完成購并整合的黃金四原則

1、完成完成購并整合的黃金四原并整合的黃金四原則（原載倫敦商學(xué)院出版的《企業(yè)策略評(píng)論》（BusinessStrategyReview），2005年夏季號(hào)。作者RidCarr／貝恩顧問公司倫敦分公司合伙人、GrahamElton／貝恩顧問公司倫敦分公司合伙人、SamRovit／貝恩顧問公司芝加哥分公司顧問、TiooVestring／貝恩顧問公司新加坡分公司顧問）今年稍早，上海汽車工業(yè)集團(tuán)和英商MG羅孚集團(tuán)（MGRover）的購并案，忽然宣告破

2、裂，顯示了并購過程常隱含極大風(fēng)險(xiǎn)。盡管英國政府介入，要求上海汽車公司再考慮，后者仍然拒絕并購這家瀕臨破產(chǎn)的汽車制造界巨人。上海汽車公司如此小心謹(jǐn)慎，當(dāng)然有它的理由。羅孚經(jīng)營不善是其一，企業(yè)并購一事已變得越來越危險(xiǎn)才是主因。根據(jù)貝恩顧問公司參與企業(yè)并購案30年的豐富經(jīng)驗(yàn)，雙方在合約上簽妥名字，隨即展開整合努力的那一刻，冒險(xiǎn)之旅才剛開始。為什么呢？部分原因?yàn)?，許多企業(yè)都是從策略性角度去評(píng)估并購案的優(yōu)缺點(diǎn)，卻未擬定投資計(jì)劃，讓高階主管了解未來

3、該投入多少資金，新公司未來將以何種面貌出現(xiàn)，如何營運(yùn)，以及該采取哪些新作為，才能為新公司賺更多錢等課題。這些實(shí)際的東西，才是企業(yè)并購能否成功的基石。歸根結(jié)底，問題其實(shí)非常單純，那就是，許多公司對(duì)并購案說得天花亂墜，對(duì)實(shí)際該如何合并的課題，卻未做好事前的規(guī)劃。從最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕嵌戎谱鞒鲆粡埶{(lán)圖，仔細(xì)說明未來該如何擁有一個(gè)新事業(yè)，并改善其績效，為邁向并購成功之路的最佳出發(fā)點(diǎn)。擬定因此，無論規(guī)模大小，公司提出任何一項(xiàng)并購企劃案，一開始都應(yīng)說明，這項(xiàng)

4、交易將為公司創(chuàng)造多少價(jià)值。這就是前面提到的投資計(jì)劃。通過這份說明，可以讓大家知道，公司事業(yè)組合中新增事業(yè)的附加價(jià)值為何。一份有公信力的投資計(jì)劃，應(yīng)陳述具體的利益，而不是只有模糊的策略性目的。值此關(guān)頭，許多經(jīng)理人心想：“我們公司當(dāng)然有擬定投資計(jì)劃呀！”但以本研究為例，只有29%的受訪者答稱，他們公司一向針對(duì)并購案擬定投資計(jì)劃，有超過40%的受訪者從未擬定投資計(jì)劃。擬定投資計(jì)劃的公司當(dāng)中，一半受訪者指出，交易完成三年內(nèi)，他們陸續(xù)發(fā)現(xiàn)投資計(jì)劃

5、內(nèi)容不當(dāng)。為避免陷入事后才作整合規(guī)劃的陷阱，這里還有另一個(gè)方法：將整合可行性評(píng)估正式納入查核中。稍微想一下就知道，除非將整合可行性及其成本納入考量，否則根本不可能完成精確的查核程序，也無法提出合理的收購價(jià)格?？上Т蠖鄶?shù)公司直到對(duì)外宣稱可能進(jìn)行某項(xiàng)交易，甚至完成簽約，都沒有嚴(yán)肅思考整合的課題。幾乎有一半的受訪者承認(rèn)，在進(jìn)行查核程序時(shí)，他們并未繪出詳細(xì)地圖，訂定執(zhí)行步驟，明確指出該如何進(jìn)行必要的整合過程。超過60%的受訪者認(rèn)為，他們實(shí)應(yīng)多花