跨國并購中跨文化整合研究——以首創(chuàng)集團(tuán)環(huán)保并購為例.pdf

1、在全球化的大背景下，跨國并購成為企業(yè)做大做強(qiáng)的一條捷徑。國際金融海嘯爆發(fā)后，很多跨國公司在此期間進(jìn)行并購重組。中資企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和海外市場的需要，中國企業(yè)似乎又看到一個絕佳的跨國并購機(jī)遇期，很多國內(nèi)企業(yè)開始發(fā)起大規(guī)模的海外并購。事實上，跨國并購失敗率高達(dá)70％，幾乎成為風(fēng)險最高的商業(yè)活動。當(dāng)兩個以上企業(yè)的重新組合時，企業(yè)文化的不同往往導(dǎo)致并購整合不能順利完成甚至被迫再次分拆。許多企業(yè)在并購前對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮，往往只是

2、會仔細(xì)調(diào)查被并購方的市場、財務(wù)和管理狀況?？缥幕芾硪呀?jīng)成為一個迫切需要解決的問題。從我們目前的經(jīng)驗來看，文化差異是導(dǎo)致文化沖突是很多跨國并購不成功的關(guān)鍵因素。如何認(rèn)清和分析并購企業(yè)的內(nèi)外部文化狀況，并尋求適合的多元文化整合的管理策略是我們本文要研究的目的。完善績效管理和激勵機(jī)制，從而不斷提高我們在跨國經(jīng)營的競爭地位。
　　并購是一個發(fā)人深省的試金石，凸顯并購方的領(lǐng)導(dǎo)組織管理能力和決策質(zhì)量，同時如何發(fā)揮出最大的協(xié)同效應(yīng)。本文通過個

3、案公司在環(huán)保產(chǎn)業(yè)海外并購案例，陳述出首創(chuàng)集團(tuán)并購背景、并購目的和并購過程。同時探討個案公司如何分析文化差異并降低文化沖突所作的措施。探討如何通過三個階段的文化整合的流程去并購境外的優(yōu)質(zhì)公司并快速進(jìn)行整合：前期分析確定促進(jìn)保存整合模式；中期建立跨文化平臺；后期確保新企業(yè)文化措施的實施。同時展示這個企業(yè)其如何預(yù)先籌劃完整的并購方案并有效地建立并購整合協(xié)同團(tuán)隊的進(jìn)程。
　　協(xié)同效應(yīng)是跨國并購追求的，而文化沖突去破壞了企業(yè)文化這個公司發(fā)展