集團化管理模式及優(yōu)勢

1、集團化管理模式及優(yōu)勢集團化管理模式及優(yōu)勢(圖)集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。一、集團管控模式的內(nèi)涵集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，

2、而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。二、三種具體管控模式根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作

3、管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點：1.操作管理型：總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制戰(zhàn)略、營銷銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很

4、高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。2.戰(zhàn)略管理型：集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益

5、的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。3.財務(wù)管理型：集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、

6、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制

7、度標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復(fù)雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。但是，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再

8、如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量

9、、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值?？偲饋碚f，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。六、復(fù)合型管控模式對于多業(yè)務(wù)的集團公司，可能會面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會建議采用復(fù)合型的管理模式進行集團化管理設(shè)計。我們把

10、復(fù)合型的管理模式具體分為四種：指標(biāo)管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構(gòu)成了復(fù)合型管控模式的基本類型。指標(biāo)管理，集團對子公司的管理目標(biāo)就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。扶持型：集團的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來作為目標(biāo)了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投

11、資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。培育型：通常培育型的子公司業(yè)務(wù)是作為集團未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團管理的目標(biāo)將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐