《a集團薪酬設計》doc版

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、A集團公司背景1</p><p><b>　?。ㄒ唬┘瘓F背景1</b></p><p>　　（二）待解決的問題3</p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位3</b></p><p&

2、gt;　?。ㄒ唬┘瘓F產業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析3</p><p>　　1.潔凈能源產業(yè)行業(yè)環(huán)境分析3</p><p>　　2.房地產業(yè)行業(yè)環(huán)境分析4</p><p>　　3.旅游酒店業(yè)行業(yè)分析4</p><p>　　（二）潔凈能源產業(yè)SWOT分析5</p><p>　?。ㄈ〢集團公司的愿景及其戰(zhàn)略規(guī)劃6&l

3、t;/p><p>　　三、薪酬改革設想6</p><p>　　(一)薪酬制定的原則7</p><p>　　(二)必要的準備7</p><p>　　(三)薪酬戰(zhàn)略7</p><p>　　(四)薪酬設計的方法7</p><p>　　(五)薪酬方案的實施與調整7</p>

4、<p>　　四、集團基本工資設計8</p><p>　　(一)調整理由8</p><p><b>　　1．戰(zhàn)略變更8</b></p><p>　　2．原有薪酬體系存在缺陷8</p><p>　　(二)基本工資調整9</p><p><b>　　1．組織架構圖9

5、</b></p><p>　　2．明確報酬要素等級及界定9</p><p>　　3．報酬要素等級點值確定13</p><p><b>　　4．職位評價14</b></p><p><b>　　5．職點排序14</b></p><p><b>　　

6、6．職位排序15</b></p><p>　　7．繪制各級職位工資表16</p><p>　　五、技術研發(fā)部績效（獎勵）考核制度17</p><p>　　附表1 研發(fā)部（部門）關鍵績效考核參考指標22</p><p>　　附表2研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標量表23</p><p>　　附表3 研

7、發(fā)部一般員工績效考核指標量表24</p><p>　　附表4 研發(fā)部員工績效考核匯總表26</p><p><b>　　附件：27</b></p><p>　　A集團公司薪酬設計方案</p><p><b>　　A集團公司背景</b></p><p><b>

8、　?。ㄒ唬┘瘓F背景</b></p><p>　　A集團是一家以潔凈能源利用為主導產業(yè)，集房地產、旅游酒店業(yè)為一體的綜合性企業(yè)集團。截至2002年6月，集團擁有員工近5000人，總資產23億元，控股公司和分支機構分布在河北、北京、上海、天津、山東、江蘇、香港等地以及悉尼、倫敦等國外城市。隨著企業(yè)的迅速擴張，短時間內吸引了大批人才加盟，大規(guī)模新加盟人員對集團的企業(yè)文化沖擊很大，如果處理不當，容易引發(fā)新老員

9、工的沖突，而且會稀釋、扭曲企業(yè)剛剛形成的文化。</p><p>　　為了迅速整合人力資源，增強員工的凝聚力，集團領導人決定組建項目組，進行人力資源改革，項目內容包括薪酬、考核、培訓、任職資格、行為標準等，希望通過新的人力資源規(guī)劃將新老員工重新納入企業(yè)的發(fā)展軌道，為“二次創(chuàng)業(yè)”打下堅實的基礎。</p><p>　　A集團原有的薪酬體系是將員工的月工資分為固定工資和浮動工資兩部分。其中固定工資

10、包括基礎素質津貼、崗位工資和培訓日補貼?；A素質津貼是員工學歷高低、工齡長短的綜合反映，崗位工資是崗位系數(shù)、適崗系數(shù)和月基本工資三者的乘積，崗位系數(shù)按崗位的重要性不同而分成不同的分值，適崗系數(shù)表示員工對本崗位工作的熟悉程度，月基本工資是定值，由集團總部統(tǒng)一決定。集團每月有4個培訓日，培訓日補貼由日崗位工資與培訓日出勤天數(shù)共同決定。</p><p>　　浮動工資包括職位津貼、獎金和加班補貼。職位津貼與員工本人的職級

11、掛鉤，金額從280~880元不等。獎金的計算比較復雜，金額的多少與員工的個人考核分、月獎金系數(shù)和本單位的人均實得獎金單位額度有密切關系。個人考核分為優(yōu)、良、中、可、差五檔，分別賦予不同的分值，每月月末根據(jù)以下標準由本部門領導為員工評分。</p><p>　　月獎金系數(shù)與員工的崗位有關，人均實得獎金單位額度與員工所在單位的單位考核分掛鉤，單位考核分由集團總部相關部門根據(jù)考核標準在每月月末確定。</p>

12、<p>　　從以上的分析中我們可以看出A集團原有的薪酬體系存在以下問題：</p><p>　　1.月工資雖然有固定、浮動之分，但是浮動工資的變動程度非常小。職位津貼是不變的，獎金主要取決于個人考核分和單位考核分，這是月工資中僅有的兩個每月都會變化的因素，然而從表一、表二可以看出，考核標準中描述性指標過多，缺少量化指標，而且對工作態(tài)度的考核占了相當比重，這樣在評分時評分者就會難以把握，難免會有不公正的現(xiàn)

13、象發(fā)生。集團總部對分公司的管理、經營狀況很難有全面的了解，單位考核分是否公允很難說。況且在市場經濟體制下，市場應該是最好的評分者，公司每月銷售收入的增減已經很真實地反映了公司經營狀況的優(yōu)劣，由此看來，單位考核分事實上是不必要的。</p><p>　　2．員工工資每月基本不變，無法與本公司的銷售收入掛鉤，不能反映本公司經營水平的高低，員工感受不到市場的壓力。</p><p>　　3.缺乏明確

14、的價值導向，不清楚通過薪酬分配要達到什么目的。在薪酬評價中強調職位作用和個人原有的知識和經驗，而不是工作中的實際表現(xiàn)和能力。</p><p>　　4.“崗位系數(shù)”是依據(jù)對崗位重要性的主觀評價得出來的，缺乏對崗位評估的客觀標準，因此崗位系數(shù)能否體現(xiàn)公司內部崗位價值的實際差異性值得懷疑。</p><p>　　5.“適崗系數(shù)”是對員工工作能力和績效的評價，直接影響員工的工資高低。但是適崗系數(shù)的評

15、價要素并不能反映員工實際的工作行為和績效，而且評價工作難以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的評價依據(jù)。</p><p>　　6.“基礎素質津貼”更多反映的是員工的學歷、工齡等靜態(tài)的歷史因素，這些因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值，使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導向。</p><p>　　7.績效考核主要是對員工工作態(tài)度的考察，而缺少對工作能力的量化考核指標，使得薪酬分配沒有有效的考核支撐，使薪

16、酬分配失去了激勵效應。</p><p>　　集團內管理職務與工資等級標準及工資標準如下表所示：</p><p>　　表1 A集團的管理職務等級標準及工資標準</p><p><b>　　（二）待解決的問題</b></p><p>　　為使企業(yè)得到更好的發(fā)展和壯大，對現(xiàn)有的薪酬體系需進行調整，同時在做薪酬設計的過程中，解

17、決以下四個問題：</p><p>　　1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略定位</p><p><b>　　2、薪酬改革設想</b></p><p>　　3、A集團員工基本工資設計</p><p>　　4、針對研發(fā)部門制定績效（獎勵）考核制度</p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位</

18、b></p><p>　　（一）集團產業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　潔凈能源產業(yè)行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　政策：目前，在能源領域，我國已初步構建了一個政策體系。2014年11月，國務院辦公廳發(fā)布能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃(2014-2020年)，要求加大清潔能源消費占比，到2020年非化石能源占一次能源消費比重達15%。但與發(fā)達國家相比，在財政投入不

19、足、稅收優(yōu)惠政策不到位、產業(yè)扶持力度不到位等方面存在較大差距。</p><p>　　經濟：，2014年中國GDP同比增長7.4%，經濟發(fā)展態(tài)勢比較平穩(wěn)。能源需求量日益增加，清潔能源市場巨大。清潔能源良好的發(fā)展前景，投資者看好清潔能源產業(yè)。清潔能源產業(yè)是資金密集型的產業(yè)，產業(yè)發(fā)展初期的高投入、高成本是制約其技術商業(yè)化和推廣應用的最大障礙。</p><p>　　環(huán)境：全球變暖，環(huán)境污染嚴重，能

20、源的日益枯竭等現(xiàn)狀，清潔能源的開發(fā)和利用日益受到國際社會的重視。環(huán)保、可持續(xù)的消費觀深入人心。</p><p>　　能源：清潔能源技術有待進一步發(fā)展，西方國家在清潔技術領域積累了豐富的經驗，多數(shù)清潔能源技術還不能得到廣泛的應用。我國清潔能源產業(yè)技術還有很多難題有待攻克。</p><p>　　房地產業(yè)行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　在政策上，房地產低迷，政府今年出臺

21、了在土地供應環(huán)節(jié)、信貸政策、交易稅收等各類穩(wěn)定住房消費的救市政策。</p><p>　　在經濟上，我國經濟放緩，進入平穩(wěn)發(fā)展階段。2014年房地產狀況：投資增速放緩、庫存居高不下、房價持續(xù)回落、供銷壓力大。</p><p>　　從社會的角度來說，我國是一個人口大國，城市化水平快速提高住房需求大，家庭的結構變化，引導房地產戶型配比。從文化來看，中國是一個歷史悠久有著傳統(tǒng)的思維模式。</

22、p><p>　　在技術方面，集團建筑技術應用比例提高，且精細化整合產品設計趨勢。</p><p><b>　　旅游酒店業(yè)行業(yè)分析</b></p><p>　　在經濟上，集團酒店規(guī)模持續(xù)擴大，中國是高端酒店未來幾年投資的主要市場之一。其次，酒店數(shù)量迅速增加。一線城市飽和之后，二三線城市尤為突出。</p><p>　　在政治上，

23、在國家利好政策的推動下，未來5至10年，將是我國酒店業(yè)的一個黃金發(fā)展期，酒店業(yè)“大集團主導、中小企業(yè)聯(lián)動、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)”的發(fā)展格局正在形成。當前國家實施的5項利好政策將促進我國酒店業(yè)更好地發(fā)展。</p><p>　　在社會上，我國星級酒店需求——旅游/商務旅行。2014年國內的宏觀經濟穩(wěn)步回升，商務活動增多，商務旅行市場前景廣闊。加上節(jié)假日的影響，交通網(wǎng)絡、酒店服務質量等方面的改善，國內游市場需求旺盛。且經濟連

24、鎖快捷型酒店將是市場的主導。</p><p>　　在其他方面，酒店從業(yè)人員將逐步提高；且互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)上預定和網(wǎng)上支付將成為主要的支付手段。</p><p>　　（二）潔凈能源產業(yè)SWOT分析</p><p>　　目前公司以潔凈能源為主導產業(yè)，我們對潔凈能源的內外部因素進行分析，分析結果如下：</p><p>　　表2 集團面臨的內外部

25、因素（SWOT）分析</p><p>　　綜合A公司的目前的發(fā)展狀況，我們選擇SO戰(zhàn)略。利用公司在潔凈能源方面現(xiàn)有的原料及技術優(yōu)勢，在國家大力倡導環(huán)境友好型、資源節(jié)約型社會的形式下，吸取國外潔凈能源的經驗，大力發(fā)展?jié)崈裟茉串a業(yè)，為公司注入新的發(fā)展活力。</p><p>　?。ㄈ〢集團公司的愿景及其戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　A集團公司的愿景是：一是將潔凈能源技術

26、轉換成生產力，運用到生產生活當中去。二是將建品質有保障，大家買得起房子，開讓人舒心，大家消費得起的酒店。</p><p>　　我們根據(jù)A公司的公司愿景我們對其做出以下戰(zhàn)略規(guī)劃：</p><p>　　公司層戰(zhàn)略：潔凈能源產業(yè)為主導；潔凈能源、房地產和旅游酒店業(yè)發(fā)展相結合。</p><p>　　業(yè)務層戰(zhàn)略：該公司潔凈能源產業(yè)在5年之內，進入國內清潔能源企業(yè)前5名，掌握頁

27、巖氣開發(fā)、核能開發(fā)、生物能開發(fā)等尚不成熟的技術，將技術推廣到全國所有省份。其次潔凈能源技術解決房地產、酒店業(yè)30%的供電供暖等能源消耗。該公司的房地產業(yè)，以中低價位、中小型的普通商品房和商業(yè)廣場為核心業(yè)務。在5年之后，在全國15座一二線城市建立集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的商業(yè)廣場，實現(xiàn)10%的凈利潤。而房地產需實現(xiàn)1000億的年銷售額。該公司的旅游酒店業(yè)，重點發(fā)展經濟連鎖酒店和星級旅游酒店，并打造自己獨有的品牌。5年之后，在全國開業(yè)

28、15家星級酒店，100家經濟連鎖酒店。</p><p>　　職能層戰(zhàn)略：3-5年之內建立公司的人力資源管理體系，編制集團的崗位結構圖和崗位說明書，明確公司招聘需求，主要通過校園招聘建立自己的人才儲備體系，為員工設計適合的職業(yè)發(fā)展通道，高管人員主要通過內部培養(yǎng)提拔獲得；重視對員工的培訓，針對不同的員工需求進行不同的職業(yè)培訓；改善原有的薪酬體系，建立公平合理有激勵作用的薪酬體系；建立完善的績效考核機制，將績效考核結果

29、運用到員工招聘、培訓、薪酬、升遷等中去；派遣新員工到總部學習、工作，認同企業(yè)文化，增強整個集團的凝聚力。</p><p>　　在對A集團薪酬戰(zhàn)略定位中，我們量身定制了混合型戰(zhàn)略，其中潔凈能源事業(yè)部采取領先型戰(zhàn)略，尤其對技術研發(fā)部門進行傾斜。</p><p><b>　　三、薪酬改革設想</b></p><p>　　從公司目前的經營發(fā)展狀況來看我

30、們知道，公司原有薪酬體系還存在很多的問題，現(xiàn)對公司薪酬體系進行改進，改革設想的思路如下：</p><p><b>　　薪酬制定的原則</b></p><p>　　我們在制定薪酬的戰(zhàn)略應該以公平、競爭、激勵、合理薪酬原則為基準。</p><p><b>　　必要的準備</b></p><p>　　1.

31、對集團的崗位進行設置與工作分析，崗位設置與工作分析的結果就是編寫企業(yè)的崗位結構圖和崗位說明書。首先將集團所有崗位進行歸類、分析，形成職位分類標準，再將有相近工作性質的崗位劃入同一個職種，同一性質的職種歸入同一職類。</p><p>　　2.工作評價。進行工作評價目的，一是為得出職位等級序列，二是建立統(tǒng)一的職位評估標準，使不同職位之間具有可比性。</p><p>　　3.薪酬調查。對行業(yè)內市

32、場薪酬水平進行調查，同同類型、規(guī)模相當企業(yè)進行比較，關注企業(yè)薪酬的外部競爭性。</p><p><b>　　薪酬戰(zhàn)略</b></p><p>　　由于該公司的薪酬體系存在上述問題，我們?yōu)槠淞可矶ㄖ屏嘶旌闲托匠瓴呗裕哼@種策略是針對不同崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略。具有靈活性和針對性，能更好的激勵員工。</p><p>　　且我們?yōu)槠?/p>

33、選擇調和型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。</p><p><b>　　薪酬設計的方法</b></p><p>　　選擇要素計點法，就是選取若干關鍵性的薪酬因素,并對每個因素的不同水平進行界定,同時給各個水平賦予一定

34、的分值,這個分值也稱作是“點數(shù)”,然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價,得到每個崗位的總點數(shù),以此決定崗位的薪酬水平。</p><p>　　薪酬方案的實施與調整</p><p>　　1.局部試行。全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。發(fā)現(xiàn)方案缺陷與漏洞。</p><p>　　2.方案調整。“調整、完善前期三類方案，新形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶

35、來的影響。</p><p>　　3.全面實施。正式公布并全面實施新的薪酬管理方案</p><p>　　四、集團基本工資設計</p><p><b>　　調整理由</b></p><p><b>　　1．戰(zhàn)略變更</b></p><p>　　通過對三大產業(yè)的分析，結合公司具體情

36、況，對公司重新定位，出臺了新的公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略。明確了公司以潔凈能源為重點產業(yè)，明確了價值創(chuàng)造部門以及需要激勵的員工。因此，在薪酬體系重新設計時，選擇了潔凈能源事業(yè)部，重點向研發(fā)部門傾斜，需要對基本工資進行調整。</p><p>　　2．原有薪酬體系存在缺陷</p><p>　　（1）原有薪酬體系中，沒有重點部門和重點員工的區(qū)分。此次薪酬改革，根據(jù)部門以及員工對公司價值創(chuàng)造

37、的貢獻大小，進行了重要性排序，這個排序則是薪酬設計的重要參考依據(jù)。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，對職位評價主要參照學歷、工齡、經驗、工作態(tài)度這些因素，而不是實際的工作表現(xiàn)和能力。沒有依據(jù)合理的報酬要素進行職位評價得出的職位相對價值和職位排序不能真正體現(xiàn)職位所承擔崗位責任應有的價值。此次薪酬改革，首先選擇了合理的職位報酬要素并確定相應等級，然后對公司各職位進行了職位評價，得出職位排序表，工資按照職位排

38、序表順序傾斜。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，浮動工資的變動程度非常小，每月工資基本不變，缺乏明確的價值導向，工資無法反應公司經營狀況，員工感受不到壓力，缺乏激勵效應。此次薪酬改革中，績效獎金是直接與部門業(yè)績完成情況與公司經營狀況掛鉤，有明確的價值導向作用。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，績效考核指標多為描述性，缺乏量化指標，對工作態(tài)度的考核比重過大，績效考核毫無激

39、勵效果，且考評有領導執(zhí)行，考評結果存在片面性、主觀性。此次薪酬改革中的研發(fā)部門績效獎金設計，采用KPI指標法，選用了重要的可量化的工作指標進行考核。并采用360考核方式，員工自評、同事評、上級評，考評結果公正、全面。</p><p><b>　　基本工資調整</b></p><p><b>　　1．組織架構圖</b></p><

40、;p>　　集團現(xiàn)實行事業(yè)部制式的組織結構，目前制定的新的戰(zhàn)略是以潔凈能源為主導產業(yè)，我們僅對集團潔凈能源產業(yè)的組織架構進行分析。</p><p>　　圖1 A集團組織架構圖</p><p>　　2．明確報酬要素等級及界定</p><p>　　我們以知識技能、崗位責任、工作環(huán)境和工作強度為關鍵報酬要素，并給定二級評定要素。對A集團員工進行評價。同時對各個要素的不

41、同水平給予界定。具體的等級及界定如下表1所示：</p><p>　　表3 報酬要素等級定義表</p><p>　　3．報酬要素等級點值確定</p><p>　　在報酬要素及其等級、定義已定的情形下，對報酬要素及其二級要素賦予權重，采用1000點的算術算法，確定各要素的各等級點值。</p><p>　　表4 報酬要素等級點值確定表</p&

42、gt;<p><b>　　4．職位評價</b></p><p>　　針對各個崗位的性質，對各個職位進行評價，選定相應等級，并計算點值，對各個報酬要素的點值加總，最終得到崗位的點值。這里以研發(fā)總監(jiān)為例進行報酬要素評價，其他崗位評價見附件。</p><p>　　表5 各職位報酬要素評價表</p><p><b>　　5．職點

43、排序</b></p><p>　　通過計算得出各崗位的薪點值，對薪點進行合理劃分，同時對各崗位點值進行職位排序，形成集團職位等級點值排序表。</p><p>　　表6 各職位等級點值排序表</p><p><b>　　6．職位排序</b></p><p>　　依據(jù)上述排序確定職位排序，運用最小二乘法確定薪酬區(qū)

44、間中值。根據(jù)市場調查的薪酬水平，以及采取的領先型薪酬策略（尤其向研發(fā)部傾斜），重新調整工資水平。</p><p><b>　　表7 各職位排序表</b></p><p>　　7．繪制各級職位工資表</p><p>　　表8 各級職位工資表</p><p>　　五、技術研發(fā)部績效（獎勵）考核制度</p>&l

45、t;p><b>　　總則</b></p><p>　　為提升公司技術研發(fā)部門的工作能力，形成支撐公司營運和盈利的核心技術開發(fā)項目能力，使公司現(xiàn)有產品技術成本不斷降低，結合公司研發(fā)部門人員的工作團隊特殊性，特制定本考核辦法。</p><p>　　本辦法適應于研發(fā)部的所有工作管理人員和技術人員。</p><p><b>　　考核原則

46、</b></p><p>　　對于研發(fā)人員的績效考核遵循以下原則：</p><p>　　2.1 結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主。</p><p>　　2.2 外評與內評相結合，以外評為主。</p><p>　　2.3 價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主。</p><p><b>　

47、　考核內容</b></p><p>　　為了維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員的績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀和鞭策進步，因此將任期目標考核與年度考核制度結合。年度績效考核內容包含三部分：任務執(zhí)行、工作能力和效率、工作態(tài)度。除此之外，員工任職期內的專業(yè)能力提升、取得的專利，也將作為調薪，年終獎的依據(jù)。</p><p>　　年度考核內容及比例：研發(fā)(項目)任務執(zhí)行力 50%，研發(fā)（達標

48、）能力和效率 30%，研發(fā)工作態(tài)度 20%。</p><p>　　月考核內容及比例：研發(fā)(項目)任務執(zhí)行力 30%，研發(fā)（達標）能力和效率 30%，研發(fā)工作態(tài)度 40%。</p><p>　　3.1 研發(fā)(項目)任務執(zhí)行力 占年度考核績效50%， 占月考核績效30%</p><p>　　表9 研發(fā)任務執(zhí)行力具體考核指標及權重表</p><p>

49、;　　注：考評期間各目標得分，乘以各項目標的權重，將各項分數(shù)加總后即為任務執(zhí)行力部分的分數(shù)。</p><p>　　3.2 研發(fā)（達標）能力和效率 占年度考核績效30%， 占月考核績效30%</p><p>　　這些能力與效率主要評定要素有分析能力、判斷能力、計劃能力、創(chuàng)新能力、學習能力、應變能力、理解能力、文字表達能力等，按不同要素權重2-3%計算合并總分。詳見附表。</p>

50、<p>　　3.3 研發(fā)工作態(tài)度 占年度與季度績效20%，占月考核績效40%</p><p>　　工作態(tài)度主要評定要素有工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識等，按不同要素權重合并總分。</p><p>　　研發(fā)產品成功的、產品合格率100%的市場銷售一次性獎勵</p><p>　　研發(fā)成果用于市場項目獲得成功的年銷售純利潤率的比例5% 作為對研

51、發(fā)團隊的一次性獎勵，研發(fā)團隊按實際情況分配給研發(fā)部人員或其他部門的相關直接人員。</p><p><b>　　專利成果獎勵</b></p><p>　　為鼓勵員工開發(fā)公司自主的知識產權，對在職期間取得技術專利成果的研發(fā)團隊和個人，根據(jù)所獲得專利成果的在公司產品上應用程度不同，公司給予1000-20000元單項獎勵。</p><p><b&

52、gt;　　績效考核方式</b></p><p>　　采用360度考評方式，員工自評、同事互評、上級評核三種方式并行。對員工的“研發(fā)任務執(zhí)行力”、“研發(fā)能力和效率”、“質量檢測”、“安全控制”和“研發(fā)工作態(tài)度”的績效由員工自評，同時由負責同一項目或負責相同工作的人員互評，亦即團隊成員間的評核，然后交由研發(fā)部門經理統(tǒng)一負責考核；</p><p><b>　　權重比例如下：

53、 </b></p><p><b>　　員工自評：10%，</b></p><p><b>　　同事互評：40%</b></p><p><b>　　上級評核：50% </b></p><p>　　各項目負責人的績效由研發(fā)部總工程師執(zhí)行考評。</p>

54、<p>　　研發(fā)部總工程師績效由研發(fā)部總監(jiān)執(zhí)行考評。</p><p><b>　　第七條 考核程序</b></p><p>　　研發(fā)部員工完整的的考核管理循環(huán)過程分為三個階段，分別是計劃階段、總結階段和考核階段。</p><p>　　考核的計劃階段主要工作是：被考核者按照本考核期分解的的工作周計劃開展工作，并作出周記錄；考核者根據(jù)工作

55、計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調被考核者工作進程，記錄重要工作階段。</p><p>　　考核的總結階段主要工作是：被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況總結?？己苏叽_認被考核者考核期內的工作任務和已經完成的目標。</p><p>　　考核的評判階段主要工作是：① 評估：考核者根據(jù)被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。② 審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審

56、核，并負責處理爭議。③ 反饋：人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。</p><p><b>　　第八條 考核周期</b></p><p>　　考核周期分為：年度、月考核</p><p>　　正式的年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋

57、的時間范圍為六個月，分別為當年一至六月、七至十二月。</p><p>　　月考核：按該年度自然月計算。</p><p><b>　　第九條 考評結果</b></p><p>　　為避免績效考核流于形式，以及為達到激勵員工的效果，不論是季度考核，還是正式的年度績效考核，考核結果都必須與獎懲制度相對應。任職期間的考評的結果是作為調薪、升遷、年終獎或

58、處罰的依據(jù)。獎勵分為精神獎勵和物資獎勵；懲罰分為批評、扣薪、降級和調職。</p><p><b>　　第十條 考核兌現(xiàn)</b></p><p>　　10.1 月考核：薪酬為員工的基本工資、崗位工資和績效獎金。其中績效獎金與當月考評分數(shù)掛鉤，績效獎金金額為1000元，兌現(xiàn)該月績效獎金比例如下：</p><p>　　考核得分在95分以上的，績效獎金

59、兌現(xiàn)100%；</p><p>　　考核得分在80-94分之間，績效獎金兌現(xiàn)60%；</p><p>　　考核得分在60-79分之間，績效獎金兌現(xiàn)30%；</p><p>　　考核得分在60分以下的， 績效獎金不予兌現(xiàn)。</p><p>　　10.2 年度考核：具體獎勵金額，視公司經營狀況而定。</p><p>　　1

60、0.3 按新項目市場利潤兌現(xiàn)的獎金，直接掛鉤的責任人員。</p><p>　　分配標準如下：項目實際負責人及執(zhí)行人分值3.0~4.0。</p><p>　　主要參加人員視貢獻大小，其分值范圍3.0-1.0，</p><p>　　一般參加人員其分值范圍（由負責人依據(jù)工作記錄確認）0.5-0.3</p><p>　　累計總分值數(shù)，再按上述人員的權

61、重，占總額度比例確認分配方案。</p><p>　　第十一條 考核申訴</p><p>　　被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向公司人力資源部提出申訴。申訴書內容包括申訴人、申訴事項、申訴理由。人力資源部接到員工申訴后，對申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、所在部門負責人進行協(xié)調溝通。對申訴人應在10個工作日內明確答復處理結果。</p><p&

62、gt;　　附表1 研發(fā)部（部門）關鍵績效考核參考指標</p><p>　　附表2 研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標量表</p><p>　　附表3 研發(fā)部一般人員績效考核指標量表</p><p>　　附表4 研發(fā)部人員績效考核匯總表</p><p>　　附表1 研發(fā)部（部門）關鍵績效考核參考指標</p><p>　　附表

63、2研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標量表</p><p>　　附表3 研發(fā)部一般員工績效考核指標量表</p><p>　　附表4 研發(fā)部員工績效考核匯總表</p><p><b>　　附件：</b></p><p>　　第八組（菠蘿水蜜桃）的分工合作</p><p>　　組長：鄧亞林 組員：喻賽

64、蘭、王露、陳璐璐、賴磊</p><p><b>　　一、團隊分工總則</b></p><p>　　讓每一位隊員都參與進來，使得每一位隊員都有所成長；強調通力合作。</p><p>　　鄧亞林：團隊的組建及統(tǒng)籌協(xié)調整個項目的進行；</p><p>　　喻賽蘭：項目設計“總工程師”；</p><p>

65、;　　王 露：智囊團成員，勤勞務實的“小蜜蜂”；</p><p>　　陳璐璐：智囊團成員，斗志昂揚的“小羚羊”；</p><p>　　賴 磊：智囊團成員，默默奉獻的“蒲公英”。</p><p>　　其實一開始聽老師說要對成員排序我是拒絕的，因為我們團隊的每一位成員都積極參與并貢獻了自己的力量，沒有一個成員懈怠逃避的，不想排什么先后順序；但是謝老師非得強制分布排出

66、先后，謹以此順序作為參考：喻賽蘭、鄧亞林、王露、陳璐璐、賴磊。</p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位設計</b></p><p>　　1.鄧亞林：清潔能源行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　2.陳璐璐：房地產行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　3.賴 磊：旅游酒店行業(yè)環(huán)境分析及PPT原型</p><

67、p>　　4.王 露：三大行業(yè)環(huán)境整理分析</p><p>　　5.喻賽蘭：根據(jù)行業(yè)分析，制定公司戰(zhàn)略，PPT修改與解說</p><p><b>　　三、薪酬設計分工:</b></p><p>　　1.賴磊：公司的組織結構（及具體職位）的設計。</p><p>　　2.鄧亞林：確定報酬要素及細分要素，對每一種報酬

68、要素的各種不同程度、水平或層次加以區(qū)分和等級界定。</p><p>　　3.王露：確定各報酬要素及二級要素權重與等級</p><p>　　后續(xù)職位評價的工作安排：</p><p>　　1.喻賽蘭負責總經理、副總經理，以及各總監(jiān)（組織結構第1-2層）的職位排序；</p><p>　　2.鄧亞林：經理層（第三層）的6個職位；</p>

69、<p>　　3.王露：技術部、營銷部下面第四層的7個職位；</p><p>　　4.陳璐璐：人力資源部、生產部、財務部第四層的7個職位；</p><p>　　5.賴磊：組織結構第五層的7個職位；</p><p>　　6.陳璐璐：各職位報酬職位評價匯總；</p><p>　　7.鄧亞林：制作公司各職位等級點值排序表；</p&g

70、t;<p>　　8.王露：制作各職位排序表；</p><p>　　9.喻賽蘭負責整理總結資料和PPT演講。</p><p>　　四、最終答辯文章整理分工</p><p>　　1.案例背景：鄧亞林，6月9日——10日24:00</p><p><b>　　2.戰(zhàn)略定位</b></p><p

71、><b>　　3.人力資源戰(zhàn)略</b></p><p>　　4.工資調整設計（理由）：喻賽蘭6月9日——10日24:00</p><p>　　5.績效獎勵設計：賴磊為主、鄧亞林為輔6月9日——10日24:00</p><p>　　6.最終文章的整合編輯交由王露完成（6月11日），鄧亞林給予支持。</p><p>&