華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告-科爾尼 102頁(yè)

1、集團(tuán)公司,華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告,,目錄,報(bào)告概要項(xiàng)目背景對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議后續(xù)事項(xiàng)附錄：制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)公司戰(zhàn)略案例中國(guó)人壽保險(xiǎn)業(yè)概要和記黃埔戰(zhàn)略概要戰(zhàn)略規(guī)劃樣本,報(bào)告概要,報(bào)告概要,科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作 -- 對(duì)華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評(píng)估，并提出初步建議對(duì)華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估主要包括：華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會(huì)可以更上一

2、層樓華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化提出的初步建議主要包括：建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工 對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，

3、以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn) 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級(jí)分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,項(xiàng)目背景,

4、,,,其它的第一階段工作,,科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評(píng)估的工作，本報(bào)告主要闡述對(duì)華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)估和初步建議,,第一次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的啟動(dòng),介紹總體方法和主要概念就評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論,,,匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議問題和回答,,現(xiàn)狀分析 - 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 企業(yè)核心能力模式的確定

5、最佳做法案例分析戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn),,現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱,,科爾尼公司的最佳做法案例,,高級(jí)經(jīng)理的訪談,,,,,,修改和定稿,一份有關(guān)華僑城長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估報(bào)告結(jié)論建議,,第二次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的初稿,為了對(duì)華僑城目前戰(zhàn)略作出評(píng)估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的24位高級(jí)管理人員,華僑城集團(tuán)公司,集團(tuán)總部,康佳集團(tuán)股份有限公司,華僑城控股股份有限公司,華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,香港華僑城

6、有限公司,興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司,其他參、控股公司,集團(tuán)決策層,項(xiàng)目組成員,總經(jīng)理,彩電業(yè)務(wù)副總裁,手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁,電子商務(wù)負(fù)責(zé)人,財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,副總經(jīng)理,錦繡中華總經(jīng)理,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總會(huì)計(jì)師,總經(jīng)理,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,,項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行,,,星期,主要任務(wù),第一階段：戰(zhàn)略評(píng)估 討論會(huì)1 -- 項(xiàng)目啟動(dòng) 管理人員訪談 討論會(huì)2 完成報(bào)告 第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì) 公司總部職能總部組織設(shè)計(jì)子公司監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

7、估和激勵(lì)機(jī)制第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定向管理層匯報(bào)第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi)),,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,,,,8/21,7/27或7/28,6/23,對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議,經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),,,華僑城集團(tuán)銷售收入(億元),1985,1994,40,

8、,,,,,,80,120,160,200,1999,從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目76個(gè)，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家,逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)銷售收入1994年至1999年年均增長(zhǎng)率約30%,充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌,“起步”階段,“起飛”階段,“

9、騰飛”階段,,,華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績(jī),銷售收入,(億元),估計(jì),銷售收入,(億元),估計(jì),銷售收入,(億元),銷售收入,估計(jì),注：1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù),華僑城集團(tuán)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證,一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特

10、性，而且難以模仿,跨行業(yè)的綜合管理能力,調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力,企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì),華僑城的核心競(jìng)爭(zhēng)力,,核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義,詳述,對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營(yíng)管理的能力在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái),企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神,充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等,,,,但是，華僑城集團(tuán)

11、作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立,集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件文字需要修飾一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用

12、集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對(duì)華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃,,根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想,華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合,,,,,,高,低,高,低,市場(chǎng)吸引力,華僑城競(jìng)爭(zhēng)力,K1,,T1,,T3,T2,,,,,P,K2,K3,E,F,K1 - 彩電；K2 - 手機(jī)；K3 -網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 - 主題公園

13、；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務(wù),表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少,,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略劣勢(shì),,以中國(guó)為市場(chǎng)區(qū)域的定義市場(chǎng)的需求規(guī)模和平均增長(zhǎng)率行業(yè)平均利潤(rùn)率行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)程度進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序,影響市場(chǎng)吸引力的因素,市場(chǎng)占有率研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力公司形象學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識(shí)的能力組織機(jī)制的有效性內(nèi)部管理能力可利用資源(人力、財(cái)力),影響華僑城競(jìng)

14、爭(zhēng)力的因素,,,與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo),案例：和記黃埔資產(chǎn)組合,,,,,,高,低,高,低,市場(chǎng)吸引力,和記黃埔競(jìng)爭(zhēng)力,,T1,,,,,,,,,,E,R,P,C,T3,H,M,B,T2,K1 - 彩電；K2 - 手機(jī)；K3 -網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務(wù),C

15、- 集裝箱碼頭；R - 零售；P -地產(chǎn)；T1- 移動(dòng)電話服務(wù)；T2 - 通信設(shè)備；T3 - 尋呼服務(wù)；M - 制造業(yè)；E - 電廠；B- 建筑材料；H-高速公路,對(duì)比,,表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少；兩家公司間無可比性,,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略劣勢(shì),,,,,,,高,低,高,低,市場(chǎng)吸引力,華僑城競(jìng)爭(zhēng)力,K1,,T1,,T3,T2,,,,,P,K2,K3,E,F,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略劣勢(shì),,,,,,,,,,根據(jù)科爾尼公司對(duì)華僑城集團(tuán)

16、公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評(píng)估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng),建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序,建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工,對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式,對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)

17、確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,7,對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn),8,,舉措1：建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序,,華僑城現(xiàn)狀,戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評(píng)估缺少?gòu)?qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培

18、養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒有系統(tǒng)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路,目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟,第一步：戰(zhàn)略分析,第二步：戰(zhàn)略決策,公司對(duì)未來的構(gòu)想：使命戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略的鑒別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略,外部分析市場(chǎng)/客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他宏觀因素,內(nèi)部分析核心競(jìng)爭(zhēng)力可利用資源

19、組織效能和靈活性,長(zhǎng)期性和全局性創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性,評(píng)估因素,,華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)在集團(tuán)

20、戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場(chǎng)定位市場(chǎng)區(qū)域成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 旅游業(yè)概要2.3 ……3.戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部機(jī)制的要求3.1對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對(duì)企業(yè)文化的要求3.3……4.財(cái)務(wù)總結(jié)4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.風(fēng)險(xiǎn)管理,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,,,完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分,有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請(qǐng)參閱附件,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,舉措2：建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全

21、體員工,集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述,成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是：2010年實(shí)現(xiàn)300億凈資產(chǎn)此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)能力,,華僑城目前狀況,總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述目前康佳占80%的銷售收入和70%的總利潤(rùn)。如果按此趨勢(shì)發(fā)展，華僑城集團(tuán)實(shí)際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應(yīng)該規(guī)劃其他業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以平衡在電子行業(yè)的比重跨地區(qū)及國(guó)際擴(kuò)展的目標(biāo)也未建立哪些

22、是目標(biāo)區(qū)域？多少業(yè)務(wù)比例應(yīng)是來源于國(guó)際投資？華僑城集團(tuán)而非其子公司是否應(yīng)投資海外項(xiàng)目,未闡明的問題,舉措2：明確目標(biāo),完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長(zhǎng)和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo),成長(zhǎng)性目標(biāo)銷售收入及其增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率效益性目標(biāo)投資收益率銷售利潤(rùn)率凈資產(chǎn)利潤(rùn)率目標(biāo)細(xì)分化按主要業(yè)務(wù)按地域按國(guó)內(nèi)/國(guó)際,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo),明確集團(tuán)及子公司發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)與子公司目標(biāo)之間的關(guān)系，將幫助集團(tuán)合理分

23、配資源，以及按子公司目標(biāo)衡量子公司業(yè)績(jī)明確集團(tuán)資產(chǎn)組合目標(biāo)，以追求收益與風(fēng)險(xiǎn)比的最優(yōu)化對(duì)新興行業(yè)定立成長(zhǎng)和收益的目標(biāo)，有助于項(xiàng)目的選擇和評(píng)，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國(guó)際化的目標(biāo)，將指導(dǎo)各業(yè)務(wù)向外發(fā)的速度和投入,戰(zhàn)略目標(biāo)的作用,舉措2：明確目標(biāo),,集團(tuán)目標(biāo)的制定是基于對(duì)各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的預(yù)測(cè)，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,舉措2：明確目標(biāo),公司遠(yuǎn)景規(guī)劃,集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo),集團(tuán)凈資產(chǎn)預(yù)

24、計(jì),集團(tuán)銷售收入目標(biāo),集團(tuán)預(yù)計(jì)總成本開支,凈資產(chǎn)利潤(rùn)率,銷售利潤(rùn)率,業(yè)務(wù)A銷售收入預(yù)測(cè),業(yè)務(wù)B銷售收入預(yù)測(cè),業(yè)務(wù)C銷售收入預(yù)測(cè),國(guó)內(nèi)市場(chǎng),國(guó)外市場(chǎng),地區(qū)1,產(chǎn)品 I,預(yù)計(jì)銷售數(shù)量,地區(qū)2,地區(qū)3,產(chǎn)品 II,預(yù)計(jì)銷售單價(jià),部門I銷售收入,部門II銷售收入,目前銷售收入,預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng),(按同樣方法歸總成本開支),,,比較,調(diào)整,+,-,+,+,+,+,+,+,x,x,,,提供預(yù)測(cè),設(shè)定目標(biāo),目標(biāo)組成和設(shè)定,舉措3： 對(duì)旅游業(yè)，華僑城集

25、團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式,概要,中國(guó)旅游業(yè)將會(huì)持續(xù)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗(yàn)使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 將這些機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團(tuán)需要整合其旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，并建立一個(gè)成功的擴(kuò)展戰(zhàn)略整合應(yīng)從主題公園經(jīng)營(yíng)開始，最終包含所有與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù)(類似迪斯尼的模式)擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)基于對(duì)事實(shí)的詳細(xì)分析，并考慮以下機(jī)會(huì)在國(guó)內(nèi)擴(kuò)展主題公園(形式和內(nèi)容需

26、要根據(jù)地域市場(chǎng)和消費(fèi)者者的要求)增加新的與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù),舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,中國(guó)旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展,述評(píng),,,,,,,,4.2%,5%,8%,10%,1997,2000,2010,1996美國(guó),中國(guó)旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿?,,1996英國(guó),12%,5%,,15%,10%,中國(guó),,,,我國(guó)的自然風(fēng)光資源和社會(huì)歷史 文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開發(fā)我國(guó)有望在2020年成為世界最大的旅游目的地國(guó)，接待旅游者人數(shù)達(dá)1.37億人次與

27、發(fā)達(dá)國(guó)家旅游總收入占GDP的比例相比較，我國(guó)旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段,資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報(bào)告------旅游行業(yè),,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,旅游收入占GDP的比例,華僑城旅游業(yè)務(wù)正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),,經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展,賓館,主題公園,,華僑城旅游正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),入世后，國(guó)際商務(wù)往來的增加將直接為各景點(diǎn)帶來更多的客源,,國(guó)家新的休假管理辦法將促使更多的國(guó)內(nèi)游客旅游,香港迪斯尼樂園將于2005年

28、開業(yè)，將對(duì)華僑城形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng),近十年來，國(guó)內(nèi)景點(diǎn)建造過密，使旅游業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,144小時(shí)的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國(guó)游客,1997,1998,1999,銷售利潤(rùn),,,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,分拆歡樂谷,輸出管理,在全國(guó)范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項(xiàng)目,通過幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)

29、參股取得跨地區(qū)發(fā)展,,,,分析哪些項(xiàng)目是受歡迎和有效益的？在全國(guó)哪些城市先開始切入？,應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長(zhǎng)期的潛力和效益？,但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善,,子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略，子公司之間在采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷上沒有取得協(xié)同效益沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢(shì),,公司沒有建立完善而明確的長(zhǎng)期跨地域發(fā)展計(jì)劃對(duì)跨地域發(fā)展項(xiàng)目沒有系統(tǒng)、主動(dòng)地尋找，而是等著項(xiàng)目上門跨地域發(fā)展項(xiàng)目

30、的決策權(quán)在控股公司，而市場(chǎng)信息判斷能力在子公司,目前旅游公司計(jì)劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力無大關(guān)系對(duì)投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強(qiáng)至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘各主題公園之間的協(xié)同效益,對(duì)跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略及方式未有明晰的表述,對(duì)進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證,制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個(gè)方面

31、的關(guān)鍵,產(chǎn)生問題的原因,解決問題的建議,大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源,四個(gè)主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司,投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級(jí)子公司，后者分散在各基層單位沒有充分意識(shí)到在旅游市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關(guān)系，而急于進(jìn)入一些不相關(guān)的領(lǐng)域,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,根據(jù)旅游市場(chǎng)

32、發(fā)展趨勢(shì)，公司核心能力和集團(tuán)的總方向建立一套系統(tǒng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建立起評(píng)估投資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn),,為了加速發(fā)展，整合對(duì)集團(tuán)旅游業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要,設(shè)施采購(gòu),人事和培訓(xùn),業(yè)務(wù)發(fā)展,資源利用,對(duì)旅游市場(chǎng)信息有更為全面的了解增強(qiáng)品牌的知名度降低市場(chǎng)營(yíng)銷的總成本,有利于吸引更多的旅游人才有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才可降低員工培訓(xùn)的成本,對(duì)旅游業(yè)投資機(jī)會(huì)有更多的信息決策時(shí)全盤考慮，有助于選擇對(duì)整個(gè)投資組合最有利的投資項(xiàng)目,有

33、利于有效利用閑散資源從集團(tuán)整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源,有更強(qiáng)的談判議價(jià)優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一采購(gòu)可降低總設(shè)備成本可通過內(nèi)部采購(gòu)帶來更大的規(guī)模效應(yīng),歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合的重要性,市場(chǎng)營(yíng)銷,,,,,,所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo),舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合四大主題公園,整合所有與旅游有關(guān)的業(yè)務(wù),,整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù)(示意),華僑城旅游公司,,,旅

34、行 機(jī)構(gòu),主題 公園,旅游 交通,會(huì)議 展覽,賓館 酒店,旅游 商品,,旅游 教育,錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷,海景酒店深圳灣大酒店新僑賓館華僑城歡樂假日酒店華僑城中國(guó)旅行社皮皮王旅游商品歡樂干線旅游。。。,四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果,選擇1,繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合,選擇2,將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營(yíng),錦繡中華/民俗村,世界之窗,歡樂谷

35、,整合的效益,職能部門子公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人事部,工程和園林部,市場(chǎng)部,表演部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)部,經(jīng)營(yíng)部,景區(qū) 管理部,場(chǎng)務(wù)部,,對(duì)每個(gè)職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍,3,5,2,4,2,3,3,5,5,1,效益最高,沒有效益,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,,,,,,,,迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證,賓館,主題公園1,主題公園2,,主題公園3

36、,迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性,觀看迪斯尼電視節(jié)目,購(gòu)買迪斯尼旅游商品,上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動(dòng)、定票,...,,游客眼中的迪斯尼,迪斯尼公司,日本東京迪斯尼樂園,法國(guó)巴黎迪斯尼樂園,有線頻道,娛樂節(jié)目制作室,旅游商品,因特網(wǎng)直接營(yíng)銷,廣播,美國(guó)洛杉磯迪斯尼樂園,美國(guó)奧蘭多迪斯尼世界,,主題公園,賓館,迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面,整

37、合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對(duì)性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考核發(fā)案,整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制,整合并非一定創(chuàng)造價(jià)值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時(shí)需要三思而行,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,有選擇地整合,人員合作,華僑城

38、旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對(duì)其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對(duì)旅游市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及潛力的整體認(rèn)識(shí)上,旅游市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿挖厔?shì),華僑城旅游業(yè)的核心能力,華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向,,,,,,,品牌優(yōu)勢(shì),景區(qū)管理經(jīng)驗(yàn),善于利用社會(huì)資源,,,,,,,,,,將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展,趨勢(shì)舉例：世界旅游市場(chǎng)正由歐美移向亞太地區(qū)旅游市場(chǎng)和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型

39、轉(zhuǎn)變,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略,華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展,在其它地區(qū)建立的主題公園可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競(jìng)爭(zhēng)跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備,可利用品牌優(yōu)勢(shì)可利用豐富的管理能力可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系,建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需由集團(tuán)整體協(xié)調(diào)如使用輸出管理，需設(shè)計(jì)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)模式(如美國(guó)萬(wàn)豪酒店

40、集團(tuán)),建議,對(duì)可供選擇的幾種投資形式的分析,5,3,1,需求高可行,需求較高較可行,需求不高不太可行,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,利,弊,,華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展,對(duì)所進(jìn)入的市場(chǎng)缺乏深入的了解需要核心技能以外的能力跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備,發(fā)展空間大可避免新項(xiàng)目帶來的直接競(jìng)爭(zhēng)建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng),建議,高,低,低,高,華僑城潛在的

41、核心競(jìng)爭(zhēng)能力,市場(chǎng)潛力,,可選擇的投資行業(yè),,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,利,弊,,建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需進(jìn)行整體協(xié)調(diào)投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團(tuán)資源投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力,旅游管理服務(wù)公司,旅游信息網(wǎng),旅游雜志,舉措4： 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略,概要,舉措4：明確

42、房地產(chǎn)戰(zhàn)略,中國(guó)住宅房產(chǎn)市場(chǎng)具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在逐漸形成。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇 ，同時(shí)，越加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也將帶來新的挑戰(zhàn)華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷地域擴(kuò)展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)若僅限于高檔住宅，潛力有限且競(jìng)爭(zhēng)十分激烈華僑城房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力需要在真正的市場(chǎng)中得到磨煉和提高華僑城房地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力目前仍以一個(gè)相對(duì)保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。發(fā)

43、展對(duì)不同環(huán)境的適應(yīng)能力非常必要將來房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于策劃，營(yíng)銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢(shì)華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對(duì)事實(shí)和趨勢(shì)的深入分析，首先明確發(fā)展目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)市場(chǎng)地域和客戶群的擴(kuò)展策略,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)具有很大發(fā)展?jié)摿?,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,中國(guó)商品房發(fā)展正扶搖直上,資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒1999，深圳尺度市場(chǎng)策略顧問公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國(guó)資訊行,增長(zhǎng)前景良好深圳住宅

44、銷售面積今后兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)11%上海等主要市場(chǎng)正在回升房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè)房產(chǎn)市場(chǎng)仍高度分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場(chǎng)22% 和 18%。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有1-3%的市場(chǎng)份額,述評(píng),年增長(zhǎng)率,GDP,商品房銷售額,房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成,房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯發(fā)達(dá)地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。深圳的潛在購(gòu)房者中有8.4%絕對(duì)忠誠(chéng)于一兩家發(fā)展商的品牌，有38.5%只在5-6家地產(chǎn)

45、發(fā)展商中進(jìn)行選擇和黃集團(tuán)在深圳推出黃浦雅苑時(shí)，其品牌威力使認(rèn)購(gòu)數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點(diǎn)，但并不能直接變成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它必須通過有效的營(yíng)銷策略變成品牌優(yōu)勢(shì)的一部分沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團(tuán)之外,國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的我國(guó)現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約2.5萬(wàn)家，平均資產(chǎn)為不足4000萬(wàn)人民幣房地產(chǎn)市場(chǎng)仍非常的分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市

46、場(chǎng)22% 和 18% 而1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場(chǎng)80%品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)作后盾有效的策劃與營(yíng)銷要規(guī)模來保證資金來源市場(chǎng)份額太小也無法形成有力的品牌影響力,,為成為一個(gè)有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應(yīng)著手同時(shí)建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢(shì),舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,品牌優(yōu)勢(shì)的形成,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成,資料來源：深圳尺度市場(chǎng)策略顧問公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司，1999年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)中國(guó)資訊行,華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位

47、,潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購(gòu)買因素華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域深圳消費(fèi)者在發(fā)展商綜合評(píng)價(jià)中將華僑城列為第二位,在消費(fèi)者眼中，環(huán)境別具一格,,與競(jìng)爭(zhēng)者相比，毛利獨(dú)占鰲頭,1998-1999 銷售毛利,華僑城房產(chǎn),深圳房產(chǎn),萬(wàn)科房產(chǎn),華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場(chǎng)整合之前建立領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，并努力成為市場(chǎng)整合的領(lǐng)導(dǎo)者,,資料來源: 深圳尺度市場(chǎng)策略顧問公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司，

48、上市公司資料 ，中國(guó)資訊行,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,華僑城集團(tuán)房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存,得天獨(dú)厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境規(guī)劃及建設(shè)大型社區(qū)環(huán)境的能力建筑質(zhì)量管理和成本控制能力初步建立的良好信譽(yù),優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)研究和產(chǎn)品定位市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售能力戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃能力,弱勢(shì),海外超大型地產(chǎn)商的進(jìn)入，可能加快經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)房產(chǎn)市場(chǎng)整合的速度。留給華僑城發(fā)展壯大的時(shí)間變短。國(guó)內(nèi)一些有實(shí)力的大型地產(chǎn)商跨區(qū)發(fā)展，建設(shè)大規(guī)模環(huán)境優(yōu)

49、美的社區(qū)，成為華僑城在全國(guó)各地(包括深圳)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手房地產(chǎn)在現(xiàn)階段利潤(rùn)率處于中高水平，且進(jìn)入市場(chǎng)相對(duì)容易，大規(guī)模投資者有可能繼續(xù)進(jìn)入，而使競(jìng)爭(zhēng)加劇。,威脅,消費(fèi)者越來越傾向于購(gòu)買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)交通的改善和自備車的增加銀行個(gè)人購(gòu)房金融服務(wù)趨于多樣化。首期付款降低，貸款年限拉長(zhǎng)至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進(jìn)一步提高,機(jī)遇,舉

50、措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題,華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想,側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時(shí)尋找向外擴(kuò)展的機(jī)會(huì)建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國(guó)內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士以自有資金滾動(dòng)發(fā)展為主,待澄清的問題,,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件,制定此計(jì)劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由

51、子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？目標(biāo)客戶群的市場(chǎng)潛力是否足夠保證集團(tuán)公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？地域擴(kuò)展和客戶群的明確目標(biāo)是什么？ 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間范圍是多長(zhǎng)？,現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善,集團(tuán)和房地產(chǎn)分公司管理層對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)不清晰，這是導(dǎo)致管理層對(duì)是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，以支持制定明確的擴(kuò)展戰(zhàn)略房地

52、產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強(qiáng),華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀,集團(tuán)根據(jù)其投資組合計(jì)劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對(duì)房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴(kuò)展方式會(huì)產(chǎn)生重大影響,,明確戰(zhàn)略的重要性,,,,華僑城剩余容量(140萬(wàn)平方米),2000年~2010年開發(fā)總面積(2000年開發(fā)7萬(wàn)平方米),房地產(chǎn)在2010年集團(tuán)凈資產(chǎn)中比例,10%,,20%,300億,300億,,,11.6%,19.6%,發(fā)展速度(開發(fā)面積平均增長(zhǎng)率),,,發(fā)展方式,內(nèi)部發(fā)

53、展為主,必須積極在華僑城外發(fā)展,房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團(tuán)目標(biāo)一致,資料來源：訪談,140萬(wàn)平方米,220萬(wàn)平方米,,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,各地房地產(chǎn)上市公司1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率,資料來源：中國(guó)資訊行,上海,廣東,福建,深圳,深圳外的市場(chǎng)可以具有更高的收益房地產(chǎn)公司宜眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運(yùn)作的能力,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,,各地房地產(chǎn)上市公司1999年凈資產(chǎn)收益率,上海,廣東,福

54、建,深圳,,地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會(huì)制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力,,,,現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場(chǎng)潛力有限且競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,目標(biāo)客戶群在深圳乃至全國(guó)都容量有限深圳2000年深圳銷售量預(yù)為470萬(wàn)平方米。住宅市場(chǎng)中僅11.6%的潛在購(gòu)房者愿意購(gòu)買總價(jià)100萬(wàn)元以上的房屋 上海2000年上海住宅銷售量預(yù)計(jì)為 1100 萬(wàn)平方米。住宅市場(chǎng)中僅1.8%的消費(fèi)者愿意購(gòu)買總價(jià)在100萬(wàn)以上的房屋,與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈單價(jià)70

55、00-9000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最為激烈深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內(nèi)規(guī)模超過15萬(wàn)平方米，售價(jià)7000元/平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設(shè)計(jì)的正在開發(fā)樓盤已有超過20個(gè),華僑城房地產(chǎn)應(yīng)考慮擴(kuò)展客戶群的可能性以保證足夠的需求,高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在全國(guó)范圍最為嚴(yán)重,2000年高檔出租公寓空置率預(yù)測(cè),資料來源：深圳尺度市場(chǎng)策略顧問公司，深圳德慧市場(chǎng)調(diào)研有限公司，1999年上海房地產(chǎn)年鑒，怡高物業(yè)顧問,,舉措4：明確房地

56、產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城房地產(chǎn)目前的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要在真正的市場(chǎng)中得到磨煉和提高,核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了通向多樣市場(chǎng)的潛在渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最終產(chǎn)品的消費(fèi)者所獲得的利益貢獻(xiàn)巨大競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿，是個(gè)別技術(shù)和技能的復(fù)雜結(jié)合,確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn),,,華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)階段核心競(jìng)爭(zhēng)力是其運(yùn)用多種資源規(guī)劃、設(shè)計(jì)和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛圍的能力。但這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是以一個(gè)相對(duì)保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。,對(duì)華僑城房地

57、產(chǎn)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià),這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是以一個(gè)相對(duì)保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提華僑城集團(tuán)具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在規(guī)劃和實(shí)施上提供了良好的支持和政策保護(hù)，在其他地方這種便利極難獲得華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對(duì)相關(guān)的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對(duì)居住環(huán)境及華僑城聲譽(yù)有很大幫助。但這些成本中的大部分不會(huì)直接計(jì)入房地產(chǎn)項(xiàng)目,華僑城房地產(chǎn)應(yīng)發(fā)展對(duì)較少保護(hù)的環(huán)境的適應(yīng)能力，從而真正使其核心競(jìng)爭(zhēng)力可以轉(zhuǎn)移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中

58、,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,,,,將來房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于策劃，營(yíng)銷和銷售,市場(chǎng)研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設(shè)計(jì),融資,建筑,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,,,,,,,,,具體分析,,,表示最重要,詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研是正確的市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)房產(chǎn)市場(chǎng)日趨多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)者越來越有經(jīng)驗(yàn)。因而在開發(fā)前的精確市場(chǎng)定位已是成功的必要條件,土地資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素,房地產(chǎn)的購(gòu)買是一個(gè)

59、很長(zhǎng)的選擇過程，越來越多的消費(fèi)者會(huì)反復(fù)考查和比較。良好而超前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃可以最終贏得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)商聲譽(yù),具有市場(chǎng)潛力的樓盤和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款,國(guó)內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場(chǎng)房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力,有關(guān)法規(guī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使物業(yè)管理逐漸形成一個(gè)獨(dú)立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場(chǎng)房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長(zhǎng)期顧客忠誠(chéng)度和樓盤聲譽(yù)的能力,優(yōu)秀的營(yíng)銷和銷售能

60、力是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ)品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略市場(chǎng)營(yíng)銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營(yíng)銷和銷售上處于不利地位,市場(chǎng)研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設(shè)計(jì),融資,建筑,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn),好,一般,弱,,,,,,,,,華僑城一年前才開

61、始進(jìn)行市場(chǎng)研究,華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明,華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力但其在房屋及配套設(shè)施的設(shè)計(jì)上尚無明顯優(yōu)勢(shì),華僑城具有良好的商業(yè)信用,華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力,華僑城缺乏與其銷售額和市場(chǎng)地位相稱的良好的營(yíng)銷策劃和實(shí)施能力,華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理(第三方代理商)的能力,,,,表示最重要,資料來源：訪談,華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢(shì),舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城

62、房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變成一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，擁有知名品牌的房地商,,表示華僑城現(xiàn)狀,,,,制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標(biāo),1997-1999平均毛利率,40%,30%,20%,10%,0,10%,20%,30%,40%,,,,,房地產(chǎn),康佳,旅游,1997-1999營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)率,,未來1穩(wěn)定發(fā)展,未來2高成長(zhǎng),華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？高速成長(zhǎng)，迅速擴(kuò)大在集團(tuán)內(nèi)的份額？或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團(tuán)內(nèi)

63、現(xiàn)有份額？,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,發(fā)展速度與收益,,關(guān)鍵問題,然后，需要回答市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵問題,留在華僑城，走進(jìn)深圳或走向全國(guó)？,有無領(lǐng)導(dǎo)深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)整合的可能性？,相應(yīng)的關(guān)鍵能力是什么？,鎖定現(xiàn)有客戶或擴(kuò)展到較低一層客戶？,相應(yīng)的關(guān)鍵能力是什么？,資金來源是什么？,資金來源是什么？,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,市場(chǎng)擴(kuò)展方向,高檔,中檔,低檔,OCT,深圳,全國(guó),地域,,,,,,,,,,,,當(dāng)前,客戶群,有關(guān)客戶群,有關(guān)

64、地域市場(chǎng),關(guān)鍵問題,,,對(duì)每一種方案的利弊分析是制定一個(gè)成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié),地域擴(kuò)展,方案,在 北京、上海等第一類大城市建設(shè)類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對(duì)同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),建立全國(guó)范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的充分利用和發(fā)展,缺點(diǎn),較高的投資風(fēng)險(xiǎn)土地機(jī)會(huì)不易得到,需求的能力,對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購(gòu)買土地的深入了解與當(dāng)?shù)卣蜋C(jī)構(gòu)的良好關(guān)系強(qiáng)大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化

65、,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,對(duì)每一種方案的利弊分析是制定一個(gè)成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(續(xù)),資料來源：深圳尺度市場(chǎng)調(diào)研有限公司,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,舉措5： 對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略,概要,華僑城集團(tuán)在中國(guó)彩電行業(yè)成功地建立了領(lǐng)導(dǎo)地位利用彩電方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略資源，華僑城將消費(fèi)類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展到了白色家電和移動(dòng)電話行業(yè)華僑城集團(tuán)公司需要幫助康佳進(jìn)一步完善戰(zhàn)略的制定對(duì)于消費(fèi)類電子產(chǎn)品的各項(xiàng)業(yè)

66、務(wù)，康佳已制定了明確的目標(biāo)及相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略然而，移動(dòng)電話的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還有待完善移動(dòng)電話業(yè)務(wù)將面臨與彩電不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)移動(dòng)電話市場(chǎng)潛力很大，但市場(chǎng)高度整合，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈康佳需確定移動(dòng)電話行業(yè)成功關(guān)鍵因素并建立相應(yīng)優(yōu)勢(shì)，才能獲得成功,舉措5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,在消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，華僑城集團(tuán)成功地建立了中國(guó)彩色電視機(jī)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,,舉措5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,1999年中國(guó)彩電市場(chǎng)份額,康佳 17.9%,康佳

67、彩電產(chǎn)銷量,百萬(wàn)臺(tái),,,,長(zhǎng)虹 22.1%,索尼 3.9%,創(chuàng)維 4.0%,海爾 8.6%,海信 9.5%,TCL 10.5%,飛利浦 2.6%,廈華 3.0%,熊貓 3.9%,,,,,,其他 14%,年均增長(zhǎng)率=28%,華僑城集團(tuán)通過康佳的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢(shì)，將消費(fèi)類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)從彩色電視機(jī)拓展到了白色家電和移動(dòng)電話業(yè)務(wù),,,高,低,與當(dāng)前核心競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略資源的相關(guān)性,戰(zhàn)略方向,彩色電視機(jī)業(yè)務(wù),白色家電業(yè)務(wù),移動(dòng)電話業(yè)務(wù),利用彩

68、電的品牌形象，銷售服務(wù)力量與渠及融資能力,利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力,消費(fèi)類電子行業(yè)的品牌形象通過兼并實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的能力與經(jīng)驗(yàn)廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)融資能力強(qiáng),核心競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略資源,舉措5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,科爾尼公司對(duì)康佳電子消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評(píng)價(jià),舉措5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,總體及細(xì)分業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和方向明確所選擇的核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景很廣闊業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性還需進(jìn)一步確認(rèn)整體戰(zhàn)略計(jì)劃