have introduced an important distinction between management-as-planning and management-as-organizing[36]. Lean

90、construction advocated the combination of the approach of management-as-planning and the approach of management-as-organizing in construction planning [18]. However, through research interviews with 18 UK practical plann

91、ers, WINCH and KELSEY find that “they are more in the mode of developin</p><p>　　4． Towards a theory of construction as production by projects</p><p>　　This school of thoughts is presented in th

92、e book, “Managing Construction Project: An Information Process Approach”, by WINCH[15], and reinforced by several publications[35?37]. This approach views the management of construction project as “a holistic discipline”

93、, rather than “a set of fragmented professional domains”. Winch pointed out “the management of construction projects is a problem in information”, and “the fundamental problem in the management of information is uncertai

94、nty; in other word</p><p>　　As to the theory root of this approach, it stated that “management is essentially an organizational innovation —the identification of a person or small team responsible for ensuri

95、ng the effective delivery of the project mission for the client”[35], KOSKELA and BALLARD pointed out that this approach has two main characteristics: (1) views project as organisation; (2) views project as a transaction

96、 between the client and the project participants, and it contains four theoretical starting points: t</p><p>　　As the position of planning in this approach, this approach viewed planning as a middle-manageme

97、nt, operational discipline, rather than the strategic discipline. Winch pointed out that in UK construction practice, “planning as the creation of a framework for subsequent action and developing plans-as-resources to gu

98、ide managers as events unfold are compatible with the management as-organizing approach”[36]. This approach has introduced an important distinction between the different requirements o</p><p>　　It was clearl

99、y shown that in the school of thought, the major concerns in improving programming performance in managing construction projects is “the uncertainties associated with task execution duration, which make programming diffi

100、cult and encourage the padding of durations”[15]. For achieving this, this approach advocated that the problems of uncertainty are better addressed by both the last planner and the critical chain, This approach believes

101、that the last planner and the critical chain wo</p><p>　　5． Simultaneous management</p><p>　　This approach is first presented in the paper, “Simultaneous management: the key to excellence in cap