創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

1、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,創(chuàng)業(yè)管理,學(xué)習(xí)目標(biāo),熟悉主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類型掌握創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范方法了解創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源及對(duì)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義：,創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在創(chuàng)業(yè)過程中，由于創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性，創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的復(fù)雜性，創(chuàng)業(yè)者 、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力與實(shí)力的有限性，而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)活動(dòng)偏離預(yù)期目標(biāo)的可能性及后果。,從創(chuàng)業(yè)企業(yè)功能上分類，可分為：創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)  創(chuàng)業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)業(yè)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類

2、型：,一、創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)是指創(chuàng)業(yè)過程中因管理不善而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。管理者風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源關(guān)鍵員工離職風(fēng)險(xiǎn),（一）管理者風(fēng)險(xiǎn) 一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，可以不具備精深的技術(shù)知識(shí)，但必須具備這樣一些素質(zhì)：具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)意識(shí)，不墨守成規(guī)，不人云亦云；具有追求成就的強(qiáng)烈欲望，富于冒險(xiǎn)精神、獻(xiàn)身精神和忍耐力；具有敏銳的機(jī)會(huì)意識(shí)和高超的決策水平，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，把握機(jī)會(huì)并利用機(jī)

3、會(huì)；具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，敢于在困境中奮斗，在低谷中崛起。,一、創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn),管理者素質(zhì)低帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的案例：2003年，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發(fā)票，涉嫌偷稅，其負(fù)責(zé)人施爭(zhēng)輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數(shù)家公司，都采用賬外經(jīng)營(yíng)、設(shè)立內(nèi)外兩套賬、銷售不開具發(fā)票或以收據(jù)代替發(fā)票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財(cái)產(chǎn)已凍結(jié)，檢察機(jī)關(guān)已對(duì)施爭(zhēng)輝等人提起公訴。

4、我國(guó)稅收環(huán)境正在發(fā)生質(zhì)的變化，創(chuàng)業(yè)者如果再用舊思維來(lái)看待稅收，鋌而走險(xiǎn)，教訓(xùn)可能會(huì)很慘重，企業(yè)應(yīng)該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃。企業(yè)完全可以合理避稅或節(jié)稅，但前提是不能違反法律。,管理者誠(chéng)信低帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的案例：很多假冒偽劣產(chǎn)品：黑心棉花、工業(yè)油鹽、發(fā)霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠(yuǎn)或近跟民營(yíng)企業(yè)有一些瓜葛。為了追求利潤(rùn)，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不顧后果，鋌而走險(xiǎn),最終在政府、法律嚴(yán)打中受到“致命打擊”，企業(yè)也就陷入萬(wàn)劫不

5、復(fù)之地。當(dāng)年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來(lái)《焦點(diǎn)訪談》記者暗訪發(fā)現(xiàn)，諾大一個(gè)鱉精廠就只有一只鱉，而且還是養(yǎng)在后院水池中。成箱運(yùn)到市場(chǎng)上的中華鱉精只不過是紅糖加水。,權(quán)力分配和家族式管理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的案例,據(jù)了解“百信鞋業(yè)” 內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無(wú)制衡?！崩纾傩排湄浿行挠蓭孜弧坝H戚”負(fù)責(zé)，大吃回扣。李忠文失

6、敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬(wàn)富翁。,（二）決策風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)是指在創(chuàng)業(yè)過程中決策失敗而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。決策失誤，會(huì)造成不可估量的損失，從而是導(dǎo)致失敗。管理者決策水平的高低對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國(guó)蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國(guó)的企業(yè)就更是如此。,決策失誤帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的案例,1990年，飛龍集團(tuán)還只是一個(gè)注冊(cè)資金75萬(wàn)元、職工不過60人的小工廠，而到1994年，謀求在香港上市的姜偉對(duì)外聲稱

7、飛龍的賬面利潤(rùn)有2億元。雖然很多人對(duì)這一數(shù)字抱有懷疑，但可以肯定的是，“延生護(hù)寶口服液”為飛龍帶來(lái)了巨大的銷售收入。姜偉用“一塌糊涂”來(lái)形容飛龍的管理。比如，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門只管賬目不管實(shí)際，占用、挪用及私分集團(tuán)貨款的現(xiàn)象比比皆是。與眾多的保健品生產(chǎn)企業(yè)一樣，巨量的廣告投入是飛龍占領(lǐng)市場(chǎng)的必要手段，但廣告支出無(wú)人監(jiān)管統(tǒng)籌，無(wú)效廣告泛濫成災(zāi)，總部對(duì)此調(diào)控?zé)o力。與此同時(shí)，國(guó)家對(duì)保健品市場(chǎng)的整頓開始。1995年下半年，衛(wèi)生部對(duì)212種口服液進(jìn)

8、行抽查，合格率僅為30%，這給了一直無(wú)序發(fā)展著的保健品行業(yè)沉重的打擊。飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來(lái)的切膚之痛。,產(chǎn)業(yè)瘋狂擴(kuò)張決策失誤案例如果說(shuō)資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤才是德隆敗因的本質(zhì)。產(chǎn)業(yè)決策中瘋狂擴(kuò)張，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)為德隆失敗種下了禍根。在18年的時(shí)間里(1986年開始創(chuàng)業(yè))，德隆從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然

9、大物，成為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。德隆超常規(guī)的產(chǎn)業(yè)整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)透支了其經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金流，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)大于流入，為此德隆不得不高成本融資來(lái)維持其資金鏈，直到最后崩潰。,多元化經(jīng)營(yíng)決策失敗風(fēng)險(xiǎn)案例,多元化經(jīng)營(yíng)決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多。目前來(lái)看，涉足多元化經(jīng)營(yíng)的多為一些實(shí)力強(qiáng)，且有核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。但行業(yè)跨度過大，仍然不為人看好。五糧液投資百億元?dú)⑷腚娔X

10、芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關(guān)多元化遭到了多方質(zhì)疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項(xiàng)目已經(jīng)屢遭失敗。　　多元化決策失誤招致失敗的案例值得關(guān)注：巨人、太陽(yáng)神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個(gè)籃子”而一碎俱碎?！盎盍?8”洗衣粉成為全國(guó)知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內(nèi)涉足洗衣機(jī)、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項(xiàng)目都被拖住，一個(gè)好端端的企業(yè)現(xiàn)在日顯疲態(tài)。,（三）組織和人力資源風(fēng)

11、險(xiǎn)組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)是指由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理、用人不當(dāng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展如果不伴隨著組織結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制的相應(yīng)調(diào)整，往往會(huì)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)潛在危機(jī)的根源。其中管理體制的不暢是主要原因之一。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應(yīng)該注意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整，人力資源的甄選、考評(píng)，薪酬的設(shè)計(jì)及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等管理。從創(chuàng)業(yè)初始就需要建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，并開始建立起企業(yè)文化。,創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，

12、創(chuàng)業(yè)者之間這種模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以及模糊的分配關(guān)系卻往往為企業(yè)管理者的內(nèi)訌埋下伏筆，這兩種關(guān)系引發(fā)的不良后果發(fā)展到極端，就出現(xiàn)這樣的場(chǎng)面：創(chuàng)業(yè)成功之際，幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者開始計(jì)較功過、權(quán)衡得失；企業(yè)壯大之時(shí)，企業(yè)的管理者們對(duì)于企業(yè)未來(lái)的歸宿產(chǎn)生分歧；企業(yè)初具規(guī)模，準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)張之時(shí)，企業(yè)的高層們開始形成派系，相互排擠。,中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)查，對(duì)3539位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問卷調(diào)查結(jié)果表明：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問題”中，“用人不

13、當(dāng)”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當(dāng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。用人不當(dāng)有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵(lì)機(jī)制落后導(dǎo)致人才流失。后果只有一個(gè)：企業(yè)缺乏人才，不能形成核心人力資本。技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人力的競(jìng)爭(zhēng)。,（四）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源沒有共同的愿景和目標(biāo) ；不能塑造和諧的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系 ；沒有或不能很好的遵行團(tuán)隊(duì)規(guī)范和應(yīng)該嚴(yán)守的紀(jì)律； 團(tuán)隊(duì)角色配置不合理。,案例,青青商貿(mào)

14、有限公司專做食品、飲料、酒類產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)，后成為四川古蜀酒廠古蜀醇糧液河北某地區(qū)的總代理。股東之一老劉在公司成立時(shí)，曾經(jīng)許諾自己家族多年經(jīng)營(yíng)鋼材、鐵錠生意，有很多社會(huì)關(guān)系可用；還許諾今后在公司運(yùn)作中遇到資金不夠的時(shí)候，自己可以負(fù)責(zé)拆借。可出了問題之后，需要用錢時(shí)，老劉有拆借不來(lái)錢，完全不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的承諾。三位股東的矛盾急劇惡化，最終導(dǎo)致青青商貿(mào)有限公司解體。,【分析提示】 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)懂得利用在企業(yè)試運(yùn)行階段來(lái)考察團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的責(zé)

15、任感和貢獻(xiàn)度，將團(tuán)隊(duì)成員的問題暴露出來(lái)。如果在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，等這些問題出現(xiàn)時(shí)再解決，可能為時(shí)已晚。,（五）關(guān)鍵員工離職風(fēng)險(xiǎn),1.關(guān)鍵員工的作用 關(guān)鍵員工一般是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能、對(duì)企業(yè)承包的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的職工。企業(yè)需要追加招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用以及尋求新客戶所需的成本。關(guān)鍵員工一般占企業(yè)承包總?cè)藬?shù)的20%—30%。關(guān)鍵員工是企業(yè)的核心和代表。關(guān)鍵員工是企業(yè)的骨干。

16、關(guān)鍵員工對(duì)于企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力起著關(guān)鍵作用。,2.關(guān)鍵員工離職給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來(lái)的不利影響（1）關(guān)鍵員工離職一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，掌握核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，這些員工離職使企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)遭受損失，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（2）關(guān)鍵員工離職迫使企業(yè)重新招聘，需要追加招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用以及尋求新客戶所需的成本。（3）關(guān)鍵員工離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而新員工也需要一段時(shí)間適應(yīng)工作環(huán)境，這會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)

17、和發(fā)展的連續(xù)性。,二、創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指在創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，由于市場(chǎng)的不確定性而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。（一）市場(chǎng)需求量的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)多推出新技術(shù)、新產(chǎn)品，其市場(chǎng)多是潛在的、待成長(zhǎng)的，消費(fèi)者多持觀望態(tài)度，很難被市場(chǎng)接受，有可能造成企事業(yè)夭折。產(chǎn)品的市場(chǎng)容量較小或者短期內(nèi)不能為市場(chǎng)所接受，那么產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，投資就無(wú)法收回，從而造成創(chuàng)業(yè)夭折。,（二）市場(chǎng)接受時(shí)間的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

18、 一個(gè)全新的產(chǎn)品，打開市場(chǎng)需要一定的過程與時(shí)間，若創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏雄厚的財(cái)力投入到營(yíng)銷廣告中去，產(chǎn)品為市場(chǎng)接受的過程就會(huì)更長(zhǎng)，因而不可避免地出現(xiàn)產(chǎn)品銷售不暢，前期投入難以回收，從而給創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)極大困難。,案例：世界著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室在20世紀(jì)50年代就推出了圖像電話，但直到20年后，才開始了商業(yè)應(yīng)用。 1959年，IBM公司預(yù)測(cè)施樂914復(fù)印機(jī)在10年內(nèi)僅銷售5000臺(tái)，從而拒絕了與研制該產(chǎn)品的哈羅德公司的技術(shù)合作

19、，然而復(fù)印技術(shù)被人們迅速采用，改名為施樂公司的哈羅德公司10年內(nèi)銷售了20萬(wàn)臺(tái)施樂914，成為一個(gè)10億美元的大公司。,（三）市場(chǎng)價(jià)格的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品價(jià)格超出了市場(chǎng)的承受力，就很難為市場(chǎng)所接受，技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，投資也就無(wú)法收回。當(dāng)某種新產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)所接受和吸納時(shí)，其高額的利潤(rùn)會(huì)吸引來(lái)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，可能造成供大于求的局面，導(dǎo)致價(jià)格下跌，從而影響高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的投資回報(bào)。（四）市場(chǎng)戰(zhàn)略的不確定性帶

20、來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 一項(xiàng)好的高技術(shù)產(chǎn)品，如果沒有好的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，在價(jià)格定位、用戶選擇、上市時(shí)機(jī)、市場(chǎng)區(qū)域劃分等方面出現(xiàn)失誤，就會(huì)給產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓造成困難，甚至功虧一簣。,（五）營(yíng)銷模式不轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 新創(chuàng)企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期，往往沿用原先的思維方式和營(yíng)銷模式，沒有針對(duì)市場(chǎng)的變化，選擇新的營(yíng)銷模式，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的失?。ㄈ昕诜喊咐?。 （六）盲目依賴廣告帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 新創(chuàng)企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期，實(shí)施“廣告

21、轟炸”，造成過大的市場(chǎng)預(yù)期，當(dāng)企業(yè) 不能提供相應(yīng)的產(chǎn)品時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。如秦池案例。（七）營(yíng)銷過程中缺乏危機(jī)管理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 新創(chuàng)企業(yè)缺缺乏危機(jī)意識(shí)和危機(jī)管理，缺乏突發(fā)事件處理能力，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的失敗。,三、創(chuàng)業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn),資金風(fēng)險(xiǎn)是指因資金不能適時(shí)供應(yīng)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是最為普遍的問題，如果創(chuàng)業(yè)者不能及時(shí)解決，非常容易造成創(chuàng)業(yè)夭折。對(duì)于高技術(shù)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，由于資金不能及時(shí)供應(yīng)，導(dǎo)致高技術(shù)遲遲

22、不能產(chǎn)業(yè)化，其技術(shù)價(jià)值隨著時(shí)間的推移不斷貶值，甚至很快被后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超出，而使初始投入付之東流。,“巨人”集團(tuán) 因?yàn)樾藿ň奕舜髲B1000萬(wàn)元的資金缺口而轟然崩塌； 輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)，短短幾年內(nèi)一下子進(jìn)入十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，總負(fù)債高達(dá)570億，醞釀了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。2004年初，德隆系資金鏈開始斷裂，建造在沙灘上的堡壘頃刻間分崩離析。,資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的,民營(yíng)企業(yè)融資困難，比國(guó)企更加深刻地體會(huì)到資金缺乏的苦楚，他們無(wú)法涉

23、足一些先期投入大的項(xiàng)目，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)；企業(yè)加速擴(kuò)張時(shí)，往往因?yàn)樵庥鲑Y金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個(gè)企業(yè)協(xié)作；而當(dāng)企業(yè)擁有融資渠道時(shí)，往往熱衷做項(xiàng)目，鋪張無(wú)度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個(gè)地方斷裂，不但無(wú)從補(bǔ)救，而且往往殃及整個(gè)企業(yè)。這樣的典型案例比比皆是。,2001年，號(hào)稱中國(guó)第一家專業(yè)連鎖店的溫州百信鞋業(yè)，輝煌一時(shí)，5年間在未得到銀行支持的情況下，曾在全國(guó)發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號(hào)稱擁有30多億資產(chǎn)。當(dāng)資金被連鎖店消耗殆盡，資

24、金鏈終于斷裂，如今僅存幾家門店，也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。創(chuàng)始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。,以德興隆，是為德隆。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，氣魄沖天，理念之大，國(guó)人驚異，當(dāng)華融的全面托管與唐萬(wàn)新被正式批捕，宣告了德隆的徹底失敗。隨著對(duì)德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面紗層層揭下。有人說(shuō)：德

25、隆的模式，最獨(dú)特的地方不過就是德隆一直在以大規(guī)模高成本融資，以錢開路，資金風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，必然是“成也錢，敗也錢” 。 “德隆”、“巨人”、“百信鞋業(yè)”等創(chuàng)業(yè)的“死穴”均歸于資金風(fēng)險(xiǎn)。,（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)籌資風(fēng)險(xiǎn)是指與企業(yè)籌資相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。一般是指由于資金供需情況、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源：（1）創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資利潤(rùn)率和借入資金利息率的不確性 （2）創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活

26、動(dòng)的成敗 （3）負(fù)債結(jié)構(gòu),案例,某企業(yè)在商業(yè)銀行共貸款4筆合計(jì)2000萬(wàn)元，期限都是1年期，這四筆貸款還款的時(shí)間是4、6、7、8四個(gè)月份。還款時(shí)間的月份都是該企業(yè)的銷售淡季。,【分析提示】 該企業(yè)債務(wù)期限和還款期限不合理，都是短期貸款，而且還款期限過于集中，處于銷售談季，不利于企業(yè)資金的供應(yīng)和周轉(zhuǎn)。,（二）現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)是指新創(chuàng)企業(yè)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)資金短缺而導(dǎo)致?lián)p失的可能性。現(xiàn)金流缺失的原因：（1）在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的

27、現(xiàn)金流量中，銷售產(chǎn)品獲得的現(xiàn)金不穩(wěn)定，工資成本過高，導(dǎo)致現(xiàn)金不足 （2）投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量中，投資回收金額與投資支出不匹配，導(dǎo)致投資收益低,（3）融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量中，新創(chuàng)企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，可選擇的融資方法較少，容易在現(xiàn)金流饑渴的驅(qū)動(dòng)下，接受籌資成本較高的資金（4）融資計(jì)劃沒有遠(yuǎn)見，后續(xù)工作不充分 （5）內(nèi)控體系不健全，現(xiàn)金支出失控 （6）盲目投資 （巨人大廈從18層擴(kuò)大到70層，投資由2億到12億）,四、創(chuàng)業(yè)技術(shù)

28、風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，因技術(shù)因素導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。,（一）技術(shù)成功的不確定性 創(chuàng)新技術(shù)從研究開發(fā)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)障礙，都將使產(chǎn)品創(chuàng)新前功盡棄，歸于失敗。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化實(shí)施過程中，屢試屢敗，其中的原因是多方面的。當(dāng)用血汗賺來(lái)的資金或以家產(chǎn)抵押來(lái)的創(chuàng)業(yè)資金將要耗盡時(shí)，卻還沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，則風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到極大。,（二）技術(shù)前景、技術(shù)壽命的不確定性

29、 如果賴以創(chuàng)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化，或不能在高技術(shù)壽命周期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，收回初始投資并取得利潤(rùn)，必然造成創(chuàng)業(yè)的夭折。,初涉商海的山東人侯某選定一項(xiàng)自認(rèn)為大有前途的專利技術(shù)，決定投巨資將這項(xiàng)技術(shù)的專利權(quán)買下來(lái)。有人提醒他這項(xiàng)專利雖然現(xiàn)在看好，但操作周期太長(zhǎng)，而且，聽說(shuō)某某研究所正在研究一項(xiàng)更先進(jìn)的技術(shù)并即將開發(fā)完成。侯先生卻不聽勸告，執(zhí)意投資。當(dāng)他將這項(xiàng)專利技術(shù)買到手，并且投資將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后，新的技術(shù)已經(jīng)問世，

30、人們已不再需要它了。 創(chuàng)業(yè)者在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，目光短淺，不能把握技術(shù)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向，投巨資購(gòu)買眼看要落后的技術(shù)，遭受損失理所當(dāng)然。當(dāng)一項(xiàng)投資花費(fèi)巨大，可能需要較長(zhǎng)時(shí)間才能收回成本并獲得贏利時(shí)，投資者就不但要考慮它的現(xiàn)在，還要考慮它的將來(lái)，一項(xiàng)產(chǎn)品現(xiàn)在有市場(chǎng)，不等于將來(lái)也同樣有市場(chǎng)。,（三）技術(shù)效果的不確定性,一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品即使能成功地開發(fā)和生產(chǎn)，但若達(dá)不到創(chuàng)業(yè)前所預(yù)期的效果，結(jié)果也會(huì)造成大的損失甚至創(chuàng)業(yè)夭折。

31、 上世紀(jì)七十年代，著名的美國(guó)杜邦公司曾對(duì)一種稱之為 Corfam 的皮革替代品進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并上市銷售。預(yù)測(cè)和試穿的成功，使杜邦公司決策層非常樂觀，他們希望Corfam不僅能一帆風(fēng)順的上市，而且能像公司曾經(jīng)發(fā)明的尼龍一樣，成為世界性的暢銷商品，引發(fā)鞋面用料的革命，再現(xiàn)杜邦公司的輝煌！ 然而最終的結(jié)果卻大大出乎人們的意料之外！Corfam 的產(chǎn)品開發(fā)虧損了近1億美元，成為杜邦公司歷史上罕見的一次失敗。,六、創(chuàng)業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指

32、一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)由于所處的社會(huì)、政治、政策、法律環(huán)境變化或由于意外災(zāi)害發(fā)生而造成失敗的可能性。因此，高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，必須重視環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的分析和預(yù)測(cè)，把環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)減到最低限度。,例如，我國(guó)許多化工化學(xué)園區(qū)，企業(yè)與居民區(qū)交錯(cuò)布置，普遍缺乏統(tǒng)一的區(qū)域性環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)測(cè)體系和風(fēng)險(xiǎn)防范措施；環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、防范制度不健全、環(huán)境保護(hù)考慮少、應(yīng)急預(yù)案和風(fēng)險(xiǎn)防范措施缺乏。這給國(guó)民經(jīng)濟(jì)和人民生命財(cái)產(chǎn)安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅，產(chǎn)業(yè)整體布局存在很大的環(huán)境風(fēng)

33、險(xiǎn)。,曾創(chuàng)造“一年百萬(wàn)富翁，二年千萬(wàn)富翁,三年億萬(wàn)富翁”這一神話,被稱之為當(dāng)代中國(guó)比爾·蓋茨的“巨人”總裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一戰(zhàn)，創(chuàng)立了巨人品牌，創(chuàng)造了巨人奇跡。 史玉柱,1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人，1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作。,案例一 ： 巨人集團(tuán)的興衰,1、巨人集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)過程中遭遇了哪些風(fēng)險(xiǎn)？這些風(fēng)險(xiǎn)有無(wú)跡象或征兆？是否可以避免？2、你如果是史玉柱，你在這些風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前

34、或出現(xiàn)過程中，準(zhǔn)備采取哪些預(yù)防或控制措施？,案例思考：,1989年1月，史玉柱畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院，獲軟科學(xué)碩士學(xué)位。 與此同時(shí)，他在安徽省統(tǒng)計(jì)局的工作崗位上研制開發(fā)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)軟件包讓他的前途一片輝煌。但他卻出人意外地決定辭職經(jīng)商。當(dāng)時(shí)他對(duì)朋友們說(shuō)：“如果下海失敗，我就跳海！”,一、創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,史玉柱對(duì)其創(chuàng)業(yè)有著大膽的設(shè)想，他要開發(fā)中國(guó)計(jì)算機(jī)文字處理市場(chǎng)。經(jīng)過9個(gè)月的艱苦努力，史玉柱研制出了M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)。

35、1989年8月，他和3個(gè)伙伴以自己的產(chǎn)品和僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)公司電腦部，開始了巨人的創(chuàng)業(yè)。 在M-6401漢卡銷售宣傳中，史玉柱巧妙地賭了一次：,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,利用《計(jì)算機(jī)》雜志刊登廣告登出和付款期限的時(shí)間差，作了8400元的廣告，在15天的付款期限內(nèi)，他收到了15820元的定金，及時(shí)交付了廣告費(fèi)。自此，史玉柱艱難而又成功地邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。 之后，他繼續(xù)采用高廣告投入策略，讓人們不斷了解巨

36、人漢卡卓越性能，擴(kuò)大了市場(chǎng)范圍，不到4 個(gè)月時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近400萬(wàn)元。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,史玉柱堅(jiān)信高科技帶來(lái)高技術(shù)和高效益，他通過不斷的研發(fā)使產(chǎn)品更新?lián)Q代，M-6402、 M-6403相繼推出， M-6403漢卡銷售量居全國(guó)同類產(chǎn)品銷量之首。 到1992年底，銷售額近2億元，純利潤(rùn)達(dá)3500萬(wàn)元，企業(yè)年發(fā)展速度達(dá)500%，成為中國(guó)電腦業(yè)和高科技行業(yè)的一顆耀眼的新星。 1992年，巨人總部從深圳遷移至珠海。,創(chuàng)業(yè)階段

37、的史玉柱,研發(fā)集中化戰(zhàn)略,“史玉柱效應(yīng)”和“巨人形象”在全國(guó)引起轟動(dòng)。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額就達(dá)3.6億。巨人成為位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。 史玉柱成為當(dāng)年珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,至1993年底，史玉柱已在全國(guó)范圍內(nèi)成立了38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬(wàn)元。至此，巨人集團(tuán)發(fā)展

38、順利，史玉柱也被視為高科技行業(yè)成功的創(chuàng)業(yè)家典型。 應(yīng)該說(shuō)，在當(dāng)時(shí)，巨人集團(tuán)在電腦及軟件業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)和前景非常光明。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,1994年，史玉柱當(dāng)選為中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。 但此時(shí)史玉柱卻以激情和狂想作出一個(gè)重大決定：跨越當(dāng)家產(chǎn)品桌面排版印刷軟件系統(tǒng)，把生物工程這個(gè)利潤(rùn)很高的行業(yè)作為巨人集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)，向多元化方向發(fā)展。 巨人集團(tuán)的多元化同時(shí)涉足保健品、房地產(chǎn)、藥品、化妝品、服裝等多個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，甚至開發(fā)中

39、央空調(diào)。,二、巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,在保健品方面，1994年8月，史玉柱注冊(cè)了“康元公司”將“腦黃金”投入市場(chǎng)， “腦黃金”一炮打響，效益顯著。 “腦黃金”的成功使史玉柱激動(dòng)起來(lái)，竟一舉向市場(chǎng)推出12種新的保健品產(chǎn)品，一年內(nèi)在生物工程上投入的廣告費(fèi)猛增到1個(gè)億，并在全國(guó)設(shè)立了8個(gè)營(yíng)銷中心，下轄180個(gè)營(yíng)銷公司。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)鋪開后，康元公司的管理卻成了問題。在市場(chǎng)沒摸清的情況下，公司一下子生產(chǎn)了價(jià)值上億元的新產(chǎn)品

40、，成本又控制得不好，結(jié)果產(chǎn)品大量積壓；同時(shí)，財(cái)務(wù)管理混亂，扣除債權(quán)還剩余5000萬(wàn)元左右的債務(wù)。 康元公司的巨額虧損，明顯暴露出巨人集團(tuán)管理人才缺乏、管理不善等問題。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,在房地產(chǎn)方面，史玉柱從流動(dòng)資金和賣樓花收入中共籌集2億元的資金，擬建18層“巨人大廈”，未向銀行貸一分錢。 由于主觀和外界的各種因素，巨人大廈不做任何可行性分析論證，貿(mào)然將大廈由最初設(shè)計(jì)的18層追加到54層，最后竟然追加到70層，為當(dāng)

41、時(shí)中國(guó)第一高樓。 以2億元的資金興建需要投資12億的巨人大廈，巨人集團(tuán)背上了沉重的債務(wù)和巨大風(fēng)險(xiǎn)。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,1994年初，巨人大廈動(dòng)工，計(jì)劃三年完成。 1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告費(fèi)用1億元。史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。 1996年，巨人大廈資金告急。巨人大廈在打地基過程中遇上了地層斷裂帶，珠海發(fā)大水又兩淹“巨人”基地。工期拖長(zhǎng)，巨人大廈的建設(shè)資金面臨枯竭，史玉柱面臨巨大的財(cái)

42、務(wù)危機(jī)。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,而此時(shí)，史玉柱仍將巨人大廈看得過重。從開工到1996年6月，史玉柱沒有因?yàn)橘Y金問題讓大廈停工一天，主要靠生物工程提供的6000萬(wàn)元資金，巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 管理不善加上過度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，這一新興產(chǎn)業(yè)開始萎縮，以至后來(lái)不能造血，使巨人集團(tuán)的流動(dòng)資金完全枯竭。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,就在同一時(shí)期，巨人集團(tuán)還投資4.8億在黃山興建旅游工程；投資5400萬(wàn)元購(gòu)買裝修上海巨人集團(tuán)總部；

43、投資5個(gè)億上新的保健品…。其結(jié)果，非但新產(chǎn)業(yè)沒發(fā)展起來(lái)，本業(yè)卻病入膏肓。 此后，連續(xù)出現(xiàn)巨人公司內(nèi)部員工貪污、挪用巨額資金；軟件開發(fā)人員將技術(shù)私自賣給其它公司；子公司私自貸款；下屬私自侵占公司財(cái)產(chǎn)等一系列事件，使巨人的市場(chǎng)占有率一落千丈。,巨人集團(tuán)的多元化發(fā)展,1996年，史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈，但此時(shí)巨人集團(tuán)已經(jīng)危機(jī)四伏。 1997年初，巨人大廈沒有按期完工，買樓花者天天上門要求退款，媒體地毯式報(bào)道巨人

44、的財(cái)務(wù)危機(jī)。 不久，只建至地面三層的“巨人大廈”停工，陷入財(cái)政危機(jī)的“巨人” 因?yàn)?000萬(wàn)元的資金缺口而轟然崩塌。,三、巨人集團(tuán)的破產(chǎn)倒閉,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊(cè)公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營(yíng)銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。 2001年1月，史玉柱收購(gòu)巨人大廈樓花清還債務(wù)，同時(shí)，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。

45、 2002年11月23號(hào)，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬(wàn)元從上海健特手中買下了腦白金的商標(biāo)權(quán)。,三、巨人集團(tuán)的破產(chǎn)倒閉,2004年8月，史玉柱出任香港四通控股集團(tuán)CEO，年薪僅一元。上海一家媒體把他列入中國(guó)悲劇企業(yè)家之“英雄末路企業(yè)家”10人榜,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊(cè)公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營(yíng)銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。

46、 2001年1月，史玉柱收購(gòu)巨人大廈樓花清還債務(wù)，同時(shí)，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。 2002年11月23號(hào)，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬(wàn)元從上海健特手中買下了腦白金的商標(biāo)權(quán)。,破產(chǎn)倒閉后的史玉柱,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊(cè)公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營(yíng)銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。

47、 2001年1月，史玉柱收購(gòu)巨人大廈樓花清還債務(wù)，同時(shí)，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。 2002年11月23號(hào)，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬(wàn)元從上海健特手中買下了腦白金的商標(biāo)權(quán)。,破產(chǎn)倒閉后的史玉柱,在破產(chǎn)后沉寂的日子里，史玉柱回顧了自己的整個(gè)歷程，從走出大學(xué)校門后一路春風(fēng)得意，到后來(lái)身負(fù)巨債聲名掃地，他反省的結(jié)果是，即使沒有媒體的曝光，巨人一樣會(huì)倒下。

48、 “巨人倒下我覺得它是必然的，它是客觀規(guī)律。巨人為什么倒？表面上看是巨人大廈，實(shí)際上是因?yàn)槲冶救撕臀覀兊膱F(tuán)隊(duì)不成熟，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)很幼稚。即使巨人大廈沒倒，如果巨人大廈蓋起來(lái)了，還要倒，再倒的話，可能摔的跤還更重，所以晚倒不如早倒?！?四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),1、盲目追求發(fā)展速度 以1993年 3.6億元的銷售額，竟提出巨人集團(tuán)產(chǎn)值目標(biāo)：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元，真可謂雄心萬(wàn)丈。2、盲

49、目多元化 巨人同時(shí)涉足電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健業(yè)、旅游業(yè)、服裝等行業(yè)，行業(yè)跨度大，關(guān)聯(lián)性小，企業(yè)不熟悉，風(fēng)險(xiǎn)過大。戰(zhàn)線過長(zhǎng)，漏洞百出，發(fā)展過速，使巨人集團(tuán)由盛轉(zhuǎn)衰。,四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),“多元化經(jīng)驗(yàn)不足。比如就是一個(gè)漢卡，巨人漢卡確實(shí)做的不錯(cuò)，做的很好，銷售額也很大，利潤(rùn)也很可觀，在同行業(yè)里面已經(jīng)算是佼佼者了。但是很快我們就以為我們自己做什么都行，所以我們就去蓋了房子，搞了藥，又搞了保健品，保健品腦黃金還是成功的，但

50、是腦黃金一成功，我們一下子搞了12個(gè)保健品。 然后軟件又搞了很多，又搞了服裝。”,四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),3、決策失誤 除了多元化經(jīng)營(yíng)之外的話，還有包括公司內(nèi)部決策的失誤。 “決策中最大的一個(gè)決策，實(shí)際上是投資問題，我覺得投資是最容易讓一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)、讓一個(gè)企業(yè)一蹶不振的?！?四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),4、缺乏科學(xué)管理 巨人集團(tuán)是史玉柱一人說(shuō)了算，沒有監(jiān)督約束機(jī)制，員工缺乏民主，完全是獨(dú)裁式管理。在集團(tuán)資

51、產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)張的時(shí)候，仍然沿用家庭企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式和企業(yè)主個(gè)人說(shuō)了算的集權(quán)管理，直接造成了內(nèi)部的混亂和腐敗。,四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),4、缺乏科學(xué)管理 巨人集團(tuán)是史玉柱一人說(shuō)了算，沒有監(jiān)督約束機(jī)制，員工缺乏民主，完全是獨(dú)裁式管理。在集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)張的時(shí)候，仍然沿用家庭企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式和企業(yè)主個(gè)人說(shuō)了算的集權(quán)管理，直接造成了內(nèi)部的混亂和腐敗。,四、史玉柱對(duì)自己失誤的總結(jié),第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范,要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就一定要在風(fēng)險(xiǎn)和

52、收益之間進(jìn)行抉擇和權(quán)衡，既不能為了收益而不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小，也不能因害怕風(fēng)險(xiǎn)而錯(cuò)失良機(jī)，而是要在爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下，管理風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這才是創(chuàng)業(yè)者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的正確態(tài)度。,一、創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的防范（一）決策風(fēng)險(xiǎn)防范（1）提高主要領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。（2）實(shí)行民主決策與集權(quán)管理的統(tǒng)一。（二）組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)防構(gòu)建組織過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行“九項(xiàng)檢驗(yàn)”：,“九項(xiàng)檢驗(yàn)”：市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)：組織結(jié)構(gòu)是否保證公司在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能

53、力得到管理層次足夠的重視；管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)：組織結(jié)構(gòu)是否有助于管理部門整個(gè)組織增加價(jià)值？人員情況檢驗(yàn)：組織結(jié)構(gòu)是否反映了員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及行為動(dòng)機(jī)？可行性檢驗(yàn)：是否全面考慮了阻礙實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案的所有因素？特殊文化檢驗(yàn)：組織設(shè)計(jì)方案對(duì)需要特殊文化的部門是否有保證措施？協(xié)作難度檢驗(yàn)：組織設(shè)計(jì)方案里，管理層級(jí)和管理部門是否過多？責(zé)任檢驗(yàn)：組織設(shè)計(jì)方案是否支持公司進(jìn)行的效控制？靈活性檢驗(yàn)：組織設(shè)計(jì)方案能否為新戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平道路？為

54、適應(yīng)改革，組織設(shè)計(jì)方案能否提供必要的靈活性？,（三）團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范（1）在企業(yè)成立之前開展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員相互合作協(xié)調(diào)的測(cè)試。 （2）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的股份比例、工資等各方面不要出現(xiàn)人人平等的現(xiàn)象，防止權(quán)力分散，無(wú)力。 （3）主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員某些具有潛在破壞力的動(dòng)機(jī)保持足夠的警覺，創(chuàng)業(yè)者要十分，不是簡(jiǎn)單的感情用事（下面案例）。,案例,王永昌創(chuàng)立的鼎洲環(huán)保產(chǎn)業(yè)有限公司在山西榆次很有名氣，專門生產(chǎn)磚塊成型機(jī)。1999年招來(lái)一位能人郭某，郭

55、某很快就將其產(chǎn)品推廣到全國(guó)。王永昌將自己的轎車讓給郭某，還買一套大房子送給他，另外，除拿銷售提成，年薪還提高到10萬(wàn)。在榆次，這簡(jiǎn)直是天價(jià)。而郭某投桃報(bào)李的結(jié)果是出走離開鼎洲，自立門戶，挖鼎洲的墻腳。由于技術(shù)問題，郭某失敗。走投無(wú)路之際，央求原來(lái)的東家收留自己，王不僅不計(jì)前嫌，還在郭某的請(qǐng)求下，升其為副總。郭某在擔(dān)任副總期間，在銷售部排除異己，使鼎洲的客戶資源掌握在自己手中，偷取其核心技術(shù)機(jī)密，并刪除保留在鼎洲技術(shù)部電腦里的技術(shù)資料。然

56、后向王提出辭職，并保證自己永不仿制鼎洲產(chǎn)品，不涉及磚塊成型機(jī)行業(yè)。郭某離開后，注冊(cè)了自己的公司，生產(chǎn)了不同牌子的鼎洲產(chǎn)品。在郭某公司的沖擊下，失去了客戶資源的鼎洲一敗涂地。,【分析提示】 在王看來(lái)，人是有感情的，只要自己真心對(duì)待，真情付出，總是能夠得到被人的相應(yīng)回報(bào)。他卻沒有想到，在這個(gè)世界上，經(jīng)常發(fā)生的事卻是“播下龍種，收獲跳蚤”。如果不是盲目相信自己的感情投資，讓這些所謂的感情投資沖昏了頭腦，一個(gè)人如何能夠在自己監(jiān)控不到的情況下

57、，將自己的企業(yè)全權(quán)托付給一個(gè)犯有“背叛”前科的人。,（4）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有動(dòng)態(tài)的發(fā)展觀念。動(dòng)態(tài)的發(fā)展觀念是指：企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。具有發(fā)展觀念的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就要建立完善的機(jī)制進(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié)，正確處理好人員的調(diào)離與補(bǔ)充。,（四）關(guān)鍵員工離職風(fēng)險(xiǎn)防范1.利用關(guān)鍵員工流失風(fēng)險(xiǎn)表識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)（下面表） 2.用培訓(xùn)和開發(fā)來(lái)激勵(lì)關(guān)鍵員工3.契約約束 企業(yè)可以與關(guān)鍵員工在合同中闡明責(zé)任、權(quán)利和

58、義務(wù)。,二、創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防范,（一）建立市場(chǎng)監(jiān)測(cè)及策略調(diào)整機(jī)制 在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，定期重復(fù)市場(chǎng)分析過程，保持對(duì)關(guān)鍵市場(chǎng)信號(hào)的敏感度，結(jié)合產(chǎn)品適銷推廣階段，調(diào)整先期制定的市場(chǎng)營(yíng)銷策略機(jī)制。（二）與強(qiáng)者聯(lián)合，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)借助行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的力量，借船下海。,三、創(chuàng)業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范,（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)防范（1）建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制 （2）確定適度的負(fù)債數(shù)額,保持合理的負(fù)債比率 （3）根據(jù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)際情況,制定負(fù)債財(cái)務(wù)計(jì)劃,

59、（二）現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)防范（1）構(gòu)筑嚴(yán)密的企業(yè)內(nèi)控體系 （2）用收付實(shí)現(xiàn)制的會(huì)計(jì)原則來(lái)管理現(xiàn)金流 （3）變短期激勵(lì)為長(zhǎng)期激勵(lì)，減緩短期現(xiàn)金流壓力,四、創(chuàng)業(yè)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的防范,（一）建立技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)時(shí)追蹤相關(guān)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，判斷未來(lái)趨勢(shì)，監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)進(jìn)展、產(chǎn)品的商業(yè)化進(jìn)展，關(guān)注市場(chǎng)對(duì)不同技術(shù)產(chǎn)品的種種反應(yīng)（二）高度重視專利申請(qǐng)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)等保護(hù)性措施 （三）在合適的時(shí)機(jī)，選擇戰(zhàn)略合作伙伴，采取靈活的方式分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),