某移動(dòng)公司薪酬和績效改革案例分析——以中原市移動(dòng)公司為例.pdf

1、2009年01月07日,工業(yè)和信息化部為中國移動(dòng)、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動(dòng)通信(3G)牌照,此舉標(biāo)志著我國正式進(jìn)入移動(dòng)通信的全競爭時(shí)代。中國移動(dòng)通信集團(tuán)中原市移動(dòng)通信公司(以下簡稱“中原市移動(dòng)公司”)至此,與中原市聯(lián)通公司、中原市電信公司開展了“三方”全業(yè)務(wù)市場競爭。
　　 由于企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化,市場競爭的加劇,導(dǎo)致公司市場份額、成本開支、業(yè)務(wù)收入、員工穩(wěn)定等指標(biāo)壓力驟增,同時(shí),由于企業(yè)背負(fù)TD建設(shè)重任,成本開

2、支增大;政府監(jiān)管更加嚴(yán)格和不對(duì)稱、社會(huì)輿論監(jiān)督更加犀利。導(dǎo)致了公司人力資源管理體系產(chǎn)生了諸多問題:一方面,一線員工由于感到工作壓力大而產(chǎn)生了抱怨情緒。另一方面,員工薪酬期望值不斷提升;其三,企業(yè)內(nèi)部的原有績效考核體系和機(jī)制,不能滿足企業(yè)在新形勢(shì)和新局面下的競爭和發(fā)展需求,工作效率低、員工滿意度低、員工流失率高等問題相對(duì)突出。隨著客戶需求日趨多元化,企業(yè)的產(chǎn)品線也會(huì)更加豐富和不斷延長,這些問題和矛盾的積累和背負(fù),直接傳到公司每位員工和崗位

3、,績效和薪酬管理流程和模式繼續(xù)改進(jìn)。
　　 本文,將通過對(duì)公司的人員流失率高、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率低的問題入手,發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有績效考核存在如下問題:
　　 (1)管理部門和生產(chǎn)部門在績效考核的指標(biāo)制定、考核管理、績效收入等方面在存在不公平性,員工對(duì)績效考核的滿意度低;
　　 (2)基于績效考核的薪酬激勵(lì)作用不到位,員工對(duì)薪酬的期望值與付出不成正比;
　　 (3)績效考核的指標(biāo)設(shè)定和考核存在單純?yōu)榱丝己硕己?沒有

4、實(shí)現(xiàn)員工績效考核與企業(yè)績效考核目標(biāo)一致性原則。
　　 本文以此為背景,對(duì)績效考核存在的問題進(jìn)行分析;結(jié)合職能部門與縣市分公司、營業(yè)廳和營業(yè)員的分屬情況重新設(shè)計(jì)績效考核的方式、指標(biāo)和考核方式等。隨后,分析改進(jìn)后績效管理和薪酬激勵(lì)的實(shí)施效果,并進(jìn)行評(píng)估。通過評(píng)估檢測(cè)改進(jìn)后績效考核的可行性和科學(xué)性,并幫助該公司實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):
　　 (1)高素質(zhì)員工的隊(duì)伍更加穩(wěn)定,保證了企業(yè)的核心競爭力的不斷強(qiáng)化和提升,績效考核的激勵(lì)作用得到顯