員工激勵的探討 畢業(yè)設(shè)計

1、<p><b>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）</b></p><p><b>　　題目：**有限公司</b></p><p><b>　　員工激勵的探討</b></p><p>　　**有限公司員工激勵的探討</p><p><b>　　摘要</b>&l

2、t;/p><p>　　在針對這一現(xiàn)實問題，本文分析了激勵在員工中的重要作用。通過對**有限公司調(diào)查，了解到現(xiàn)代員工對實現(xiàn)民主化管理，能夠發(fā)表意見和建議、參與決策的愿望。探討了公司在不斷的發(fā)展和壯大中，出現(xiàn)的一些管理上的問題，如：命令式的管理模式；管理手段落后；管理激勵機(jī)制不夠完善等。因此論文通過研究，提出了相應(yīng)的激勵措施，如注重以人為本、改善管理手段、健全激勵機(jī)制等對策，并希望本論文結(jié)論具有一定的現(xiàn)實意義。</

3、p><p>　　關(guān)鍵詞：人本管理; 員工激勵; 企業(yè)文化 </p><p>　　ANTOINE GARMENT ACCESSORIES IN GUANGZHOU ORIENTAL BUTTON & FASHION ACCESSORIES CO OF STAFF MOTIVATION</p><p><b>　　ABSTRACT</b><

4、;/p><p>　　With the rapid economical development, developing and improving the quality of employees are important part of enterprises management. Nowadays, more and more employees are younger in average and bett

5、er educated, therefore, human resource management requires more humanity and rationalization. </p><p>　　This corporate-style management of existing orders runs counter to generate a contradiction. Around thi

6、s issue, this paper analyzes the incentives as an important role for employees’ management. Through the research, the employees in GuangZhou Oriental Button & Fashion Accessories Co.,Lt prefer to get the democratizat

7、ion of modern management and wish to share decision-making. </p><p>　　The company has some management problems in the development, such as: command-style management model has been increasingly user-friendly

8、alternative mode of management; management with a lack of expertise, backward in management; and unreasonable incentive management. A basic proposed of reasonable incentive is tended to serve as a way for GuangZhou Orien

9、tal Button & Fashion Accessories Co.,Lt, which is based on improving incentive mechanism, focusing on people-oriented and spiritual motivation,</p><p>　　Key words: People Management; Staff Motivation;

10、Corporate Culture</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　緒論1</b></p><p>　　1 激勵的相關(guān)理論2</p><p>　　1.1 馬斯洛需要層次理論分析2</p><p>　　1.2 激勵的概念2&l

11、t;/p><p>　　1.3 激勵的作用和原則3</p><p>　　1.3.1激勵的作用3</p><p>　　1.3.2激勵的原則3</p><p>　　2 **有限公司概況與激勵現(xiàn)狀4</p><p>　　2.1 **有限公司概況4</p><p>　　2.1.1 **有限公司發(fā)展

12、歷程4</p><p>　　2.1.2 **有限公司員工現(xiàn)狀4</p><p>　　2.2 **有限公司員工激勵現(xiàn)狀5</p><p>　　2.2.1**公司現(xiàn)行的激勵機(jī)制與激勵制度分析5</p><p>　　2.2.2**公司績效評價體系與激勵措施現(xiàn)狀分析5</p><p>　　3 **有限公司激勵問題及

13、原因分析7</p><p>　　3.1 激勵無差異化及原因分析7</p><p>　　3.1.1激勵無差別化7</p><p>　　3.1.2 管理人員的管理知識落后7</p><p>　　3.1.3 管理人員缺乏激勵意識8</p><p>　　3.2 企業(yè)激勵機(jī)制不完善及原因8</p>&l

14、t;p>　　3.2.1 激勵機(jī)制的含義8</p><p>　　3.2.2 無專門的人力資源管理部門8</p><p>　　3.2.3 無一整套科學(xué)的人員管理制度9</p><p>　　3.3 績效評價體系不健全及原因9</p><p>　　3.4 缺乏科學(xué)的薪酬激勵制度及原因9</p><p>　　4

15、 強(qiáng)化**公司的激勵作用對策探討11</p><p>　　4.1 提升管理者在激勵中的作用11</p><p>　　4.1.1 提升管理者的能力11</p><p>　　4.1.2 發(fā)揮管理者權(quán)力在激勵中的作用11</p><p>　　4.2 完善公司激勵機(jī)制與激效評價體系12</p><p>　　4.2.1

16、 完善公司激勵機(jī)制12</p><p>　　4.2.2 完善公司績效評價體系12</p><p>　　4.3 建立健全科學(xué)的激勵制度13</p><p>　　4.3.1 肯定員工的能力與價值13</p><p>　　4.3.2 發(fā)揮激勵關(guān)心因素的作用13</p><p>　　4.3.3 設(shè)置有效的激勵目標(biāo)1

17、3</p><p>　　4.3.4 營造員工的參與激勵氛圍14</p><p>　　4.4 加強(qiáng)激勵促進(jìn)**公司持續(xù)發(fā)展14</p><p>　　4.4.1 加強(qiáng)對企業(yè)文化是激勵精髓的理解14</p><p>　　4.4.2 實現(xiàn)員工的自我發(fā)展15</p><p>　　4.4.3 精神的激勵與物資激勵相結(jié)合1

18、6</p><p><b>　　5 結(jié)論17</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)18</b></p><p><b>　　致謝19</b></p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　隨著社會經(jīng)濟(jì)

19、的發(fā)展和教育程度的普及,企業(yè)員工的素質(zhì)也隨之而提高，知識化的員工對人本管理的要求越來越高?，F(xiàn)在的知識型員工希望企業(yè)實現(xiàn)民主化的管理，能夠發(fā)表意見和建議、參與決策。但是許多企業(yè)缺乏人本管理意識，沒有根據(jù)具體的員工需求制定合適的管理制度，對人力資源的投資嚴(yán)重不足，仍舊以命令式的管理方式為主導(dǎo)，嚴(yán)重阻礙了員工自我價值的實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　本文以**有限公司為背景，該公司成立于1964年，已有四十四年

20、的歷史，屬于一間私營臺資企業(yè)，主要經(jīng)營紐扣?，F(xiàn)公司員工已發(fā)展到將近400人，隨著公司員工規(guī)模的擴(kuò)大及員工素質(zhì)的提高，公司出現(xiàn)了一些管理上的問題，如：命令式的管理模式已逐漸被人性化的管理模式替代；管理人員的專業(yè)知識不足，管理手段落后；公司的管理激勵機(jī)制不夠完善等。因此要采取有效的激勵策略，改善管理手段、激勵機(jī)制注重以人為本、精神激勵，以推動人的全面發(fā)展和公司的穩(wěn)定發(fā)展。</p><p><b>　　1 激

21、勵的相關(guān)理論</b></p><p>　　1.1 馬斯洛需要層次理論分析</p><p>　　美國心理學(xué)家馬斯洛將人類的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我實現(xiàn)需求5個層次,通過需求層次的研究分析激勵的作用,因此這一理論被稱為需求層次理論。[1]馬斯洛認(rèn)為,人類最基本的需求是衣、食、住、行等,其次是自身安全,包括就業(yè)和財產(chǎn)安全,然后是社交、情感的需求，當(dāng)這些需

22、求得到了滿足后，人們就會追求更高層次的需求，就是被尊重與自我實現(xiàn)的滿足。人都是有自尊的，希望得到別人的尊重以及對別人的尊敬與尊重，在工作中就表現(xiàn)為對工作地位的關(guān)心和工作成就的認(rèn)可。最高的需要是希望實現(xiàn)自我，期望成長，表現(xiàn)自己，實現(xiàn)個人的最大潛能，顯示個人更高的創(chuàng)造力。</p><p>　　1.2 激勵的概念 </p><p>　　激勵的定義是指組織通過設(shè)立適當(dāng)?shù)耐獠繄蟪晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，借助

23、一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，通過信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。[2]激勵的定義總體上顯示出激勵現(xiàn)象的三個共同特征。這就是，當(dāng)我們討論激勵的時候，我們首選關(guān)注：（1）什么激勵著人類行為；（2）行為的方向或渠道是什么（3）怎樣保持或持續(xù)行為。[3]</p><p>　　而員工激勵，就是在人力資源管理過程中，采用激勵的方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿

24、足或限制，并引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機(jī)，引起行為的目的。[1]絕大部分的社會組織研究組織中員工的心理活動規(guī)律，用科學(xué)的方法改進(jìn)人力資源管理工作，充分調(diào)動員工的積極性，使組織達(dá)到工作與人的最佳匹配，以取得最優(yōu)的組織績效。</p><p>　　1.3 激勵的作用和原則</p><p>　　1.3.1 激勵的作用</p><p>　　知識型員工越來越多，如何有效

25、激勵員工，吸引人才，留住人才成為眾多企業(yè)的研究重點。如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。[4]隨著社會的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越多，企業(yè)中的員工不再是為了生存而工作，他們渴望充分發(fā)揮自己的能力，并得到更大的利益。</p><p>

26、　　因而，合理的激勵能夠激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工積極性、主動性、和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。企業(yè)通過不斷地激勵，對員工進(jìn)行一種正確的引導(dǎo)，有利于讓員工得到尊重與認(rèn)可，充滿信心；有利于激發(fā)員工最大的潛能，實現(xiàn)自我，實現(xiàn)個人價值的最大化；還有利于激發(fā)員工奉獻(xiàn)精神，主動自覺地與企業(yè)結(jié)為共同體，讓員工與企業(yè)發(fā)生情感，感激企業(yè)，使個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)向著同一個方向發(fā)展。</p><p>　　1.3.2激勵的原則</p>

27、<p>　　合理的激勵機(jī)制可以取得良好的效果，而不科學(xué)的激勵機(jī)制卻會給企業(yè)帶來極嚴(yán)重的后果，所以企業(yè)在實施激勵過程中必須堅持一定的原則。</p><p>　　首先，堅持公平公正的原則。凡事都要有依有據(jù)，以理服人，公平對待，不搞權(quán)利因素，不搞特殊對待。其次，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。即物質(zhì)激勵如：工資、獎金和福利等方面得到了滿足的同時也要在員工的精神上給予滿足，如：得到他人的尊重、認(rèn)可和信賴，以及

28、實現(xiàn)個人價值的最大化，發(fā)揮自我最大潛能的成就感等。以精神激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔，二者有效結(jié)合。最后，就要將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。個人與企業(yè)的發(fā)展方向總是有不一致的時候，企業(yè)要通過不斷的激勵，采取合理的措施，使員工目標(biāo)的實現(xiàn)有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，將二者很好的結(jié)合在一起。</p><p>　　2**有限公司概況與激勵現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 **有限公司概況</p>

29、<p>　　2.1.1 **有限公司發(fā)展歷程</p><p>　　**有限公司于1964年8月8日在臺灣以東方紐扣為名正式成立，于1998以**有限公司為名成立，2004年在全國各地成立了18個分公司。2006年設(shè)立了自己的廠房如：模具廠、電鍍廠、樹脂廠等等。主要經(jīng)營紐扣，至今還在不斷的擴(kuò)大發(fā)展中。在競爭激烈的今天，他們深知，唯有提供專業(yè)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能穩(wěn)步前進(jìn)，他們感恩無限，每個客戶，每位員工，都

30、是他們最富貴的財富。</p><p>　　2.1.2 **有限公司員工現(xiàn)狀 </p><p>　　**有限公司隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，員工規(guī)模也在增長，現(xiàn)在已發(fā)展到將近400人。其中引進(jìn)的新員工多為知識型人才，擁有大專以上文憑，有較扎實的理論知識，只是缺乏經(jīng)驗。但是對公司的各種要求比較高，不僅在薪資待遇上有更高的要求，在企業(yè)的管理上也提出了更為人性化的管理。而企業(yè)中的老員工是老老實實的年輕經(jīng)驗派，

31、是實干型人才，絕大部分是初中、高中和專職文憑，缺少的就是理論知識。甚至很多管理層人才也是如此，經(jīng)驗豐富，學(xué)歷較低。 新老員工在一起工作會出現(xiàn)摩擦，新員工拿著較高文憑，就這種低層工作不做，那種底層工作不做。老員工倚著自己資歷高、經(jīng)驗高，對新員工呼來喚去，而且對新員工的指導(dǎo)有不情愿與一定的保留。</p><p>　　**公司員工隨著專業(yè)技能與素質(zhì)的提高，對企業(yè)的管理提出新的要求。對于企業(yè)的命令式管理，管理人員專業(yè)知識

32、的不足，管理手段落后，以及企業(yè)的激勵機(jī)制不夠完善等。都與員工的民主化要求，與員工的工作專業(yè)化要求，與員工的人本管理要求等不相符合，因而必然會出現(xiàn)各種各樣員工與企業(yè)之間的矛盾。</p><p>　　2.2 **有限公司員工激勵現(xiàn)狀</p><p>　　2.2.1 **公司現(xiàn)行的激勵機(jī)制與激勵制度分析</p><p>　　**公司缺乏專業(yè)的人力資源部門及相關(guān)人才去從事員

33、工的激勵，缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制，尤其是人力資源制度不健全。公司中的激勵機(jī)制，如績效考評、薪酬制度、培訓(xùn)工作等，這些是實現(xiàn)激勵的必要基礎(chǔ)和有效的保障。從績效考評方面來說，缺乏公平公正的評價標(biāo)準(zhǔn)，以及由于管理人員的自身能力較差 ，素質(zhì)偏低所限制，績效考評未取得客觀的激勵效果。從薪酬制度來講，公司基層員工的工資與上級的工資級別相差過大，如公司中基層的員工工資構(gòu)成是基本工資+提成，而提成卻相當(dāng)于零，上級的提成卻很高，這顯得不公平。這種工資級別相差

34、甚大雖然能夠激發(fā)員工極力表現(xiàn)自己，博得上位。然而，長遠(yuǎn)來看，會挫傷大部分員工的積極性，或是離職現(xiàn)象。另外，從培訓(xùn)工作來說，公司在每一個上崗前的員工的會有一個培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)制度非常好，無論什么職位，每一個新進(jìn)的員工都有機(jī)會了解公司，清楚自己的職責(zé)及一些基本技能，更好的為以后開展工作。然而公司不大注重員工提升技能的培訓(xùn)，不符合現(xiàn)在員工的需求。員工要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的提升，實現(xiàn)自己，而公司卻沒有提供一個提升的平臺與培訓(xùn)的機(jī)會。</p&

35、gt;<p>　　2.2.2 **公司績效評價體系與激勵措施現(xiàn)狀分析</p><p>　　**公司績效評價體系是根據(jù)以前公司較小的規(guī)模的情況是制定的，制定的標(biāo)準(zhǔn)已非常不適合正在發(fā)展擴(kuò)充的公司。以往的績效評價較多依靠管理人員對下屬的評價，而沒有嚴(yán)格地根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來考核，管理人員的考核占了絕大部分，雖然在以往取得了很好的效果，以往的員工知識較低，經(jīng)驗不足，需要直接從管理人員身上學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)驗。而管理人員的意

36、見和建議能夠很好的幫助員工。但是公司的績效評價體系需要根據(jù)實際情況不斷的完善補(bǔ)充，而現(xiàn)在公司知識化的員工重視績效的考核，他們認(rèn)為績效考核的成果是對自己的肯定與尊重。他們希望清楚了解評價的標(biāo)準(zhǔn)，如何才能夠取得較好評價效果，并以此作為以后奮斗的衡量比較的對象，為自己以后的發(fā)展殿下基礎(chǔ)。</p><p>　　**公司激勵措施單一，重視物質(zhì)的激勵而忽視精神的激勵，隨著員工向知識化、專業(yè)化發(fā)展，激發(fā)員工已逐漸轉(zhuǎn)移到尊重與自

37、我實現(xiàn)的高層次需求的滿足上，而**公司仍然以單一的物質(zhì)激勵方式，如基本工資+獎金+福利+懲罰這種簡單基礎(chǔ)的激勵措施，從這些方面雖然也讓員工得到了物質(zhì)方面的滿足，例如：每年都有一次全免的員工旅游、生日假期、購買社保等都體現(xiàn)了為員工著想，以人為本的思想。然而卻沒有考慮分析員工的變化，沒有意識到對于與員工來說，被尊重與自我實現(xiàn)比金錢更為重要。</p><p>　　3 **有限公司激勵問題及原因分析</p>

38、<p>　　3.1 激勵無差異化及原因分析</p><p>　　3.1.1 激勵無差別化</p><p>　　**公司對所有員工采用一種激勵方式 — 物資激勵，而且是吃大鍋飯式的絕對平均主義。在企業(yè)內(nèi)部員工做多做少，做好做壞一個樣，就像計劃經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)行為。例如：完成了一項任務(wù)，給予一定的獎勵，可是這項任務(wù)對于新員工來說，是一件了不起的事，對于老員工則是輕而易舉的工作。顯然，

39、一視同仁的獎勵措施不合理，作為管理者就要區(qū)別對待，新員工要加以表揚(yáng)，老員工要在突破任務(wù)要求才能獲得獎賞。否則該表揚(yáng)的沒有表揚(yáng)，不該嘉獎的卻嘉獎了，不但沒有達(dá)到激勵的作用，還可能帶來負(fù)面的效果。</p><p>　　由于個體的不同，激勵也要隨之而變化，有的員工關(guān)心薪酬，有的員工關(guān)心工作的挑戰(zhàn)性，有的員工更關(guān)心工作的氛圍。而**公司在對不同員工的激勵過程中，完全不考慮企業(yè)的特點和員工個體的差異性而區(qū)分對待。這種無差異

40、的激勵措施的采用，使之完全沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果。</p><p>　　3.1.2 管理人員的管理知識落后</p><p>　　**公司中員工已逐漸成為知識型員工。**公司的管理人員大多從底層提拔而上來，沒有學(xué)過系統(tǒng)的管理知識，光依靠經(jīng)驗管理。以命令為主的管理方式，在企業(yè)的激勵措施中，采用最簡單的絕對平均主義的激勵方式，即在激勵過程中往往會忽略了員工的感受。員工也是人，有感情，有思想的人。

41、他們需要人性化的管理，而在這個方面公司沒有提供相應(yīng)的培訓(xùn)，管理者自身也沒有進(jìn)行進(jìn)修。管理人員在思想上并未認(rèn)識到員工要求的特點，加之缺乏科學(xué)的管理激勵制度，導(dǎo)致管理人員的管人方式不適應(yīng)現(xiàn)代的員工，也與現(xiàn)代的管理脫節(jié)了。而且直接將影響到了員工與公司的合作關(guān)系，員工不認(rèn)同公司的管理方式，就會出現(xiàn)跳槽或是工作積極性下降。未能與員工形成共同體的公司，嚴(yán)重阻礙了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　3.1.3 管理人員缺乏激

42、勵意識</p><p>　　激勵就是激發(fā)人的行為的過程，各種有效的激勵能夠調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成任務(wù)，實現(xiàn)工作目標(biāo)。管理者的目標(biāo)就是成功激發(fā)員工的工作動機(jī)，引導(dǎo)員工行為，激發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。**公司管理者對于員工的管理側(cè)重制度的約束，采用平均主義的激勵方式而忽略了激勵的作用。激勵對于員工來說是內(nèi)因，內(nèi)因能引起動機(jī)，動機(jī)又決定了員工的行為。而**公司管理人員缺乏激勵意識，缺乏對

43、員工個性化需求的分析和調(diào)查，導(dǎo)致該公司采取的激勵措施完全不適合現(xiàn)代企業(yè)員工的真正需求。</p><p>　　3.2 企業(yè)激勵機(jī)制不完善及原因</p><p>　　3.2.1 激勵機(jī)制的含義</p><p>　　激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。[5]現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,就應(yīng)當(dāng)通過一個切

44、實可行的激勵機(jī)制正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī),使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。</p><p>　　3.2.2 無專門的人力資源管理部門</p><p>　　人、財、物在企業(yè)都是至關(guān)重要的，而現(xiàn)在越來越體現(xiàn)人的重要作用。人力是企業(yè)一個非常重要不可或缺的生產(chǎn)要素，甚至有些企業(yè)認(rèn)為誰擁有人才，誰就擁有市場，誰就可以成功。而現(xiàn)代的

45、專門的人力資源管理部門都強(qiáng)調(diào)了人的重要性，要求以人為本，民主化管理。</p><p>　　在**公司只有人事部門，而無人力資源部門。人事部門是以負(fù)責(zé)企業(yè)的行政管理和日常事務(wù)為主要內(nèi)容，以及還包括薪酬待遇、績效考核、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)等工作的制定與執(zhí)行。因而公司中人事部門主要是一些后勤工作，以及制度的制定和執(zhí)行，注重以制度約束管理員工。雖然公司的人事部門也包含了人力資源方面的工作，但是并沒有重視員工能力的預(yù)測、調(diào)

46、查與分析，忽視員工進(jìn)步、員工需求的變化，忽視員工的培訓(xùn)、開發(fā)，沒有將員工作為一項重要的戰(zhàn)略資源。而人力資源部門是協(xié)調(diào)組織中人與人、人與事、事與事之間關(guān)系，以挖掘員工的潛力，激勵員工的積極性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工愿望，共同發(fā)展。因而公司沒有特別設(shè)立一個這樣的專業(yè)部門以激發(fā)員工，做好員工的發(fā)展工作。</p><p>　　3.2.3 無一整套科學(xué)的人員管理制度</p>

47、<p>　　**公司由于無一套科學(xué)的、有效的人員管理與激勵制度，優(yōu)秀人才難得到重用。提拔該公司的管理人員絕大部分從企業(yè)內(nèi)部提拔而上，這樣的用人制度，雖然能夠激發(fā)員工的積極性，對公司狀況了解，不培訓(xùn)就可以直接任職，為公司節(jié)約成本。然而，也存在著這樣的問題：提拔的員工都是直屬上司所推薦的，這樣的任用制度很容易出現(xiàn)為親任用、為友任用。管理人員喜歡提升自己的親信，那么有能力、有才華的由于得不到上升的機(jī)會而導(dǎo)致優(yōu)秀人才脫離企業(yè)的現(xiàn)象

48、時有發(fā)生。</p><p>　　3.3 績效評價體系不健全及原因</p><p>　　企業(yè)績效評價體系主要是指主管或相關(guān)人員對員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)性的評價的過程，是公司進(jìn)行人力資源管理的重要的工具?？冃У脑u價的結(jié)果直接關(guān)系到員工的調(diào)任、升遷、加薪，因而績效評價與員工的切身利益相關(guān)，理應(yīng)得到重視。然而**公司沒有一套科學(xué)的績效評價體系，在進(jìn)行績效評價中，管理者無章可循，只能憑經(jīng)驗，憑直覺，員工

49、就更不清楚自己要怎么做才會有好的評價結(jié)果。在評價者與被評價者都很模糊的情況下，所得到的評價結(jié)果固然難以服眾，不能很好的為以后的工作墊下基礎(chǔ)，提供依據(jù)。</p><p>　　歸咎原因就是，績效評價體系還不夠完善，未重視其重要性，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點和員工的實際情況。另外管理人員專業(yè)知識不足，工作沒有制定正確的評價標(biāo)準(zhǔn)，習(xí)慣性的憑經(jīng)驗工作。在整個評價工作中與員工的溝通不足，員工不了解整個過程，也不清楚評價的標(biāo)準(zhǔn)，以

50、至員工和公司的發(fā)展方向會產(chǎn)生偏差。</p><p>　　3.4 缺乏科學(xué)的薪酬激勵制度及原因</p><p>　　**公司一直沿用1998年初期的薪酬制度，隨著企業(yè)的發(fā)展，**公司的薪酬制度雖然也進(jìn)了不斷的修改和補(bǔ)充，但由于企業(yè)在這方面從未花大力氣進(jìn)行薪酬制度的徹底改革，以致**公司現(xiàn)行的薪酬制度缺乏科學(xué)性。很多員工都有這樣的感觸，工資的組合是底薪加提成，然而基層業(yè)務(wù)員工感覺每個月都只拿底

51、薪，相當(dāng)于他們的提成為零。各個級別的員工工資相差懸殊，這讓員工感到不公平，造成員工們要么就很認(rèn)真的工作，積極表現(xiàn)自己爭取獲得提升的機(jī)會；要么就覺得做好做壞一個樣，得過且過。</p><p>　　**公司這種缺乏科學(xué)的激勵制度的一個重要原因在于其不公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬是每位員工努力工作換來的，也是其所必需的，但如果得不到滿足就會影響工作的積極性。盡管現(xiàn)在的員工多為知識型的員工，對他們來說，工資本來是在可接受范圍內(nèi)才

52、會進(jìn)入公司工作的，但如果發(fā)現(xiàn)了原來存在著明顯的不公平性，心理上便會出現(xiàn)不平衡，最終會影響到工作的完成以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　4強(qiáng)化**公司的激勵作用對策探討</p><p>　　4.1 提升管理者在激勵中的作用</p><p>　　4.1.1 提升管理者的能力</p><p>　　**公司的管理者絕大部分都從底層提拔而上，經(jīng)

53、驗非常豐富，但卻缺少系統(tǒng)的理論知識。企業(yè)應(yīng)該注重管理者的培養(yǎng)，提供培訓(xùn)的機(jī)會，讓他們擁有先進(jìn)的理論知識并為組織服務(wù)。</p><p>　　著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益”。。 [6]因而，現(xiàn)在企業(yè)在招聘管理人員時，不但要考慮學(xué)歷與經(jīng)驗還要考慮管理者能否激發(fā)員工的潛力、員工自我實現(xiàn)的能力以

54、及管理者與員工的合作關(guān)系。企業(yè)于管理者與員工之間提倡合作哲學(xué)，鼓勵合作精神，消除“我們” 和“他們”之間的觀念。讓管理者能夠下放身段，不恥下問，學(xué)習(xí)專業(yè)知識，并能夠分享自己的工作經(jīng)驗，這不但會拉近彼此之間的距離，還可以贏得員工的尊重。管理者能與員工緊密合作，亦可以推動員工與員工，員工與企業(yè)的緊密合作。假如管理者能讓員工知道他們的利益通過某種典型的參與過程得到了重視，他們就更可能在直接參與中為組織奉獻(xiàn)出全部技能，知識和努力。

55、 </p><p>　　4.1.2 發(fā)揮管理者權(quán)力在激勵中的作用</p><p>　　權(quán)利是重要的激勵因素，管理者需要權(quán)利，權(quán)利能夠影響他人。由于種種原因，上級對下屬真實績效的判斷并不一定是正確的。那么在衡量績效缺乏標(biāo)準(zhǔn)的情況下，往往最佳的指標(biāo)就是管理者所創(chuàng)造的氣氛和環(huán)境，具體體現(xiàn)就是下屬的士氣和精神風(fēng)貌。這也便是管理者利用自身的權(quán)利影響因素激勵員工，為他們制

56、造和諧的工作氛圍。</p><p>　　作為稱職的管理者至少應(yīng)該具備：能夠幫助下屬認(rèn)識自身的能力和責(zé)任，在他們表現(xiàn)良好時給予適當(dāng)?shù)莫剟?，確保工作組織有序，讓下屬知道應(yīng)該做什麼，最重要的是，管理者應(yīng)該在下屬中激勵強(qiáng)大的團(tuán)隊精神和作為團(tuán)隊一部分的自豪感。如果管理者能夠創(chuàng)造出并鼓勵這種精神，那么他們的下屬就一定會有更好的業(yè)績。在**管理者注重團(tuán)隊的精神和業(yè)績，能力強(qiáng)的主管能夠培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神提高他們的整體業(yè)績，這

57、樣的團(tuán)隊的成員會引來其他團(tuán)隊成員羨慕的眼光，更會有員工要求轉(zhuǎn)移團(tuán)隊。能力強(qiáng)的管理者與其他管理者的區(qū)別主要在與有能力有權(quán)利為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工愉快的學(xué)習(xí)，暢快的工作。</p><p>　　4.2 完善公司激勵機(jī)制與激效評價體系</p><p>　　4.2.1 完善公司激勵機(jī)制</p><p>　　**公司的薪酬基本是底薪加提成，職位越高，提成越高。然而最底

58、層的員工就等于只拿底薪，很多員工認(rèn)為很多工作是自己辛苦做來的，最大的得益者卻不是自己。造成員工心理上的不平衡以及影響下一次的工作，因而應(yīng)適當(dāng)增加底層員工的提成。另外還可增加各種競爭比賽的獎勵，這樣除了能夠展現(xiàn)員工的能力還可以給予可觀的獎勵，更能體現(xiàn)公司的薪酬激勵。</p><p>　　美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只發(fā)揮20%~30%；但在良好的激勵環(huán)境中，同樣人員卻

59、可發(fā)揮出潛力的80%~90%。[7]因而使每位員工都能處于良好的激勵的環(huán)境中，就要建立系統(tǒng)完善的激勵機(jī)制。采用多種激勵措施，其中物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為根本，兩者相互結(jié)合，根據(jù)公司的現(xiàn)時情況，體現(xiàn)精神激勵為主。</p><p>　　4.2.2 完善公司績效評價體系</p><p>　　績效評價體系作為一個公司員工晉升與工資的重要指標(biāo)體系，只有不斷地完善，才能體現(xiàn)其公平公正。而且根據(jù)績效評

60、價體系在整個評價的過程中還能找出問題，解決低效率行為，強(qiáng)化正確行為。</p><p>　　工作績效評價主要包括三個步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，公司應(yīng)該在界定工作，確定標(biāo)準(zhǔn)的同時和員工達(dá)成共識，讓員工知道他們?nèi)绾巫霾拍艿玫搅己玫目冃гu價結(jié)果。其次，通過合適的工作績效評價等級表，進(jìn)行實際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)的比較。最后，對員工的績效提供反饋，讓工作得到得到正確的指示。</p>

61、<p>　　4.3 建立健全科學(xué)的激勵制度</p><p>　　4.3.1 肯定員工的能力與價值</p><p>　　**企業(yè)的員工在工作能力和激勵需求上存在著較為顯著的差異，公司管理者應(yīng)根據(jù)員工的獨(dú)特需求和員工的工作成就，掌握獎賞的大小程度。很多員工都希望證實自己的存在，做一個有貢獻(xiàn)有價值的人。他們獲得成績時，希望得到認(rèn)同，得到肯定。管理者及時的給予肯定將會是莫大的鼓舞，增強(qiáng)

62、員工的工作積極性。因而激勵包括了物質(zhì)形式和非物質(zhì)形式兩種類型，關(guān)鍵在于只要值得激勵的事，管理者就應(yīng)該表現(xiàn)出自己的欣賞和贊同。</p><p>　　4.3.2 發(fā)揮激勵關(guān)心因素的作用</p><p>　　眾多研究表明，員工優(yōu)秀的心理素質(zhì)、良好的精神狀態(tài)、積極的工作態(tài)度等心理資源是組織產(chǎn)生高績效的重要源泉。[8]關(guān)心是一種很重要的激勵因素。[9]公司的高層管理者必須學(xué)會關(guān)心員工，也就是說，關(guān)心

63、自己能否影響他人。當(dāng)員工有煩惱時，領(lǐng)導(dǎo)在注意他，關(guān)心他，幫助他。不僅能夠協(xié)助員工解決問題，還能從心底處留住員工。員工對管理者，對組織都會產(chǎn)生感情，充滿感激，并能促使員工付出努力回報組織。 </p><p>　　4.3.3 設(shè)置有效的激勵目標(biāo)</p><p>　　激勵的目標(biāo)設(shè)置理論由心理學(xué)家羅克提出。該理論認(rèn)為，人們的行為是由目標(biāo)驅(qū)動的，工作目標(biāo)的不同情況會對工作績效產(chǎn)生不同的影響。<

64、/p><p>　　在激勵機(jī)制中，設(shè)置激勵目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)企業(yè)的總體方針，否則激勵將偏離組織目標(biāo)的方向。目標(biāo)設(shè)置在體現(xiàn)企業(yè)總體方針的前提下還必須滿足員工個人的需要，并能夠提高員工的能力，激發(fā)工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。具體制定時要考慮目標(biāo)的具體性、難度和反饋性。研究也表明，具體、中等難度并且反饋性強(qiáng)的激勵目標(biāo)，由于其有利于激發(fā)努力和增強(qiáng)堅持性、促使形成有效任務(wù)策略。如果設(shè)置的激勵目標(biāo)被員工所接受，

65、員工會產(chǎn)生自我效能感，即接受了目標(biāo)并為之努力，意味他對目標(biāo)做出的一定的承諾。員工主動的結(jié)合自身的目標(biāo)與組織的目標(biāo)，并能為之努力完成才是目標(biāo)激勵的目標(biāo)。</p><p>　　4.3.4 營造員工的參與激勵氛圍</p><p>　　營造一個能夠讓員工參與組織決策的激勵氛圍，讓員工了解組織，熟悉組織的決策程序，知道組織的大政方針。然后更清楚的知道自己的職業(yè)發(fā)展方向，根據(jù)自己的能力提出有建設(shè)性有創(chuàng)

66、造性的意見。</p><p>　　從另一個角度看，員工是企業(yè)的一線情報員,他們最清楚客戶的需求和不滿，他們的建議和意見會提高客戶服務(wù)的質(zhì)量,因此要努力增加員工參與公司事務(wù)的機(jī)會。員工參與公司事務(wù)不但為公司帶來好的思路,而且及時地發(fā)泄出了自己的不滿,增強(qiáng)了他們的成就感和歸屬感。同時,每一位員工一般都希望在公司獲得更大的發(fā)展空間,來體現(xiàn)自己的個人價值，每個人都覺得自己能做更大的事情,這不單是物質(zhì)回報的需要,也是心理回

67、報的需要，因此我們可以賦予員工一定的責(zé)任和權(quán)利,讓他們從自己的工作中獲得快樂。</p><p>　　4.4 加強(qiáng)激勵促進(jìn)**公司持續(xù)發(fā)展 </p><p>　　4.4.1 加強(qiáng)對企業(yè)文化是激勵精髓的理解</p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，是企業(yè)的靈魂，為全體員工所認(rèn)同并遵守的，帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以

68、及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。[10] </p><p>　　4.4.1.1 企業(yè)文化對激勵的作用</p><p>　　企業(yè)文化是一個企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的根基，也是企業(yè)得以生存的最本質(zhì)的東西。[11]它能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同程度，一

69、旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。所以要設(shè)計符合企業(yè)特點的企業(yè)文化，就能發(fā)揮其無形的力量。</p><p>　　在企業(yè)里，雇主總希望雇員對企業(yè)有獻(xiàn)身精神，對公司無私奉獻(xiàn)，那么企業(yè)就要營造一種人人都奉獻(xiàn)的氛圍，并作為一種企業(yè)文化無限地延伸下去。**公司的文化精神是無私，務(wù)實，感恩，服從，責(zé)任，榮譽(yù)。**公司精神的制定應(yīng)適合公司與員工的特點，重視人，確

70、立人高于一切的價值觀，并且在公司所有人員中貫徹執(zhí)行這種價值觀。只有公司主動站在員工的角度著想，提供給員工自我發(fā)展的機(jī)會，員工才會履行公司的精神，真心誠意地獻(xiàn)身于公司，竭盡自己的潛力，務(wù)實工作，對公司負(fù)責(zé)，以公司為榮。當(dāng)這種精神經(jīng)過了的驗證實行后，應(yīng)該加以宣傳推廣，一方面讓員工認(rèn)同和肯定公司的文化，另一方面也讓員工知道自己是值得企業(yè)信賴，并受到企業(yè)尊重，能夠參與工作有關(guān)的決策。從而不斷成長，不斷提升自己，以及實現(xiàn)自己最大的潛力，為企業(yè)奉獻(xiàn)

71、自己。</p><p>　　4.4.1.2 有效的懲罰制度</p><p>　　有激勵就要約束，有獎賞就要有懲罰，**公司應(yīng)適當(dāng)建立健全有效的獎懲制度。 沒有懲罰的獎賞激勵會導(dǎo)致員工的放任和懈怠，在獲得短期的激勵效果后，這種激勵就會失去存在的意義。要有一個規(guī)范的制度約束，懲罰犯錯的員工；但是也不能片面地依靠制度管人，強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任，而忽略激勵的作用的做法，否則同樣難以調(diào)動員工的積極性。

72、</p><p>　　4.4.1.3 合理的提升制度</p><p>　　企業(yè)的提升制度不僅應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點也要結(jié)合員工的職業(yè)規(guī)劃。根據(jù)員工職業(yè)生涯的特點，幫助他們設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如根據(jù)員工的能力、興趣及崗位特征進(jìn)行分析評價,根據(jù)其當(dāng)前績效評估發(fā)展?jié)摿?然后予以合理的目標(biāo)定位,并提供各種支持,幫助員工有信心和能力的目標(biāo)定位。最后根據(jù)實際實施情況，給予一定的提升機(jī)會。</p

73、><p>　　根據(jù)公司的特點，設(shè)立一個特別的人力資源管理部門，專門負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，重視人才的運(yùn)用，并制定一套科學(xué)的人員管理制度，提升員工時，給員工一個公平公正的升遷機(jī)會。管理者根據(jù)員工能力及表現(xiàn)作出選擇，即從內(nèi)部提升管理者，還要考慮適當(dāng)?shù)脑黾訌耐獠科赣霉芾砣藛T。為公司注入新的文化、新的力量，讓內(nèi)部員工或管理者產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)意識和競爭意識，從而激發(fā)他們的潛能和工作的熱情。</p><p>

74、　　4.4.2 實現(xiàn)員工的自我發(fā)展</p><p>　　根據(jù)馬斯洛需要層次分析，生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求與自我實現(xiàn)需求五個層次是一個逐漸遞增的過程，員工在實現(xiàn)了較低層次的需求如生理需求、安全需求和社交需求后，會向更高層次的需求發(fā)展。**公司根據(jù)員工特點，提高對員工的重視程度，尊重員工，當(dāng)員工體會到企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)的尊重時，員工的自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)才會得到員工的重視與滿足，才會竭盡所能為公司奉獻(xiàn)。&

75、lt;/p><p>　　因而**公司應(yīng)站在較高的層次對待員工，重視提高員工自我實現(xiàn)的能力。員工的自我發(fā)展與自我價值的實現(xiàn)與公司的發(fā)展相輔相成，**公司處于不斷發(fā)展壯大期，公司的發(fā)展要靠員工的努力而做大做強(qiáng)，而員工的發(fā)展也要公司為與員工提供良好的發(fā)展空間與舞臺，使員工的知識與能力完全充分的發(fā)揮，并且提供給員工一個不斷學(xué)習(xí)充實的機(jī)會。隨著員工教育程度的提高，員工的自我意識和參與意識也在提高，公司應(yīng)根據(jù)具體需求為員工提供培

76、訓(xùn)提升的機(jī)會，讓員工有更多的機(jī)會參與工作有關(guān)的決策，有機(jī)會提供意見和建議。以激發(fā)員工自我發(fā)展，自我完善，不斷拓展自我發(fā)展空間，實現(xiàn)員工與公司共享共建，促進(jìn)和諧發(fā)展。</p><p>　　4.4.3 精神的激勵與物資激勵相結(jié)合</p><p>　　精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作，而物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)刺激的手段去鼓勵員工積極工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求，僅

77、靠物質(zhì)激勵是不夠的，物質(zhì)激勵與精神激勵必須雙管齊下，才能提升激勵的效率。對于現(xiàn)代的員工越來越注重精神的需求，但并不代表物質(zhì)的滿足就不需要了，以他們的能力來說解決基本的生活保障是沒有問題的，這是在公司給予滿足的前提下才會成立對精神的更高需求，二者缺一不可。</p><p>　　**公司應(yīng)結(jié)合員工的是實際情況，以精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔，二者結(jié)合運(yùn)用才能收到更好的效果。完善公司的物質(zhì)激勵如工資、獎金、福利等，在此基

78、礎(chǔ)上，加強(qiáng)精神激勵，如讓員工可以從工作本身取得很大的滿足感或從工作中找到了樂趣，或在工作中取得了一定的成就、發(fā)揮了個人的潛力、實現(xiàn)了個人價值時所出現(xiàn)的成就感、自我表現(xiàn)實現(xiàn)感等。員工的需求、員工的發(fā)展離不開任何一方面，只有將二者結(jié)合運(yùn)用才會獲得預(yù)期的效果。</p><p><b>　　5 結(jié)論</b></p><p>　　**有限公司要解決員工的激勵問題，首先，就要加大

79、對人力資源的投資力度，通過培訓(xùn)管理者，增強(qiáng)其專業(yè)知識，讓他們適應(yīng)時代的潮流，使人性化的管理模式得到推崇和發(fā)展。其次，在完善企業(yè)的激勵機(jī)制過程中，重視精神激勵法，強(qiáng)調(diào)民主化的管理，鼓勵員工發(fā)表意見和建議，提倡員工參與決策，使管理者和員工結(jié)為一體。最后，企業(yè)文化是人員激勵的精髓，主要是讓員工在公司的動態(tài)發(fā)展中能看到自己發(fā)展的前景，并營造一種公平競爭的氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的全面發(fā)展。</p>

80、;<p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　劉偉，劉國寧．人力資源[M]．北京：中國言實出版社，2005：259～271.</p><p>　　劉躍，張道偉．現(xiàn)代企業(yè)員工激勵有效性探析［J］．江蘇商論，2008,(4):120～122.</p><p>　　萊曼W波特（LymanW.Porter）,格雷戈里A.比

81、爾利(GregoryA.Bigley),理查德M.斯蒂爾斯．激勵與工作行為[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006：2.</p><p>　　王華玲．私營企業(yè)員工激勵機(jī)制探析——西安華通通信建設(shè)有限責(zé)任公司［J］．商場現(xiàn)代化，2008,(21):316.</p><p>　　上海工立科技有限公司.員工激勵機(jī)制與人力資源管理. </p>

82、<p>　　http://www.getbbs.com/Post/Topic.aspx?TID=3021387,2008-10-22.</p><p>　　郭永波．企業(yè)員工激勵對策探析［J］．商場現(xiàn)代化，2007,(26):310～311.</p><p>　　中國人力資源開發(fā)網(wǎng).現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵.</p><p>　　http://www.chinah

83、rd.net/zhi sk/it page.asp?articleid=30322,2007-04-28.</p><p>　　王興瓊，陳維政．積極組織行為學(xué)視野下的組織健康研究［J］．管理現(xiàn)代化，2008,(5):13～51.</p><p>　　唐娜·迪普羅斯．360度激勵[M]．沈陽：萬卷出版公司，2005：4～6.</p><p>　　百度百科.企

84、業(yè)文化. </p><p>　　http://baike.baidu.com/view/4152.htm,2009.</p><p>　　李方．我在聯(lián)想的七年[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2005：172～186.</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在寫論文的整個過程中，我遇到了很多的困難，除