HS藥業(yè)公司集團化管控模式研究.pdf

1、經(jīng)過30年的改革開放，我國的各行各業(yè)都得到了長足的發(fā)展，特別是制藥行業(yè)，這個被稱為永遠(yuǎn)的朝陽行業(yè)，無論是行業(yè)規(guī)模還是運行的內(nèi)在質(zhì)量，都已成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。與此同時，行業(yè)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)形式多樣，管控模式也各不相同，雖然他們中已有一部分通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使企業(yè)的發(fā)展進入良性運行軌道，但大都仍屬不成熟的摸索階段。特別是中國加入WTO后，全球化競爭徹底改變了中國制藥企業(yè)原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進入

2、中國，也意味著國外市場的大門在對我國的制藥企業(yè)公司敞開。外部環(huán)境的不確定性和競爭基礎(chǔ)的改變要求中國的企業(yè)家們對企業(yè)的未來發(fā)展進行更深入地思考。
　　 企業(yè)的集團化是當(dāng)今世界經(jīng)濟和社會發(fā)展的大趨勢，也是我國產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級和實現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)化化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。尤其是現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展和迅速普及，使企業(yè)生存和競爭環(huán)境發(fā)生了根本變化，集團化已成為企業(yè)獲取核心競爭力的最佳選擇。我國醫(yī)藥企業(yè)集團化建設(shè)已有了一定的歷史，在發(fā)展過程中，既有成功經(jīng)驗

3、，也有失敗教訓(xùn)。從總體上來看，隨著醫(yī)藥企業(yè)管理體制改革的不斷推進，集團化發(fā)展的勢頭良好，但與西方主要發(fā)達國家相比，我國醫(yī)藥企業(yè)集團化規(guī)模、層次和水平都存在很大差距。認(rèn)識不足和操作乏力是制約我國醫(yī)藥企業(yè)集團化發(fā)展的兩大難點。
　　 因此，提高認(rèn)識、轉(zhuǎn)變觀念，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，根據(jù)自身實際，制定符合與本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致集團化發(fā)展規(guī)劃，增強經(jīng)營機制創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新，全面提升醫(yī)藥企業(yè)加入WTO后的競爭力，是擺在醫(yī)藥企業(yè)面前一項刻不

4、容緩的任務(wù)。本文通過回顧和總結(jié)國內(nèi)外集團管理和組織設(shè)計的基本理論，用通行的PESTO法，分析HS藥業(yè)公司面臨的內(nèi)外環(huán)境，及其與該公司戰(zhàn)略愿景的相關(guān)性及存在的矛盾和沖突，分析該公司實行集團化改造的必要性，在此基礎(chǔ)上，提出該公司集團化改造的目標(biāo)和方向，以及與之相適應(yīng)的管控模式，同時，對該公司集團化管控模式進行了系統(tǒng)化設(shè)計，包括集團各層次的功能定位、組織架構(gòu)，以及管控體系，并提出實施變革的制度性文件與步驟。
　　 文章的最后，對該公司