國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理者激勵機(jī)制研究.pdf

1、國有商業(yè)銀行是典型的委托代理企業(yè)組織，存在著比一般企業(yè)更為嚴(yán)重的委托代理問題。在國有商業(yè)銀行三級管理，一級經(jīng)營模式下，支行行長是國有商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的關(guān)健崗位。探索建立有效的國有商業(yè)銀行對經(jīng)營管理者或是說對支行行長的激勵約束機(jī)制有利于推進(jìn)國有商業(yè)銀行價值創(chuàng)造，穩(wěn)定優(yōu)秀人才隊伍，提高國有商業(yè)銀行核心競爭能力。國有商業(yè)銀行在進(jìn)行體制改革的同時，一直不斷地圍繞績效考評指標(biāo)體系的完善進(jìn)行激勵約束機(jī)制的探索，收到了一定的效果。但由于沒有尋找到國有

2、商業(yè)銀行委托代理問題的深層原因如產(chǎn)權(quán)主體缺位、組織機(jī)構(gòu)龐大、計劃體制烙印和外部市場不足等，在激勵機(jī)制的探索上效果不明顯。結(jié)合國有商業(yè)銀行外部生態(tài)環(huán)境和業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)，國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)堅持物質(zhì)與精神共用，結(jié)果與過程并重，單一與綜合同舉，短期與長期結(jié)合，效率優(yōu)先，適度激勵原則。國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制設(shè)計可以從以下方面展開：在激勵對象方面選擇直接進(jìn)行價值創(chuàng)造的支行行長為激勵對象；激勵環(huán)節(jié)上將業(yè)務(wù)經(jīng)營成果與業(yè)務(wù)經(jīng)營過程納入考核體系，設(shè)計覆

3、蓋商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營全過程的指標(biāo)體系；激勵標(biāo)準(zhǔn)上采用先進(jìn)發(fā)達(dá)國家平均指標(biāo)或國資委發(fā)布行業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)；激勵工具上沿用傳統(tǒng)的工資薪酬外，將福利計劃、職務(wù)晉升、技術(shù)職稱、授權(quán)管理等納入激勵工具體系，更為重要的是設(shè)計以支行行長為主體的股權(quán)激勵制度，使支行行長效用函數(shù)與國有商業(yè)銀行價值提升直接關(guān)聯(lián)。國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制設(shè)計需要配套的改革措施，如完善國有商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)，改善國有商業(yè)銀行經(jīng)營生態(tài)環(huán)境，創(chuàng)新國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)等等，以提高激勵效率，增