跨國并購中的文化整合——上汽雙龍并購案例跨文化剖析

1、297《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年8月（上旬刊）總第511期一、引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，國際間的跨國企業(yè)并購浪潮正在席卷全球，國際上眾多知名的跨國公司不斷地利用并購這種手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，增加利潤進(jìn)而提高國際競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。與此同時(shí)，一批知名的中國企業(yè)如海爾、TCL、聯(lián)想等也開始順應(yīng)國際潮流，紛紛走出國門，以收購兼并的形式到海外經(jīng)營。雖然112的期望值如此誘人，但從西方國家大量并購交易的結(jié)果來看，大部分的跨國兼并并沒有

2、產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。JackProuty在總結(jié)當(dāng)今并購的“7070現(xiàn)象”時(shí)指出：當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值70%的失敗源于并購后的整合過程，其中企業(yè)文化的沖突與整合失敗是其中的重要原因之一。無獨(dú)有偶，全球著名咨詢公司麥肯錫對(duì)2000年～2004年間并購失敗的案例研究發(fā)現(xiàn)，所有失敗的并購有50%跟人有關(guān)，包括溝通不良和文化差異。由此可見，文化是企業(yè)管理模式變化的巨大障礙，也是企業(yè)并購失敗的罪魁禍

3、首，處理好文化整合是并購成功的關(guān)鍵。作為“中國汽車業(yè)海外收購的第一案”上汽收購韓國雙龍汽車以來的罷工風(fēng)潮受到外界廣泛關(guān)注。筆者以獨(dú)特的跨文化視角對(duì)上汽收購雙龍后頻發(fā)的罷工風(fēng)潮作了深入的剖析，闡述了上汽雙龍罷工風(fēng)潮的癥結(jié)所在，并由此提出跨國并購后的文化整合建議，對(duì)于加深理解跨國并購或跨國公司管理與跨文化溝通能力的緊密關(guān)系和中國企業(yè)成功實(shí)施走出去戰(zhàn)略都有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、上汽雙龍罷工癥結(jié)的跨文化剖析2005年1月27日，上海汽車集團(tuán)股份

4、有限公司完成韓國雙龍汽車公司的股權(quán)交割手續(xù)，獲得雙龍汽車48.92%的股份，正式成為其第一大股東。此后，來自雙龍工會(huì)的反對(duì)浪潮始終沒有平息，在并購以來一年半的時(shí)間內(nèi)，上汽先后經(jīng)歷了三次雙龍工會(huì)罷工，缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)的上汽正飽受雙龍罷工事件的困擾。雙龍工會(huì)幾次罷工是否與收購案有直接的關(guān)聯(lián)，與文化沖突是否也有直接的關(guān)系，通過跨文化視角分析，我們可以將上汽雙龍工會(huì)頻頻組織罷工癥結(jié)歸納為以下五種理由。1.不兌現(xiàn)承諾。自上汽收購雙龍到2005年底，

5、上汽沒有兌現(xiàn)上汽收購之時(shí)收購合同中對(duì)雙龍做出投資雙龍的承諾，這就是雙龍舉行第一次罷工的直接原因。在跨國收購或跨文化管理中，對(duì)他人誠信，得到他人的信任是成功經(jīng)營的第一步，也是成功整合的基石。上汽既然已作出承諾，也已簽署合同，就應(yīng)遵守合同，這是誠信的象征。上汽如果不完全兌現(xiàn)承諾，勞方當(dāng)然有理由通過罷工來維權(quán)。對(duì)此，上汽不僅是理虧的，而且也失去了雙龍工會(huì)對(duì)它的信任，這就成為上汽收購雙龍后首次致命的敗筆。特別是對(duì)于雙龍這個(gè)屢經(jīng)并購重組的企業(yè)來說

6、，動(dòng)蕩的歷史使其對(duì)歷屆股東都不信任，上汽一來就贏得他們的信任不太可能，但就在這種不利的情況下，上汽首先失信于人的舉措無異于雪上加霜，為今后的合作埋下了陰影。2.含糊的措辭。為了平息2005年底雙龍罷工，上汽于2006年初公布了上汽雙龍中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，稱到2010年累計(jì)投資約25億美元用于新車及新技術(shù)研發(fā)、增設(shè)工廠、擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)等，斥巨資給雙龍未來描畫美好前景同時(shí)，也為上汽買來了“人心”。上汽此舉雖然暫時(shí)平息了罷工，但也反映出雙龍開始懷疑

7、上汽在韓國雙龍投資的誠意。問題的癥結(jié)在于早在收購之前，韓國雙龍的工會(huì)就擔(dān)心上汽的入主會(huì)將雙龍的核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國而影響雙龍工人的就業(yè)，同時(shí)可能會(huì)造成韓國國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的崩潰。面對(duì)雙龍工會(huì)的這種擔(dān)心，上汽總裁胡茂元承諾將確保雙龍汽車管理層和工人的職位，表示目前沒有轉(zhuǎn)移設(shè)備到中國生產(chǎn)的計(jì)劃，將維持雙龍汽車在韓國生產(chǎn)。其實(shí)雙龍2006年8月大罷工的理由也就是與收購當(dāng)初工會(huì)所擔(dān)心的問題有關(guān)。所謂“目前沒有轉(zhuǎn)移設(shè)備到中國生產(chǎn)的計(jì)劃”，對(duì)同屬亞洲文化

8、的中國和韓國雙方而言，會(huì)有幾種可能性。一種可能性是，收購方在商談收購事宜之時(shí)，收購方確實(shí)沒有這種考慮。另一種可能性是，有時(shí)往往為了達(dá)到某一目的而用這種措辭來搪塞。作為被收購方而言他們可能相信了前者，這就是今天或未來上汽雙龍合作中可能會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突的根源。如果西方人在談判時(shí)得到這種語言反饋，他們必定會(huì)追問，“目前”的時(shí)間概念是什么時(shí)間概念，只有在得到明確解釋后才會(huì)考慮是否可以接受這一條款，從而避免日后的誤解與糾紛。與西方人談判似乎很艱難

9、，西方人看似咄咄逼人非要你直截了當(dāng)把話說出不可，但一旦雙方達(dá)成共識(shí)，一切都可按部就班，有章可循；與東方人談判似乎很順利，但含糊的措辭或溝通也就成為今后合作的障礙。這就是上汽今天所出現(xiàn)困惑的主要根源，也是上汽明天的心病。3.忽視中韓文化差異。每個(gè)國家都有其獨(dú)特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式以及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預(yù)測(cè)不同文化國家的人是如何溝通、如何思維、如何解決問題的。對(duì)于管理和合作

10、中的矛盾與問題，文化因素首當(dāng)其沖，解決跨國公司管理、跨國合并或合資公司中的問題與矛盾應(yīng)先從文化分析入手，發(fā)現(xiàn)問題之源。雖然中韓兩國的民族文化同屬集體主義傾向的東方文化，但是韓國民族文化具有其不同于中國文化的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)反映在雙龍的企業(yè)文化當(dāng)中就是其獨(dú)特的工會(huì)文化和強(qiáng)烈的民族情緒。韓國的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)世界聞名，工會(huì)已經(jīng)不僅是一個(gè)勞方利益代表或發(fā)言人而是質(zhì)變?yōu)橐粋€(gè)管理者、權(quán)力擁有者和政治機(jī)構(gòu)，這與我跨國并購中的文化整合——上汽雙龍并購案例跨文化

11、剖析莊恩平湯進(jìn)華上海大學(xué)外國語學(xué)院[摘要]以跨文化視角對(duì)上汽收購韓國雙龍汽車后的罷工風(fēng)潮做了深入的剖析，并由此提出跨國并購后的文化整合建議，對(duì)于加深理解跨國并購或跨國公司管理與跨文化溝通能力的緊密關(guān)系和中國企業(yè)成功實(shí)施走出去戰(zhàn)略都有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。[關(guān)鍵詞]跨國并購文化沖突文化整合資本運(yùn)營298《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年8月（上旬刊）總第511期們印象中的中國工會(huì)角色大相徑庭。就在2004年7月上汽被雙龍汽車債權(quán)團(tuán)選中為優(yōu)先談判對(duì)象的時(shí)

12、候，面對(duì)上汽的并購，雙龍工會(huì)曾組織了一場(chǎng)造成5000萬美元直接損失的罷工。但是這個(gè)警示信號(hào)并沒有引起上汽領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于雙龍工會(huì)地位與影響的重視，反而以中國工會(huì)的概念看待韓國工會(huì)，處理工會(huì)問題。每次雙龍工會(huì)罷工之后，上汽都會(huì)請(qǐng)工會(huì)代表來上汽參觀，向他們介紹上汽歷史和發(fā)展前景，以為這樣就能解決工會(huì)組織罷工問題，就能與工會(huì)建立良好的勞資關(guān)系，就能讓韓國工會(huì)了解中國文化，了解上汽企業(yè)文化。這種被動(dòng)的措施只能是一種“救火”的行為，而無法達(dá)到讓雙龍工會(huì)

13、了解上汽文化的目的，更無法消除中韓文化差異。韓國獨(dú)特的民族文化造就了他們獨(dú)特的民族經(jīng)濟(jì)形式，韓國的民眾向來只對(duì)國產(chǎn)貨青睞有加，而對(duì)非國貨則有著天生的抵觸情緒，造成很多著名的國際大公司比如沃爾瑪、諾基亞、可口可樂和豐田汽車等在韓國經(jīng)營的慘敗。韓國汽車業(yè)強(qiáng)烈的民族中心主義必將影響上汽集團(tuán)對(duì)雙龍汽車的運(yùn)作。面對(duì)突然崛起的中國東家，民族自尊心甚強(qiáng)的雙龍工人擔(dān)心中國在汽車制造上的成本優(yōu)勢(shì)使得上汽將技術(shù)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，造成韓國汽車產(chǎn)業(yè)的崩潰，罷工

14、威脅成為他們表達(dá)情緒的一個(gè)自然手段。對(duì)于中韓文化差異的忽視直接導(dǎo)致了上汽對(duì)韓國獨(dú)特的工會(huì)文化和強(qiáng)烈的民族情緒在并購后的整合中可能造成的巨大影響估計(jì)不夠，從而在應(yīng)對(duì)頻發(fā)的罷工風(fēng)潮時(shí)顯得措手不及。此外，上汽沒有從根本上意識(shí)到作為跨國收購方應(yīng)該對(duì)被收購方的文化有所了解，尊重與學(xué)習(xí)異國文化是跨國收購公司成功經(jīng)營的重要因素。4.上汽雙龍錯(cuò)過文化整合最佳期。Olie和Bastin&Ven指出，大多數(shù)合并公司在合并初期就出現(xiàn)了合并后綜合癥，由此可見文

15、化整合是跨國并購?fù)瓿芍蟮氖滓蝿?wù)，因?yàn)榇藭r(shí)是最佳文化整合期。雖然早在2005年2月并購之初，上汽開始啟動(dòng)收購后的“百日整合”計(jì)劃，宣布雙龍新的價(jià)值觀是“新MSC：一條心，新起點(diǎn)，新挑戰(zhàn)”，并要求在“百日整合”期間把這一理念全面貫徹到所有運(yùn)營環(huán)節(jié)，但是回顧上汽此后的文化整合舉措還僅限于邀請(qǐng)雙龍汽車工會(huì)代表團(tuán)來參觀訪問，給在韓國的工作團(tuán)隊(duì)分發(fā)《漫畫韓國》的小冊(cè)子等初級(jí)形式上，并沒有進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn)提高管理者的跨文化意識(shí)和跨文化能力，也

16、沒有致力于雙方企業(yè)文化差異分析，進(jìn)行有效溝通，消除文化障礙從而建立員工共同的核心價(jià)值觀。事實(shí)表明，上汽在并購初期的文化整合流于形式而沒有起到實(shí)效。因此，上汽已經(jīng)錯(cuò)過了文化整合的最佳時(shí)機(jī)，文化沖突已經(jīng)產(chǎn)生，這時(shí)再考慮文化整合，只能亡羊補(bǔ)牢，而且整合也將會(huì)更艱難。此時(shí)的文化整合與收購?fù)旰蟮奈幕蠈⒂兴煌?，因?yàn)榇藭r(shí)收購方先要消除被收購方對(duì)收購方的誤解，建立相互信任的平臺(tái)之后，再可考慮綜合的整合。5上汽雙龍問題屬于前收購期問題。根據(jù)莊恩平提

17、出的診斷跨國公司綜合癥的途徑，即將合并或合資分為兩個(gè)發(fā)展階段：合并或合資前階段和合并后階段，雙龍工會(huì)罷工屬前收購期問題。因?yàn)樯掀谡勁兄惺欠裆婕盎蛘勍准夹g(shù)轉(zhuǎn)讓、在中國建廠等問題，并是否就這些問題與雙龍達(dá)成共識(shí)？這些問題是否已成為合同條款，或合同中是否明文闡述？這些都是問題的關(guān)鍵。如果收購后一方提出這些問題或作為罷工理由，這充分證明上汽雙龍?jiān)诓①徴勁兄羞_(dá)成的條款存在問題或者不夠詳細(xì)，成為日后雙方產(chǎn)生矛盾的源頭和上汽雙龍的管理障礙。對(duì)于跨國

18、公司綜合癥，西方人會(huì)直面綜合癥，當(dāng)面提出并討論任何問題以求達(dá)成共識(shí)。而東方人則采取回避的方法，避免雙方當(dāng)面發(fā)生不和或沖突以求保護(hù)雙方面子，但回避矛盾是不能解決問題的，這些問題今后仍然會(huì)出現(xiàn)，那時(shí)再采取任何方法也都會(huì)事倍功半。三、文化整合建議雖然2006年8月底上汽通過取消裁員計(jì)劃和做出明確的投資承諾平息了罷工沖突，但是一旦承諾不能兌現(xiàn)，今后仍然會(huì)面臨雙龍工會(huì)再次組織罷工的可能性。不處理好并購后的文化整合、避免文化沖突必將會(huì)給上汽未來對(duì)雙

19、龍的管理造成嚴(yán)重的障礙。通過對(duì)上汽雙龍并購后文化沖突的上述剖析我們提出以下文化整合的建議，希望對(duì)于同樣受到跨國公司綜合癥困擾的并購企業(yè)成功完成文化整合有一定的啟示和指導(dǎo)作用。1文化整合是跨國收購?fù)曛蟮氖滓蝿?wù)。要建立合作雙方相互尊重彼此學(xué)習(xí)的平臺(tái)，探討適合本公司的文化價(jià)值觀，制定企業(yè)的管理行為準(zhǔn)則，建立第三文化作為雙方合作共事的基礎(chǔ)，切忌以一方的行為準(zhǔn)則作為新公司的準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)，這會(huì)釀成嚴(yán)重的后患，也是以后合作失敗的根源。如果當(dāng)企業(yè)在文化

20、困惑期之時(shí)再考慮進(jìn)行文化整合，這時(shí)它已錯(cuò)過最佳時(shí)期，整合效果必定是事倍功半。2.提高管理者的跨文化意識(shí)。作為跨國公司或合資公司，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。作為管理者應(yīng)該率先垂范，確立各民族文化平等的觀念，尊重不同的文化，了解不同的價(jià)值觀，以及產(chǎn)生文化沖突的根源，提高文化差異意識(shí)，這是創(chuàng)立第三文化的基礎(chǔ)和保證。3.提高管理者的跨文化溝通技能。開展跨文化培訓(xùn)，提高管理者跨文化溝通技能，有效地進(jìn)行跨

21、文化溝通?？缥幕嘤?xùn)要注意以下幾點(diǎn)：（1）跨文化培訓(xùn)是長期的，而不是一次性的。培訓(xùn)對(duì)象不僅僅對(duì)中方員工，還應(yīng)包括外方管理者，最佳培訓(xùn)效果是將中外管理者一起進(jìn)行培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容應(yīng)根據(jù)需求決定。對(duì)高層管理人員，培訓(xùn)目的應(yīng)提高他們?nèi)蛞曇?，跨文化能力，以及如何進(jìn)行文化整合；對(duì)中層管理人員，培訓(xùn)目的在于增強(qiáng)跨文化意識(shí)，了解中外方不同的溝通方式，中外經(jīng)理不同業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如何激勵(lì)具有中外文化背景的員工，以及如何搞好跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成為高

22、層經(jīng)理的“文化顧問”；對(duì)管理人員及一般員工，培訓(xùn)目的在于提高跨文化意識(shí)，進(jìn)行有效溝通，了解企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率。（3）培訓(xùn)注重實(shí)效。培訓(xùn)師應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的要求以案例分析為主對(duì)培訓(xùn)單位可能會(huì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與解釋。最佳方法是組建具有跨文化背景人員的小組，讓他們討論案例，發(fā)表各自的觀點(diǎn)，使他們感到他們具有不同的觀點(diǎn)，或得出不同的結(jié)論，然后再讓他們分析原因，并提出解決問題的方法。培訓(xùn)師不僅要有較高的外語表達(dá)能力，而且還要有國外的學(xué)習(xí)以