心理學畢業(yè)論文--結(jié)構化面試

1、<p><b>　　摘要</b></p><p>　　關于勝任力研究的興起，源于McClelland博士1973年發(fā)表的《測量勝任力而不是智力》一文。在文中，McClelland博士提出，傳統(tǒng)的智力測試并不能有效反映一個人的工作能力，繼而引入勝任力一詞，來描述影響工作績效的個人條件和行為特征。之后，美國心理學家Spencer在McClelland的研究的基礎上，繼續(xù)對勝任力進行研究

2、，并且給勝任力下了一個經(jīng)典定義，即“與在工作或情境中的效標參照或優(yōu)秀表現(xiàn)有因果關系的個人潛在特征”。另外，Spencer還開發(fā)了一個可以預測優(yōu)秀績效的勝任特征字典。</p><p>　　結(jié)構化面試是結(jié)合了勝任特征發(fā)展起來的一種面試，這種面試相對于傳統(tǒng)面試，更加規(guī)范公正，并且在準確性和可靠性方面也有很大的提高。結(jié)構化面試主要包括行為面試和情境面試兩種模式，這兩種模式的組成大致相同，前者注重個人以前的行為對未來工作績

3、效的影響，而后者注重個人的意志以及目標對未來工作績效的影響。結(jié)構化面試的結(jié)構包括考官的構成結(jié)構、測評的要素結(jié)構、測評的標準結(jié)構以及問題的秩序結(jié)構。各結(jié)構根據(jù)招聘的需要，也會有所改變。</p><p>　　基于勝任力模型的結(jié)構化面試，就是把勝任力模型應用于結(jié)構化面試中。包括確定勝任力模型，編制問題，選擇面試人員，制定面試流程，面試的實施，評分與決策六個部分。</p><p>　　關鍵詞：勝任

4、力，勝任力模型，結(jié)構化面試</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In 1973, Dr. McClelland published a research, Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”, and this essay rose the researche

5、s about the competency. In the article, Dr. McClelland indicated that traditional intelligence test could not predict one’s ability effectively. He used competency to describe the behavioral characteristic and personal c

6、ondition that will affect job performance. Later, Dr. Spencer, an American psychologist, did his research based on McClelland’s research, and gave</p><p>　　Structured interview is a kind of interview that in

7、cludes competency. This kind of interview is more fair and normative than traditional interview; moreover, structured interview has an outstanding increase in veracity and reliability. Structured interview mainly include

8、s behavioral description interview and situational interview, and the compositions of these two modes are very similar. In the behavioral description interview, the former behavior of an individual is more important to f

9、uture job</p><p>　　Structured interview based on the competency model, is a kind of structured interview that use competency model. This interview includes six parts: competency model, design the questions i

10、n the interview, choose the interviewer, plan the interview procedure, the use of interview, grade the interview and make decision.</p><p>　　Key Words: competency, competency model, structured interview</

11、p><p><b>　　前言</b></p><p>　　現(xiàn)今社會，面試已經(jīng)成為所有求職者所必須面對的挑戰(zhàn)。對于面試的研究也越來越多，越來越普遍。在這篇文章中，我將重點關注美國心理學家McClelland和Spencer對勝任力的研究，并且對前人關于勝任力模型以及結(jié)構化面試的研究進行總結(jié)歸納。文章的第一部分，將介紹什么是勝任力、勝任力模型。第二部分，將介紹什么是結(jié)構化面試

12、。同時，對結(jié)構化面試做詳細的說明。最后，將會把勝任力模型和結(jié)構化面試加以結(jié)合。本文的主要目的是探究勝任力模型與結(jié)構化面試的關系，并且把勝任力模型應用于結(jié)構化面試中，以得到更好更完善的面試體系。</p><p><b>　　勝任力模型</b></p><p>　　McClelland對勝任力的研究</p><p>　　現(xiàn)代意義上的“勝任力”（co

13、mpetency）的提出，源于1973年，美國哈佛大學的David C. McClelland教授發(fā)表的一篇文章——測量勝任力而不是智力（Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”）。上世紀70年代，隨著人們對于智力測評和能力測評的懷疑日漸增加，對于勝任力的研究也日益增多。傳統(tǒng)的智力測評和人格測驗在預測工作績效方面有很大的局限性，所以，社會急需一種新的測評工具來預測工作績效

14、。</p><p>　　1973年，David C. McClelland提出能力評估（competency assessment）應該被發(fā)展為學術型智力測驗的替代物[1]。在文章開頭，McClelland指出，大學的入學考試沒有考慮到文化背景的問題，所以對于其他語言背景的學生很不公平。緊接著，McClelland就此提出諸多問題：為什么智力測試有這種能力？什么能夠證明這個測試在篩選大學申請人或求職者時的公平性？

15、這種活動的成功是基于何種假設[1]？作者認為，在把這些測試應用于生活中之前，必須經(jīng)過仔細慎重的研究。</p><p>　　這個研究的關鍵點，就是所謂的智力測試的有效性。除非這個測試是有效的，不然測試的應用就不是合理的。在文中，McClelland以Wechsler的研究為反例，指出Wechsler研究中的明顯錯誤：大腦損傷的人不是僅僅在智力測試上做的不好，他們在幾乎所有的測試中都表現(xiàn)的不好，所以智力測試就沒有了明

16、顯的有效性[1]。</p><p>　　能力傾向測驗（aptitude tests）要求被試玩的游戲和老師在課堂教授學生玩的游戲很相似。所以，能力傾向測驗的分數(shù)和被試在學校的分數(shù)有相互關系。</p><p>　　McClelland針對如何做好勝任力測試，提出以下幾個觀點[1]：</p><p>　　最好的測試是標準取樣</p><p>　　

17、測試應該設計為用來反映個人學習中的變化</p><p>　　如何提高測試的特性，應當做到公開和明確</p><p>　　測試應該評估涉及生活結(jié)果群集的勝任力</p><p>　　測試應涉及操作性行為和應答性行為</p><p>　　測試應以操作性思維模式為樣本來得到各種行為結(jié)果的最大概括性</p><p>　　在文章中

18、，McClelland引用大量研究，說明用智力測評和能力評估來判斷個人能力的不合理性。并且，McClelland發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的能力評估不能預示被試的工作能力和今后事業(yè)的成功與否，而且，這種能力評估對女性、社會低層人民以及不同文化的民族很不公平。基于這些研究，McClelland關于勝任力的研究很快在學術界取得了一定的影響。他主張回歸現(xiàn)實，從原始材料入手，直接研究能影響工作績效的那些個人條件和行為特征。并且，把這些個人條件和行為特征稱為勝任

19、力（competency）。McClelland的這篇文章，標志著學術界關于勝任力的研究的開端。</p><p>　　Spencer對勝任力的研究</p><p>　　1993年，美國心理學家Spencer把勝任力定義為“與在工作或情境中的效標參照或優(yōu)秀表現(xiàn)有因果關系的個人潛在特征” [2]。</p><p>　　Spencer指出，用于預測個人在各種情境中的行為的

20、個人潛在特征，大致可以分為五種類型。即由動機、特質(zhì)和自我概念組成的內(nèi)在勝任特征，以及由知識和技能組成的外在勝任特征。勝任特征的因果關系意味著它可以預測那些能夠預示工作績效結(jié)果的熟練行為。參考標準能夠確保勝任特征符合真正的工作標準。勝任力研究有三個主要方面：（1）成功的工作結(jié)果的分析；（2）標準抽樣（通過比較在工作中獲得成功的人和在工作中沒有獲得成功的人來評估有效績效的相關性）；（3）技能評估與成功的結(jié)果有因果聯(lián)系。</p>

21、<p>　　Spencer還開發(fā)了一個能預測出色表現(xiàn)的勝任特征的字典。另外，Spencer通過呈現(xiàn)三種替代模型來給出計劃勝任力研究的說明，即一個設計用標準樣本，另一個設計用專家小組，最后的一個設計是為那些沒有足夠的從業(yè)人員來做標準樣本的單一工作準備的。接著，Spencer以一般勝任力模型的方式總結(jié)了研究結(jié)果。提供了研究在不同職業(yè)中出色表現(xiàn)的一般結(jié)構。最后，在跨文化研究的數(shù)據(jù)的基礎上，發(fā)展出了具體的企業(yè)家評價方法。</p

22、><p>　　《工作中的勝任力：優(yōu)秀表現(xiàn)模型》（Competencies at Work: Models for Superior performance）一文中，最重要的是闡述了能力數(shù)據(jù)在人力資源管理（例如績效管理、職業(yè)規(guī)劃和繼任規(guī)劃、薪酬體系）中的應用。另外，Spencer重點關注基于勝任力基礎的工作適配的實施。</p><p>　　第1.3節(jié) 勝任力與勝任力模型</p>&

23、lt;p>　　經(jīng)過多方面實踐，研究人員發(fā)現(xiàn)，勝任力具有以下三個特征[3]：</p><p>　　勝任力和工作績效有密切關系，并且可以預測員工未來的工作績效</p><p>　　勝任力強調(diào)在工作情境中，員工的態(tài)度、價值觀、知識、技能以及特質(zhì)等方面的特征，并且和工作任務有聯(lián)系，具有動態(tài)性</p><p>　　勝任力可以區(qū)分普通業(yè)績者與優(yōu)秀業(yè)績者</p>

24、<p>　　到目前為止，勝任力并沒有明確統(tǒng)一的定義，下表是各個具有代表性的定義[4]。</p><p>　　勝任力模型是指組織或企業(yè)中擔任某一特定職位的人員需要具備的各種勝任力的總和，即擔任那一特定職位人員所需的各種特征的總和。</p><p>　　專家們根據(jù)勝任力模型的定義，已經(jīng)開發(fā)出了很多不同職業(yè)的勝任力模型。</p><p><b>　

25、　第2章 結(jié)構化面試</b></p><p>　　第2.1節(jié) 什么是結(jié)構化面試</p><p>　　結(jié)構化面試，也稱標準化面試或者結(jié)構化面談。結(jié)構化面試的內(nèi)容是根據(jù)招聘職業(yè)或職位的勝任特征來確定的，一般會采用試題的模式，并且有配套的指導語、評分標準、計分標準和分數(shù)解釋。面試時，招聘人員會遵循固定程序，通過應用事先制定的試題，與面試者進行言語交流，并根據(jù)評分計分標準來評分。<

26、;/p><p>　　結(jié)構化面試不僅是對面試者的測試，也是對招聘人員能力的測試。招聘人員只有對面試者進行正確的評估，才能找到適合擔任某項職業(yè)或崗位的最佳人選。</p><p>　　第2.2節(jié) 結(jié)構化面試的特征</p><p>　　結(jié)構化面試主要有三個特征，即面試程序結(jié)構化、測評要素結(jié)構化和問題及評分標準的結(jié)構化[5]。</p><p>　　面試程序

27、結(jié)構化是指參與面試的招聘人員和面試者必須嚴格按照面試的程序進行面試。先做什么，后做什么，都有明確的規(guī)定，無論招聘人員或是面試者，都要遵守。[5]</p><p>　　一般來說，測評要素包括知識要素、能力要素和其他要素，這三部分按照不同的職業(yè)或工作需求也各有輕重[5]。</p><p>　　問題結(jié)構化是指面試的問題是按照一定順序出現(xiàn)的，一般都是先易后難、先具體后抽象。評分標準的結(jié)構化是指每個

28、問題的評分和評分等級的界定都有明確的規(guī)定及標準，招聘者要嚴格按照標準規(guī)定來評分[5]。</p><p>　　第2.3節(jié) 結(jié)構化面試的模式</p><p>　　結(jié)構化面試根據(jù)不同的招聘目的及要求可以有多種變化，其中最常用也是最主要的模式有兩種，即行為面試和情境面試。</p><p>　　行為面試，即行為描述面試，認為人的行為具有一致性，也就是說，一個人以前的行為和未來

29、的行為有一定的聯(lián)系，所以前者是對后者最好的預測。</p><p>　　行為面試一般包括以下五個方面[6]：</p><p>　　1. 進行工作分析。曾垂凱和時勘把工作分析定義為“一種收集與工作相關信息的系統(tǒng)方法” [6]。通過工作分析，可以確定某項工作所需的勝任特征。工作分析有兩種方法，即關鍵事件技術和基于工作任務分析的勝任特征推斷。關鍵事件技術法是指通過決定工作成功與否的一系列關鍵事件來

30、確定某項工作的勝任特征，并且對每個確定了的勝任特征都要附上描述與代表事件的方法。在無法收集關鍵事件的時候，就需要采用基于工作任務分析的勝任特征推斷法。這種方法則是通過分析工作最終結(jié)果，反推要得到這些結(jié)果所必須的勝任特征。</p><p>　　2. 確定勝任特征的權重。勝任特征的權重與勝任特征的確定方法有關，由于確定勝任特征的方法不同，勝任特征權重的確定方法也會不同。在采用關鍵事件技術法的時候，關鍵事件的數(shù)目，決定

31、了勝任特征的權重，勝任特征所包含的關鍵事件越多，其權重也就越高。在采用基于工作任務分析的勝任特征推斷的方法時，與最重要或是最頻繁的工作任務相關的勝任特征就是權重最高的勝任特征。</p><p>　　3. 開發(fā)面試問題。面試問題源于每個勝任特征的行為描述，而行為描述包括求職者面臨的情境、采取的行動以及行動的結(jié)果。主試會詢問被試在特定情境中對問題的處理，一般采用開放式問題，而后采用追蹤式問題來探明被試的行動及結(jié)果。&

32、lt;/p><p>　　4. 實施面試。實施行為描述面試前，應事先準備好開放式和追蹤式問題。在面試開始時，主試應該向被試說明要對面試做記錄。主試通過詢問追蹤式問題來獲得關于特定情境的細節(jié)，以尋找行為描述。在這個過程中，應詳細記錄被試所面臨的情境、被試所采取的行動以及結(jié)果。</p><p>　　5. 評分和決策。行為面試結(jié)束以后，應盡快整理面試記錄，分析被試的行為描述，并把每一個行為描述與對應的

33、勝任特征聯(lián)系起來。在做評定的時候，要先評定單個勝任特征，后評定被試的整體行為。同時，面試人員也要對面試者做出自己的判斷，然后，綜合每個面試人員對于單個勝任特征的評價，就能得出面試者單項勝任特征最公平的評價。</p><p>　　情境面試認為，一個人未來的行為并不是受以前行為的影響，而是受他的目標或行為意向的影響。在情境面試的過程中，招聘人員會詢問面試者在某些特定的情況下，會如何應對。然后，通過面試者的回答來判斷他

34、與某項工作相關的行為意向。</p><p>　　情境面試一般包括以下六個環(huán)節(jié)[6]：</p><p>　　1. 工作分析。情境面試與行為面試相同，也要進行工作分析，但不同的是，情境面試只能運用關鍵事件技術法，而不能用基于工作任務分析的勝任特征推斷的方法。因此，情境面試不適合用于對新工作或變動較大的工作進行招聘。</p><p>　　2. 問題的開發(fā)。問題編制人員需要

35、先確定工作所需的勝任特征，然后找出相關的關鍵事件，并且根據(jù)這些關鍵事件編制問題。越是重要的勝任特征，對應的問題數(shù)目就越多。問題越接近真實的情境，對未來工作績效的預測就越準確。</p><p>　　3. 確定預期得分點。在確定面試問題之后，就要制定完善的評分方法，以免面試者的得分受面試人員的主觀影響。每個面試問題，都必須準備足夠多的可能回答；每個可能回答都必須按照預期得分點來進行評分。</p><

36、;p>　　4. 檢查問題。情境面試前，面試人員需要對面試問題進行全面的檢查。必須保證預期得分點包括了所有面試者可能會給出的回答，同時刪去不能區(qū)分面試者能力的問題，最后還要保證面試問題和預測得分點的預測效度。</p><p>　　5. 面試實施。情境面試和行為面試的實施過程大致相同。面試的時候，都是由主試對面試者提出問題，各面試人員在面試中都只是注意面試者的反應與回答，并不進行評分。對面試者的評分適合在面試結(jié)

37、束后進行，這樣就不會忽略面試者在面試過程中的真實表現(xiàn)。</p><p>　　6. 評分與決策。情境面試進行評分時，也是通過總結(jié)單項勝任特征的評分以得到最終評分。如果不同的面試人員對于某項勝任特征的評分有所不同，就需要通過進一步商議來得到一個比較公平合理的分數(shù)。</p><p>　　行為面試和情境面試，都是通過招聘人員詢問面試者與工作相關的問題，來考察面試者是否具有某項工作所需的勝任特征。但

38、是，行為面試中，招聘人員所問的問題是假設在過去的工作中，遇到某些問題，該如何處理；而情境面試中，招聘人員問的問題是假設在將來的工作中，遇到某些問題，會如何處理。</p><p>　　第2.4節(jié) 結(jié)構化面試的各要素結(jié)構</p><p>　　在結(jié)構化面試中，過程是事先設計好，有嚴格規(guī)定的。無論是招聘人員還是面試者，都必須按照規(guī)定來進行面試。招聘人員不能隨意改動面試問題，也不能改變問題的順序。面

39、試者要按照招聘人員的問題及要求來回答，不可隨意。面試的評分也必須按照標準化原則來進行。結(jié)構化面試的結(jié)構包括考官的構成結(jié)構、測評的要素結(jié)構、測評的標準結(jié)構以及問題的秩序結(jié)構。</p><p>　　1. 考官的構成結(jié)構。在結(jié)構化面試中，面試人員的構成會根據(jù)不同的招聘需要而不同，但總體上還是有規(guī)律可循的。結(jié)構化面試的考官一般都由三部分人員組成，即人力資源專家、用人單位的人事工作者以及用人部門的負責人[7]。人力資源專家

40、主要是提供招聘技術，從專業(yè)、客觀的角度，參與結(jié)構化面試。但也正是由于人力資源專家很大程度上是客觀的，所以需要用人單位參與到面試中，才能更好的選擇出合適擔任所需職務或工作的面試者。用人單位的人事工作者是最了解他所屬的組織的發(fā)展需要，也是最了解該組織對于員工的政策和福利的人。他們可以協(xié)助安排面試，以及做好面試前的準備工作。當然，用人單位的人事工作者也是面試中所需信息的很好的來源。面試的最終目的是為用人單位挑選合適的工作人員，所以，用人部門的

41、負責人也是面試過程中不可缺少的考官。當然，根據(jù)情況的不同，招聘的人員安排可在這樣的基礎上做相應調(diào)整。</p><p>　　2. 測評的要素結(jié)構。測評要素即結(jié)構化面試的測試內(nèi)容，主要由五個部分組成[7]，并且相對穩(wěn)定。第一個部分是知識要素，主要看面試者的知識是否符合招聘的職業(yè)或工作的需要。第二個部分是能力要素，不同的職業(yè)對于面試者的能力要求也不同。第三部分是品質(zhì)要素，包括儀表、風度、責任感、意志力、團隊意識、大局觀

42、念等一系列品質(zhì)。隨著社會的發(fā)展，品質(zhì)要素在現(xiàn)今的測評要素中的地位也越來越重要了。第四部分是驅(qū)動力要素，也就是面試者為什么工作，主要是工作動機、價值觀、自我認識等。第五部分是氣質(zhì)要素，即面試者屬于哪種氣質(zhì)類型。不同氣質(zhì)類型的人，對于不同工作的適合度都不一樣。</p><p>　　3. 測評的標準結(jié)構。測評的標準結(jié)構主要指對問題的評分標準化。知識性的問題可以根據(jù)簡單的對錯來評分；開放性的問題沒有標準答案，只能按照不同

43、的分數(shù)等級評分；個性心理問題，可以通過面試者的自我陳述和現(xiàn)場表現(xiàn)來進行評分。評分通常采用五級評分制或10分制[7]。在面試過程中，面試人員只需要關注自己專業(yè)范疇內(nèi)的問題，通過面試者在面試過程中的表現(xiàn)給予評分。而面試者最終的得分，則是各項評分統(tǒng)計后的結(jié)果。</p><p>　　4. 問題的秩序結(jié)構。結(jié)構化面試的問題是事先擬定好，并且按照一定順序排列的，通常是先易后難，這樣可以給面試者一個心理適應階段。先提出普遍性問

44、題，如共性問題，再提出特殊性問題，如專業(yè)問題或個性問題。只有按照順序進行提問，才能最大限度的反應出面試者的真實水平。</p><p>　　第2.5節(jié) 結(jié)構化面試的優(yōu)勢</p><p>　　結(jié)構化面試在不斷的發(fā)展與完善中，吸收了標準化測驗和傳統(tǒng)面試的優(yōu)點，繼而提高了規(guī)范性、公正性、準確性和可靠性[5]。</p><p>　　規(guī)范性和公正性：結(jié)構化面試有標準的面試流程，

45、面試人員會以同樣的方式、順序給每位面試者提供相同的材料和問題，這些問題只涉及面試有關內(nèi)容，與面試者的個人背景沒有太大聯(lián)系。并且，每位面試者的答案都會用相同的評分標準進行評定。</p><p>　　準確性和可靠性：結(jié)構化面試問題的選擇是經(jīng)過多方研究之后定下的最適合某項工作的招聘需要的問題。相應的評分標準也是合理準確的制定出來的，可以較好的判斷面試者的態(tài)度和行為。</p><p>　　另外，結(jié)

46、構化面試可以減少一般面試時的隨意性和盲目性。并且，通過結(jié)構化面試，可以對多個面試者之間進行更好的比較。</p><p>　　第3章 基于勝任力模型的結(jié)構化面試</p><p>　　基于勝任力模型的結(jié)構化面試也就是把勝任力模型與結(jié)構化面試相結(jié)合的一種有效的面試形式。我認為，基于勝任力模型的結(jié)構化面試，應該包含以下幾個部分：</p><p>　　1. 確定勝任力模型。不

47、同職業(yè)或工作的勝任力模型也不同。通常情況下，我們可以用工作分析來確定某項工作所需的勝任特征。根據(jù)面試方法的不同，我們可以選擇采用關鍵事件技術法或基于工作任務分析的勝任特征推斷法。無論采用哪種方法，目的都是找出某項工作所需的勝任特征。所有勝任特征的集合也就構成了這項工作的勝任力模型。</p><p>　　2. 編制問題。編制問題不僅包括面試問題的設定、排列，還包括問題答案的可能性和評分標準。面試的問題，是按照第一步

48、確定的勝任力模型來設計的，包含了各項勝任特征的代表性關鍵事件。問題是按照先易后難，先具體后抽象的原則排列的。簡單的、大眾化的問題放在前面，這樣可以緩解面試者的心理壓力，使面試者更好地適應面試過程，便于體現(xiàn)面試者的真實水平。在設計問題的同時，應盡可能全面的列出可能性答案，并且對這些答案進行歸類。之后，根據(jù)答案的合適與否，進行評分標準的設制。</p><p>　　3. 選擇面試人員。面試人員即面試的考官，也可稱為招聘

49、人員。一場好的面試，需要一個好的面試人員團隊。在面試前，應按照面試需要，合理選擇面試的考官。一般可以按照結(jié)構化面試選擇考官的原則。我認為，面試人員不一定要是問題的編制人員，但必須熟悉面試問題和答案，以及評分標準。</p><p>　　4. 制定面試流程。在做好前期準備工作之后，就需要制定具體的面試流程。面試流程需要說明面試的基本過程，還要說明各部分問題的安排和時間設制，以及面試過程中各面試人員的職責。</p

50、><p>　　5. 面試的實施。在面試過程中，面試人員要嚴格按照制定的面試流程來對面試者進行提問。面試人員不得在面試的時候擅自改動面試問題的內(nèi)容和順序。面試者也應當按照面試人員的提問及要求回答聽到的問題。在面試者回答問題的時候，各面試人員應根據(jù)各自的分工，仔細聽取面試者的回答，并且不要在面試者回答問題的時候打分。</p><p>　　6. 評分與決策。在面試結(jié)束后，面試人員應立即根據(jù)面試者的回

51、答和表現(xiàn)進行評分。評分要嚴格按照事先制定的評分標準，不得擅自評定。如果問題涉及某些專業(yè)，具有專業(yè)特殊性，就應以面試人員中專家的評分為主要依據(jù)。面試的最終決策，應以評分為基礎，經(jīng)過面試小組成員討論后一致決定。</p><p>　　隨著面試的應用日益廣泛，基于勝任力模型的結(jié)構化面試也將迎來更好的發(fā)展前景，對于面試的研究也越來越受到各界有關人士的注意。相信隨著時間的推移，基于勝任力模型的結(jié)構化面試會更加完善與實用。&l

52、t;/p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　?。?）David C. McClelland、Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”、American Psychology、1973、46、10、1-14。</p><p>　　（2）Spencer, L.M.,

53、 & Spencer、Competence at work: Models for superior performance、1993、New York: Wiley、384。</p><p>　?。?）黃勛敬、李光遠、張敏強、商業(yè)銀行行長勝任力模型研究、金融論壇、2007、7、3-12。</p><p>　　（4）劉唯丹、基于勝任力模型的企業(yè)人力資源招聘體系研究、研究生論文、20

54、07。</p><p>　?。?）趙仁鈴、江瑩、引入結(jié)構化面試 加強研究生復試、學位與研究生教育、2010、2、48-51。</p><p>　?。?）曾垂凱、時勘、結(jié)構化面試的兩種模式、現(xiàn)代管理科學、2009、7、9-11。</p><p>　?。?）吳從環(huán)、結(jié)構化面試及其在領導人才素質(zhì)測評中的應用、上海行政學院學報、2002、4、65-76。</p>

55、<p><b>　　致謝</b></p><p>　　本論文可以順利完成，非常感謝我的指導老師xx老師。xx老師在我大學最后的學習階段，給予我悉心的指導，從最初的選題，到文章結(jié)構安排，以及切入點，到論文的修改、定稿等，他都盡力指導。借此機會，特向xx老師表示由衷的感謝。</p><p>　　同時，也感謝這兩年來指導過我的每一位老師。他們嚴謹?shù)膶W風、淵博的

56、知識、誨人不倦的品格一直感染著我，使我在文正學習的這兩年成長很快。</p><p>　　畢業(yè)論文現(xiàn)已收尾，我大學四年的學習生活也即將結(jié)束。這幾年，能在各位學識淵博的老師們的熏陶下度過，非常榮幸。這里再次感謝所有的任課老師在學習中給我的幫助和指導。</p><p><b>　　外文文獻：</b></p><p>　　Confounded by C

57、ompetencies? An Evaluation of the Evolution and Use of Competency Models</p><p>　　Leanne H. Markus</p><p>　　Performance Group International Ltd., Auckland</p><p>　　Helena D. Cooper-

58、Thomas</p><p>　　Department of Psychology, University of Auckland</p><p>　　Keith N. Allpress</p><p>　　Centranum Ltd., Auckland</p><p>　　Over the last ten years there has

59、 been a world-wide expansion in the use of competency models as a major underpinning of Human Resources (HR) strategy. The use of the competency approach is promoted by consultants and software vendors on the basis that

60、this will improve both individual job performance and organizational effectiveness. Yet there is a substantial, and largely unquestioned, gap between the many claims and the actual benefits measurably delivered by compet

61、ency initiatives. Industria</p><p>　　This article will review the theoretical perspectives that have informed the competency movement, review our experience of the use of competency models in New Zealand, an

62、d critically examine the assumptions that underpin their use. The research that exists is reviewed with particular reference to the outcome measures used to substantiate the value of competency models. Finally we identif

63、y various research areas and questions that should clearly be investigated by I/O psychologists if they are to</p><p>　　What is a competency? Three main approaches</p><p>　　The numerous publishe

64、d definitions can be grouped into three distinct approaches: educational standards, behavioral repertoires, and organizational competencies.</p><p>　　1. The Educational Approach (The development of skills, a

65、chievement of standards, award of credentials)</p><p>　　The modem competency movement originated from the educational discipline. In the US 'competencies' were based on functional role analysis and d

66、escribed either role outcomes, or knowledge, skills and attitudes, or both, required for role performance, and assessed by a criterion, usually a behavioural standard. In the UK, industry bodies especially those requirin

67、g trades and technical skills, developed standards of occupational competence based on expected work outcomes (Fletcher, 1992). A 'compet</p><p>　　2. The Psychological Approach- (Behavioural repertoires)

68、</p><p>　　In 1973 David McClelland, working in the educational field in the US, wrote a paper suggesting that personal competencies, which he defined as motives and personality traits, are a better means of

69、predicting occupational success than traditional psychometrics such as IQ and aptitude tests.</p><p>　　McClelland's work was to be enormously influential. Of particular interest was the idea that the fac

70、tors or inputs associated with individual success could be identified, and then taught to others. McClelland and Boyatzis (1980) developed a methodology for identifying competencies, based on the skilled behavioural repe

71、rtoires of recognised star performers within particular organisations. They defined competencies as "a generic body of knowledge, motives, traits, self images and social roles and </p><p>　　3. The Busin

72、ess Approach (Organisational competencies for competitive advantage)</p><p>　　The concept of competencies was taken up by business strategists in the late 1980s. Hamel and Prahalad (1989) advanced the idea o

73、f "Core Competencies" and "Capabilities". Their definition of core competencies as the "collective learning" of the organization has been much cited, and contributes to the current interest

74、in "competencies" (Shipmann et al., 2000). Thus Sparrow (1995) suggests that practitioners should aim at defining "higher level" future oriented organisational competencies.</p><p>　　What

75、 are the potential benefits of the Competency approach?</p><p>　　Performance benefits are promised by the various definitions which include the causal or instrumental relationship of competencies and job per

76、formance (Boyatzis 1982) and competencies and organisational performance. (Organ, 1988; Hamel & Prahalad, 1989).</p><p>　　In addition, Sparrow (1995) has observed that the competency literature includes

77、a huge range of claimed benefits specific to HR processes in organisations. In summary, these are:</p><p>　　? improved recruitment and selection practices through a focus on required competencies;</p>

78、<p>　　? improved individual, organisational and career development programmes;</p><p>　　? improved performance management processes due to improved assessment; and lastly</p><p>　　? improv

79、ed communication on strategic and HR issues through a common language.</p><p>　　What is a competency model?</p><p>　　Organizations adopting a competency approach must create or utilize a compete

80、ncy model, at minimum a simple list or catalogue, specifying desirable competencies. The structure of this model must support the use of competencies across the selected HR functions.</p><p>　　Models designe

81、d for selection and educational purposes usually describe technical competencies in terms of their antecedent skills and knowledge, at a detailed level. Those designed to promulgate behavioural repertoires and citizenshi

82、p behaviours or organizational competencies typically describe competencies at a much higher level. Regardless of approach, a competency model should provide an operational definition for each competency and subcompetenc

83、y, together with measurable or observable perf</p><p>　　How do competencies link to other constructs used in I/O Psychology?</p><p>　　As pointed out by Shippmann et al. (2000) competency modelli

84、ng is a huge trend in HR. While job analysis focuses mainly at the individual level, examining the specific knowledge, skills, abilities and other attributes required for individual job performance, much competency model

85、ling represents an attempt to identify dimensions of performance applicable to many different roles and situations. Relevant to this is the extensive literature in I/O psychology representing many decades of research int

86、</p><p>　　O’ Reilly and Chatman (1986) suggested that two distinct variables relate to job performance; firstly the in-role behaviours required in the job, and secondly prosocial behaviours which are not spe

87、cifically prescribed in a particular role. Brief and Motowidio (1986) identified 13 aspects of prosocial organisational behaviour (POB) defined as behaviours aimed at promoting the welfare of other individuals or groups

88、within the organisation. Prosocial behaviour is hypothesised to improve communicati</p><p>　　Similar to O’ Reilly and Chatman's model (1986), Motowidio et al. (1997) have identified two elements of overa

89、ll job performance; task performance, and contextual performance. The latter is essentially the socialisation, application and effort required to facilitate task performance, and is equivalent to OCB (Organ, 1997). Motow

90、idio et al. suggest that the activities involved in task performance are most likely to vary between roles, while those involved in contextual performance are often simil</p><p>　　Personality has also been r

91、elated to job performance. The Five Factor Model of Personality includes a multidimensional factor of Conscientiousness, which describes aspects of effort and application (Anastasi 1997). This factor has been found to co

92、rrelate with contextual performance, particularly in the aspect of Job-Task Conscientiousness, with overall performance across a wide range of jobs, (Tett and Burnett 2003), and with career advancement (Viswesvaran &

93、 Ones 2000). This raises the question</p><p>　　The literature on organizational commitment distinguishes between three types of commitment, attitudinal commitment; belief in the organisation, instrumental co

94、mmitment, given on the basis of perceived costs and benefits, and normative commitment, the result of socialisation procedures. (Mathieu & Zajac, 1990). This is relevant to the use of competency models to promote and

95、 reward behaviours which exemplify desired organisational values and core competencies.</p><p>　　Perceived organizational support (POS) is the extent to which employees believe that they are valued by the or

96、ganisation. It is related to organisational commitment, and job performance. Rhoades and Eisenberger (2002) found fairness to be the most important factor in POS, followed by supervisor support. Colquitt et al (2001) sum

97、marise the elements of organisational justice as consistency of treatment between individuals and over time, the absence of bias, the accuracy of information, conformance</p><p>　　How should competency model

98、s be implemented?</p><p>　　In an attempt to quantify the quality of competency models, Shippman et al. (2000) proposed a 10 point level of rigor scale in establishing competency taxonomies from job or compet

99、ency analysis. This covered effective data collection methods, competency descriptor development procedures and quality requirements, links to business strategy, validation procedures, and documentation.</p><p

100、>　　Attempts at model definition often canvas ideas from the wider organisation in order to create buy in. Since there are potentially many ways of defining and phrasing competencies, this can lead to a long drawn out

101、costly process, with results subject to the Abilene effect - you get what no-one disagreed with, not necessarily the best definitions.</p><p>　　The alternative, buying an off-the-shelf system, is likely to b

102、e cheaper up front, but may require ongoing effort from users to adapt it to fit their situation. Either way, once implemented, the competency assessment process carries a significant administrative burden, and organisat