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1、案例詳解:案例詳解:“阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式”落地步驟落地步驟對于阿米巴的問題,我想說,沒有哪一種管理模式是硬套的,我們要根據(jù)企業(yè)對于阿米巴的問題,我想說,沒有哪一種管理模式是硬套的,我們要根據(jù)企業(yè)實際情況去做的,比如我今天講的案例,用了贏利中心的管理模式,也引用了實際情況去做的,比如我今天講的案例,用了贏利中心的管理模式,也引用了向員工融資,我們不要局限于模式,我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很向員工融資,我們不要局限于模式,
2、我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多,但不是簡單復(fù)制,是科學(xué)分析后的個性化解決方案。多,但不是簡單復(fù)制,是科學(xué)分析后的個性化解決方案。?客戶名稱:保密客戶名稱:保密?企業(yè)性質(zhì):中小民企,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體企業(yè)性質(zhì):中小民企,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體?主營產(chǎn)品:車間精密儀器主營產(chǎn)品:車間精密儀器?公司規(guī)模:公司規(guī)模:2012年產(chǎn)值最高時達到年產(chǎn)值最高時達到7000萬元;萬元;2013年產(chǎn)值為年產(chǎn)值為5000萬,萬,員工人數(shù)員工人數(shù)
3、160人左右;人左右;2014年產(chǎn)值年產(chǎn)值3000萬,員工萬,員工80人左右人左右?成立時間:成立時間:2000年?1)業(yè)績下滑嚴重:受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型,)業(yè)績下滑嚴重:受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型,2013年業(yè)績年業(yè)績5千萬,千萬,2014年下滑到年下滑到3千萬;千萬;?2)不及時交貨率)不及時交貨率95%以上,質(zhì)量投訴率以上,質(zhì)量投訴率100%,流失好幾個核心大客,流失好幾個核心大客戶;戶;?3)工廠原材料浪費嚴重,銷售成本、
4、管理成本居高不下,利潤遠遠低于)工廠原材料浪費嚴重,銷售成本、管理成本居高不下,利潤遠遠低于行業(yè)利潤,瀕臨破產(chǎn);行業(yè)利潤,瀕臨破產(chǎn);?4)一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題,銷售責怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責怪采購、采購責怪)一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題,銷售責怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責怪采購、采購責怪財務(wù),相互推諉,內(nèi)耗嚴重,流程執(zhí)行混亂;財務(wù),相互推諉,內(nèi)耗嚴重,流程執(zhí)行混亂;?5)員工工作被動、懈怠,無敬業(yè)精神;)員工工作被動、懈怠,無敬業(yè)精神;?6)企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部
5、門,現(xiàn)在成了雞肋,研發(fā)成本高、浪費嚴重、)企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部門,現(xiàn)在成了雞肋,研發(fā)成本高、浪費嚴重、研發(fā)人員出的圖紙出錯率研發(fā)人員出的圖紙出錯率98%以上,也是導(dǎo)致延期的重要因素;以上,也是導(dǎo)致延期的重要因素;?7)老板是企業(yè)唯一大腦,長久以來的管理混亂,使得老板脾氣異常暴躁,)老板是企業(yè)唯一大腦,長久以來的管理混亂,使得老板脾氣異常暴躁,員工都怕他,背后說他壞話。員工都怕他,背后說他壞話。單子簽訂完以后,馬上約定了項目啟動時間,并
6、且把相關(guān)資料給了他們,所以項目啟動之前他們就在安排學(xué)習(xí)阿米巴,并且說出自己的感想,讓員工去了解這個模式、接受這個模式,激發(fā)他們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進駐企業(yè)時,就比較順利了。員工胃口被吊起來,所有員工都較好地理解了這個項目,并期待這個項目的開展。項目啟動時,除做項目啟動會之外,還安排了一個演講,主題是《假如我是下一個老板》,全部員工都參與了(生產(chǎn)一線工人是自己報名的),還安排了很多小環(huán)節(jié),比如說買馬、娛樂節(jié)目和抽獎之類的。我們咨詢團
7、隊跟他們一起玩得很high,就當老朋友聚會一樣。大家玩得很開心,關(guān)系也近了,同時,我們也看到了我們想要的結(jié)果,比如說,哪些人有經(jīng)營的概念和思維,哪些人是負這是讓我們很頭疼的,該公司只有稅務(wù)帳(大家都知道稅務(wù)帳基本都是不準的),內(nèi)帳沒有,連基本的流水賬都沒有,所以,所有的數(shù)據(jù)只有通過估算進行,這是這個項目的盲點之一,幸好后來誤差不大:?1)估算每個月的管理成本。主要是房租、水電、總部費用部門人員工資、)估算每個月的管理成本。主要是房租、水
8、電、總部費用部門人員工資、稅金、財務(wù)費用、社保、折舊、辦公用品、電話費等等的分攤;稅金、財務(wù)費用、社保、折舊、辦公用品、電話費等等的分攤;?2)各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數(shù)據(jù);)各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數(shù)據(jù);生產(chǎn)部采用計件工資制,機器的折舊和各工序的單價也都有數(shù)據(jù);生產(chǎn)部采用計件工資制,機器的折舊和各工序的單價也都有數(shù)據(jù);?3)各贏利中心阿米巴的成本費用估算;)各贏利中心阿米巴的
9、成本費用估算;?4)核算各贏利中心月度利潤、年度利潤;)核算各贏利中心月度利潤、年度利潤;?5)核算整個公司及各贏利中心阿米巴所需要的運營資金分別是多少。)核算整個公司及各贏利中心阿米巴所需要的運營資金分別是多少。3、分配機制如何設(shè)計?、分配機制如何設(shè)計?第一個問題:員工是否需要投資?第一個問題:員工是否需要投資?當時考慮兩個方案:第一個方案是員工不投資進來。第一個方案是員工不投資進來。這樣的好處是員工容易接受,盡心工作,可以多拿一份收
10、益。但缺點是,這樣的驅(qū)動力不是很足,員工依然有退路,最后企業(yè)要倒閉還是老板一個人難受,根源問題沒有得到解決,老板與員工的利益沒有捆綁牢。第二個方案是員工投資進來。第二個方案是員工投資進來。這樣的好處是,員工和老板真正的利益捆綁。缺點是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉,利潤低得可憐,誰愿意投錢給一個前途迷茫的公司?后來,幾經(jīng)商量,我們選擇了第二種,既然選擇改革,就要徹底。這樣問題又來了,首先員工需要投資多少?員工有沒有這個能力?投資和收益怎樣平衡?當時測
11、算的整個公司的運營資金(日常費用開支、員工成本、應(yīng)付賬款、庫存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分攤等)是將近2000萬,共5個贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運營資金300萬,是公司剛投入兩年的一個部門,很不成熟,2013年度只有投入,沒任何收益,2014年成交過幾個單,年收入160萬左右,屬虧損狀態(tài),測算結(jié)果2015年盈虧平衡點在300萬,按正常計劃,基本上不可能。另外,其他4個贏利中心平均運營資金在400萬左右,年均利潤在80萬左右(包括應(yīng)收款
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