企業(yè)招聘中的選育用留

1、打造企業(yè)核心人才力 人才的選育用留,內容介紹,,,模塊一,,,模塊二,,,模塊三,,,模塊四,如何看人不走眼--選才篇,員工培訓與培養(yǎng)-育才篇,授權與考核-用才篇,其實激勵并難--留才篇,“我”在人力資源管理中的角色,總結：不同職位的您在此次課程后做些什么,模塊一 地基我（作為老板，高層，中層）在人力資源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了錯真正的共贏：職責分清，資源共享成敗的關鍵：“中間”力量

2、,CEO 意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，并培訓員工，且督促執(zhí)行,,這樣的場景熟悉嗎?,人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識,CEO 簽字后，人力資源部門向員工和經理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來…毫無激情回應，誰都沒興趣,老板：這人事部是怎么搞的！,中層經理：我們每天那么忙，人事部還催著填表,HR 人力資源部—

3、冤枉?。。。?哪里出了錯？？？?,CEO 意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，培訓員工，且督促執(zhí)行人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識CEO 簽字后，人力資源部門向員工和經理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來……毫無激情回應，誰都沒興趣于是……CEO 認為體系是錯的。他說：你們人力資源部是怎么搞的！,人力資源部門最多只能

4、擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經理就是首席的人力資源管理者,啤酒是怎么偷到手的?,職責分清資源共享團隊合作達到共贏,員工進入,蓋洛普公司“S”路徑,,“中間”還是“中堅”,“路線確定以后，干部是決定因素?！?--毛澤東,回顧：模塊一 地基我（作為老板，高層，中層）在人力資源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了錯真正的共贏：職責分清，資源共享

5、成敗的關鍵：“中間”力量,,,,,,模塊二選材篇--選才？選材？如何看人不走眼,如何確定崗位勝任素質？面試中我怎么問話？面試中我怎么判斷真假信息？我怎樣綜合評估候選人？,不是戰(zhàn)場，勝似戰(zhàn)場,超有個性的大學生求職簡歷封面,提起招聘與選材，我們的表情---,簡單的工作分析--他上班后要做什么,提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么,確定勝任素質—要克服最困難的事需要什么素質1,2,3,4,,1，如何確定崗位

6、勝任素質？,,知識,態(tài)度,性格,,工作/職位的要求,候選人的知識態(tài)度性格,職位的知識態(tài)度性格,產生很大的重疊時，日后成功機會較大,智商IQ (Intelligence Quotient）情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient),適應能力心理調適能力抗壓能力,,小游戲：預測好丈夫哪個行為能告訴你：這個男人有可能會是一個好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次

7、一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個月他還在照顧學法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公共汽車要三個小時,STAR行為面試方法: 多問過去，少問將來,,目標 /任務Target/Task,行動 Action,結果 Result,情景 Situation,2，面試中我怎么問話？,可視性的,外表的：55%（非語言的）,語調 38%,語言（即內容

8、） 7%,艾伯特.梅拉比安,3，面試中我怎么判斷真假信息？,說出的話（內容）7%---STAR行為面試,聲音 38%音頻/音調/音量/音質語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度,視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情,,看人不走眼的關鍵,會做，能做知道為什么要做,很重要，所以做是我該做的我要做生來是做這事的料,技能知識,價值觀自我定位需求人格特質,4， 我怎樣綜合評估候選人？,,,,,,回顧：

9、模塊二選材篇--選才？選材？如何看人不走眼,如何確定崗位勝任素質？面試中我怎么問話？面試中我怎么判斷真假信息？我怎樣綜合評估候選人？,螚哽恏縱忄鯉哃澩峩閅,火星文,模塊二 “我要培訓”和“要我培訓” ----育才篇,,,,,,模塊三育才篇---“我要培訓”和“要我培訓”,培訓的一個中心：培訓到底對誰好培訓的第一個基本點：培訓需求分析 培訓的第二個基本點：培訓效

10、果評估員工的長期培養(yǎng),育才的成敗關鍵：,一個中心---培訓究竟對誰好處更大些？,,一個中心兩個基本點,員工！！,育才的成敗關鍵：,第一個基本點培訓需求分析第二個基本點培訓效果的追蹤,一個中心兩個基本點,第一個基本點 ---培訓需求分析,第二個基本點---培訓效果評估,唐納?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四層次評估模型?反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。?

11、學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。?行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。?結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。,直線上司對培訓的支持,接受,教練,給機會,強化,鼓勵,認識到培訓重要，允許員工去培訓,作為教練全程輔導,員工學到新技能后有實踐機會,培訓完與其探討如何支持其新技能,調整工作安排鼓勵員工參加培訓,,,,,

12、,一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務員”。這個“業(yè)務員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲,過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---,今非昔比,那只叫“業(yè)務員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已

13、，其他什么都不會了。,長期的育才投資----個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織需要1，升職2，輪崗3，工作擴大化4，工作豐富化,沒培訓是萬萬不能的！但培訓不是萬能的！,? 員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng),員工缺乏意愿明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接

14、,,,,,,模塊四用才篇：授權與績效考核—用才之本,授權小案例--兩熊賽蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何設立SMART目標,授權，為什么是激勵？誰得到了猴子,場景一,張經理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來,兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看”當小趙繼續(xù)往下說時，經理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1

15、）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！?然后他就和小趙各自走開了。,場景二：,張經理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?張經理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關 建議書提供一切必要的支持結束談話的時候張經理說，“需要幫

16、助盡管告訴我?！?場景三：,場景四：,第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務張經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱”,周五下班前,,真是難辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。,到底是誰為誰工作？,張經理的周末,如果您是張經理，請問下周一您將怎么辦？,,,,,,模塊四用才篇：授權與績效

17、考核—用才之本,授權小案例--兩熊賽蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何設立SMART目標,黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產的蜂蜜更多,案例：鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同,黑熊想:蜂蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它

18、看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量,棕熊想:蜜蜂能產多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量

19、，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,請您來“對號入座”?,黑熊12345,棕熊12345,績效大不同,看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一,看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績,,,茫,盲

20、,,忙,,,,資源需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部門的目標,分公司的目標,小組與個人的目標,,企業(yè)的目標,自上而下層層落實,如何不茫然-戰(zhàn)略先行,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,做正確的事 Do the right things,正確地做事Do the things right,,,,,,,問題,行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受,績效后果后果不

21、足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧員工不知道怎樣做,阻礙身體，精神及感情局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事,,,,,,反饋無反饋或無效反饋,如何不盲目-找出績效不高的障礙,小練習：做+ 好 = ？？？做+ 不好 =？？？不做+好 = ？？？不做+不好 =？？？做+ 無反應 =？？？不做+無反應 =？？？,人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的

22、情況做+ 好 =繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的結果）不做+好 =不做了（坐享其成）不做+不好 =只好做（負強化，被威脅）做+ 無反應 =可做可不做 （消解）dissolve不做+無反應 =可做可不做 （消解）,,,,,,,問題,行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受,績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧員工不知道怎樣做,阻礙身體，精神及感情局限無法

23、確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事,,,,,,反饋無反饋或無效反饋,如何不盲目-找出績效不高的障礙,一個中心績效考核究竟對誰好處更大一些？,兩個基本點第一個基本點“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點評估系統(tǒng)的公平性,,如何不瞎忙-抓住重點,員工?。?！,圈里的兩個圓一樣大嗎？,模塊五留才篇—激勵用“薪”不如用“心”,敬業(yè)度與滿意度一種激勵理論的實務操作看看員工

24、想要什么,員工的敬業(yè)度指：,員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經營進行正面的影響,員工的敬業(yè)度和滿意度,管理員工用“薪”不如用“心”,經濟的,,非經濟的,直接薪酬,間接薪酬,基礎工資,績效工資,激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼,延期支付股票購買年底分紅,保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中

25、心,成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力,過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為什么我要在這兒工作？,為什么我要在這兒努力工作？,赫茨伯格雙因素理論1959,看看員工自己是怎么期待的挑選出最適合自己的四種見樣本,管理者適用的激勵方法,引子：800份問卷引發(fā)的思考,800份有效問卷720份來自84年-89年

26、間出生的上班族80份來自90年以后出生的上班族最小17歲全部為員工，無管理者,您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給您帶來的最大成就感是什么？您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給你帶來的最大心理落差是什么？直接上司做過最讓您滿意的事情是什么(請盡量詳細描述事實)直接上司做過最讓您不滿的事情是什么(請盡量詳細描述事實)您最接受不了的同事性格是什么樣的？,800份問卷引發(fā)的思考---問卷包括10道問題,6，您最希望領導用什么樣的方式和你共（如：怎么派活

27、？怎么表揚？怎么批評等等）7，您曾經有過沒有工作熱情的時候么？如果有過，可能是什么具體原因造成的？8，目前為止，工作中壓力最大的一件事情是什么？您采取了什么解壓措施？結果怎樣?9，作為80后的員工，您如何評價90后員工？您如何評價70后以及更年長的員工？（注意：此處指的是同事，而非領導）10，您選擇工作時所看重的東西(多項選擇，但需排序）,3， 您的直接上司做過最讓您滿意的事情是什么？,無！?。。∥易鲥e事情時不光訓我，而是告訴

28、了我應該怎么做 有心記得我無意提及的小事，很感動生病的時候打電話問候了，還多給我放了幾天的假 自己工作出現(xiàn)方向性模糊時會及時溝通工作有責任心，做事利索，不拖泥帶水在他的頂頭上司面前替我們說話，并且替我爭取到了加薪和發(fā)展機會過年加班，上司請我吃飯，雖然是最普通的雞翅吧， 我是北漂一族，覺得很溫暖我工作現(xiàn)差錯，給其他部的同事帶來了麻煩，他能悉心的去和其他同事解釋，沒有讓我難堪,4， 您直接上司做過最讓您不滿的事情是什么,多了去

29、了?。?！見不得我們閑著，讓我們很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的問題，要我負責克扣工資言行不一 給我布置任務，我努力完成后，他忘了曾給過我這個任務面對高一級的上層只知道一味的退讓不聽意見，自以為是，沒有統(tǒng)籌安排粗暴，亂發(fā)脾氣。自己心情不好就挑我毛病因客觀因素而未達到領導的要求，領導不聽解釋就下結論，事后也一樣不聽解釋也不了解原因自己明明是外行還要瞎指揮老是罵我，讓我在工作中畏首畏腳，有點害怕見到領導,6，

30、 您最希望領導用什么樣的方式和你共事？,平易近人，平級溝通、朋友交流、換位思考上班是我的領導，下班是我的朋友，一起玩一起鬧信任，公正，坦誠溝通，有對我不滿的，可以直接告知公開表揚，私下批評，給我在人前留點面子希望領導在決策時，詢問下屬的意見與建議，不要強硬決策，只會讓員工有想法說不出，情緒低迷，做事如同木偶該有威信時就有力發(fā)話，該親和時不要老是板著臉按照每個人不同的能力派活只需一句真誠的表揚就足矣在批評之前下結論之前先了

31、解事情的始末再批評注重結果，而不會刻意的糾結過程。分工清楚，不要有人做到累死，有人連分內事都不做；直接批評我，別拐彎抹角，不然我想清楚后會無地自容,課后作業(yè)：寫下您看到這些問題的感受,哪些是您最沒想到的？哪些是您最預料之中的？哪些是您無能為力的？哪些是您本人可以改善的？,溫馨提醒：正式問卷由“外人”問會更合適老板和中層經理可以在和員工的聊天溝通中聊及這些問題?,,情 境 領 導 Situational Leaders