定位明確_格蘭仕戰(zhàn)略成功的奧秘(1)

1、定位?明確—格蘭仕戰(zhàn)略成功的奧秘方志國(guó)在中國(guó)格蘭仕是。家比較成功的企業(yè)用短短幾年鑄造全球最大的”微波爐王國(guó)”的不朽神話(huà)創(chuàng)造了一個(gè)全球品牌令世人震驚。在中國(guó)也許找不出第二個(gè)像微波爐這樣「品牌高度集中“甚至可以說(shuō)是進(jìn)入了”寡頭壟斷”的行業(yè)?第一軍團(tuán)格蘭仕一下占去市場(chǎng)份額的???左右第二軍團(tuán)??占去??左右而排第三、第四的松下和三星都只有??左右。????年格蘭仕集團(tuán)銷(xiāo)售首次突破百億大關(guān)格蘭仕空調(diào)出口超過(guò)海爾已從出口四強(qiáng)跨人中國(guó)出口二強(qiáng)不得不

2、另人刮目相看。在國(guó)內(nèi)眾多家電企業(yè)風(fēng)光不再格蘭仕卻是這邊風(fēng)光獨(dú)好其奧妙何在?分析格蘭仕所走過(guò)的道路主要表現(xiàn)在對(duì)自己定位明確采取了合適的發(fā)展戰(zhàn)略例如先做專(zhuān)再做多、低成本擴(kuò)張、相關(guān)多元化等。正是這種發(fā)展戰(zhàn)略使格蘭仕走到今天并向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)。國(guó)際著名戰(zhàn)略學(xué)家波特認(rèn)為在通常的情況下企業(yè)可以采取三種基本戰(zhàn)略為公司長(zhǎng)期發(fā)展建立進(jìn)退有利地位從而在產(chǎn)業(yè)中勝過(guò)對(duì)手。這三種戰(zhàn)略分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一般根據(jù)企業(yè)生命周期企業(yè)在不同階

3、段為了需要采取不同的戰(zhàn)略。格蘭仕一開(kāi)始就對(duì)市場(chǎng)和自己定位準(zhǔn)確成功地運(yùn)用了這些戰(zhàn)略為其發(fā)展一步步打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。法寶。格蘭仕在成長(zhǎng)時(shí)期的總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的即將原有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的”微波爐“項(xiàng)目上從原有行業(yè)中撤離出來(lái)集中全部資源來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)新的”點(diǎn)”走專(zhuān)業(yè)化之路。主要內(nèi)容包括?第一在總成本不變或降低的前提下不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和專(zhuān)有技術(shù)。第二利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)向市場(chǎng)推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。第三關(guān)鍵元器件的開(kāi)

4、發(fā)在上述基礎(chǔ)之上格蘭仕開(kāi)始利用自己的技術(shù)力量開(kāi)發(fā)關(guān)鍵元器件并投人生產(chǎn)進(jìn)一步降低總制造成本。格蘭仕以前是一家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)????年轉(zhuǎn)向微波爐這時(shí)羽絨服產(chǎn)業(yè)年利潤(rùn)已達(dá)??萬(wàn)元、出口??萬(wàn)元。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展每個(gè)企業(yè)面臨著越來(lái)越廣闊的市場(chǎng)。在這樣的背景下企業(yè)可能有兩種選擇戰(zhàn)略?一是多產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模、低市場(chǎng)占有率?二是少產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模、高市場(chǎng)占有率。這時(shí)何去何從?格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕放棄了原來(lái)眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)集中精力做微波爐。???

5、?年格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線(xiàn)在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時(shí)間里格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大產(chǎn)量從投資建廠(chǎng)當(dāng)年生產(chǎn)微波爐?萬(wàn)臺(tái)到????年增至??萬(wàn)臺(tái)????年激增至接近??萬(wàn)臺(tái)目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地年生產(chǎn)能力達(dá)????萬(wàn)臺(tái)。格蘭仕從???年開(kāi)始屢屢掀起”降價(jià)風(fēng)暴”大量小規(guī)模的廠(chǎng)家被迫退出市場(chǎng)。幾年后能與格蘭仕一爭(zhēng)高下的僅剩下處市場(chǎng)第二位的韓國(guó)??。目前格蘭仕壟斷了國(guó)內(nèi)???、全球??的市場(chǎng)份額成為中國(guó)乃至全世界的”微波爐

6、大王”。格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)?‘就格蘭仕的實(shí)力而言什么都干則什么都完了所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?。格蘭仕的戰(zhàn)略就是把一個(gè)產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后再多第二個(gè)。格蘭仕從???年至????年一直只做微波爐產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)八年的積累技術(shù)已經(jīng)很成熟在增長(zhǎng)有限的情況下格蘭仕于????年由單一的微波爐產(chǎn)品擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品但從產(chǎn)業(yè)上看仍然是專(zhuān)只是產(chǎn)品的多元化而不是產(chǎn)品的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)類(lèi)的產(chǎn)品多元化是相關(guān)度很高的多

7、元化。首先的品牌相關(guān)所有的產(chǎn)品都用格蘭仕品牌?其次是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)可以共享?其三是一部分生產(chǎn)能力相關(guān)有些設(shè)備可以共用。其四是管理相關(guān)現(xiàn)有的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化是有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大化到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。戰(zhàn)略之一?打造核心競(jìng)爭(zhēng)力—先做專(zhuān)再做多核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)立于不敗之地的戰(zhàn)略之二?運(yùn)用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用價(jià)格戰(zhàn)占領(lǐng)市場(chǎng)格蘭仕???年進(jìn)人微波爐行業(yè)到

8、????年微波爐產(chǎn)量增至??萬(wàn)臺(tái)從而在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴當(dāng)年降價(jià)???。???年激增至接近???萬(wàn)臺(tái)目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地州八???卜陰閃八閃走年生產(chǎn)能力達(dá)??萬(wàn)臺(tái)。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)做微波爐格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上很有成本優(yōu)勢(shì)近?年來(lái)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于價(jià)格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品大批量低成本通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用???搬來(lái)的設(shè)備大批量生產(chǎn)低勞動(dòng)成本大的管理跨度采購(gòu)方壟斷等在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)獲得了成本優(yōu)勢(shì)使

9、格蘭仕有比較大的降價(jià)空間。降價(jià)的結(jié)果使格蘭仕的銷(xiāo)量大增產(chǎn)量也跟著大增市場(chǎng)占有率不斷增大隨后又是一連串的降價(jià)。目前我國(guó)家電等行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)已成白熱化狀態(tài)價(jià)格戰(zhàn)是一把”雙刃劍”不僅使許多小企業(yè)破產(chǎn)同時(shí)也使現(xiàn)存的大企業(yè)元?dú)獯髠霈F(xiàn)兩敗俱傷的局面并沒(méi)有達(dá)到大企業(yè)原來(lái)想”清理門(mén)戶(hù)’‘的目的。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)運(yùn)用得非常成功在我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)中可以說(shuō)是一個(gè)奇跡。關(guān)鍵就在于格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾銷(xiāo)而是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上成本的降低又

10、來(lái)自于它的獨(dú)一無(wú)二的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為??萬(wàn)臺(tái)早在???一???年間格蘭仕就達(dá)到了這一規(guī)模隨后規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階。這為企業(yè)的產(chǎn)品降價(jià)提供了條件。格蘭仕的做法是當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到??萬(wàn)臺(tái)時(shí)將出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模??萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本以下?當(dāng)規(guī)模達(dá)到???萬(wàn)臺(tái)時(shí)將出廠(chǎng)價(jià)又調(diào)到規(guī)模為???萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本以下。格蘭仕降價(jià)有幾大特點(diǎn)?一是降價(jià)的頻率高。幾乎是每年降一次。二是降價(jià)的幅度大。每次降價(jià)一般都在???一???。由于

11、連續(xù)大幅度降價(jià)格蘭仕的產(chǎn)品銷(xiāo)量每年上一個(gè)新臺(tái)階其市場(chǎng)占有率也隨之上一個(gè)新的臺(tái)階。格蘭仕持續(xù)的”價(jià)格戰(zhàn)”形成了雙重效應(yīng)?其一通過(guò)降價(jià)減少競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過(guò)一次又一次的大降價(jià)使競(jìng)爭(zhēng)者一批又一批地出局。其二通過(guò)降價(jià)阻止進(jìn)入者。由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低任何一個(gè)跨國(guó)公司要把微波爐的成本降到格蘭仕之下是相當(dāng)困難的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平但由于格蘭仕已經(jīng)擁有??的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)?為了使成本與格蘭仕相

12、當(dāng)其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)?僅兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過(guò)市場(chǎng)需求的???結(jié)果必然兩敗俱傷。這就是格蘭仕”價(jià)格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的效應(yīng)。格蘭仕的降價(jià)是以雙低為基礎(chǔ)即低成本、低利潤(rùn)。正因?yàn)殡p低降價(jià)使生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無(wú)利可圖劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動(dòng)退出。因此格蘭仕的降價(jià)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是雙重淘汰既淘汰高成本的企業(yè)又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過(guò)又淘汰使中國(guó)微波爐產(chǎn)品的價(jià)格總水平降低?而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。戰(zhàn)略之三?做好產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的制造環(huán)節(jié)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中有營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、科

13、技開(kāi)發(fā)、管理、購(gòu)買(mǎi)等若干個(gè)環(huán)節(jié)。作為單個(gè)企業(yè)有幾種選擇一種是從頭做到尾包打天下。有些著名的公司曾經(jīng)是這樣做的。像福特汽車(chē)當(dāng)年為了獲得生產(chǎn)汽車(chē)的鋼鐵自己收購(gòu)鋼鐵廠(chǎng)產(chǎn)鋼為了煉鋼還擁有自己的煤礦。結(jié)果證明這種做法生產(chǎn)效率低下現(xiàn)在即使是財(cái)大氣粗的跨國(guó)公司也很少這樣做。二是根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)做其中的一些環(huán)節(jié)一般大公司選擇產(chǎn)業(yè)中的幾個(gè)環(huán)節(jié)。三是選擇一兩個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于中小型企業(yè)由于資金、人才有限一般只選擇其中的一兩個(gè)環(huán)節(jié)其實(shí)很多跨國(guó)公司也只專(zhuān)注于一兩個(gè)環(huán)節(jié)

14、像零售巨頭沃爾瑪就只專(zhuān)做零售而不生產(chǎn)。如果只做一兩個(gè)環(huán)節(jié)那么定位在哪個(gè)環(huán)節(jié)上?通常有兩種戰(zhàn)略模式?一種是啞鈴模式即定位在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和品牌上。一頭是設(shè)計(jì)一頭是營(yíng)銷(xiāo)和品牌而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式即專(zhuān)做制造前面的設(shè)計(jì)后面的營(yíng)銷(xiāo)和品牌由別人去做。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)歷史都不過(guò)十幾年。短暫的時(shí)間里使中國(guó)企業(yè)在品牌、資金、技術(shù)、管理方面都難以同國(guó)外大型跨國(guó)公司抗衡。這些企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于低成本的制造能力這個(gè)現(xiàn)狀在短期內(nèi)是很難改變

15、的。根據(jù)企業(yè)與外國(guó)同行業(yè)企業(yè)的差距格蘭仕首先將自己定位成外國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間。利用在勞動(dòng)力、商品銷(xiāo)售渠道等方面的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)在資本、技術(shù)等方面與跨國(guó)公司的差距。中國(guó)企業(yè)需要抓住這些東西吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)縮小與國(guó)外企業(yè)的差距強(qiáng)大起來(lái)。正因?yàn)槿绱烁裉m仕明智的選擇橄欖型模式通過(guò)自己的橄欖模式與跨國(guó)公司的啞鈴模式對(duì)接。格蘭仕目前雖然在微波爐方面無(wú)可匹敵但是用銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等來(lái)看與國(guó)內(nèi)一些家電企業(yè)還有差距。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是?專(zhuān)心生產(chǎn)成為全球名牌家

16、電生產(chǎn)制造中心絕不涉足流通領(lǐng)域。做家電和賣(mài)家電也是兩個(gè)行業(yè)。格蘭仕有???萬(wàn)名員工從事正式銷(xiāo)售工作的才??多人。與我國(guó)眾多家電企業(yè)一味想做大相比格蘭仕似乎更看重做強(qiáng)做久格蘭仕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)與其去做???強(qiáng)不如做??年。因?yàn)閷?zhuān)注制造才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。隨著實(shí)力不斷加強(qiáng)和品牌在全球不斷叫響不排除格蘭仕由橄欖型模式轉(zhuǎn)向啞鈴型模式。事實(shí)上格蘭仕近年來(lái)的發(fā)展模式已經(jīng)由橄欖型逐步向葫蘆型過(guò)渡即除了做大制造外在科研等方面不斷加