基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計

1、基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計,主講人：張建國華夏基石人力資源管理咨詢有限公司,(2004.4.09),1、薪酬系統(tǒng)設(shè)計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與 競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定各自的價值。2、資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力 資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有 剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價

2、值創(chuàng)造的貢獻 大?。?、如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在 動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核 心競爭力的源泉。,企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略,4、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。5、如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目 標是什么？6、如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收

3、入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？7、如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？8、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質(zhì)、職位責任以及績效結(jié)果。,企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略,某公司研發(fā)類員工薪酬水平分析,,工資收入部分比較,年度總收入部分比較,結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)核心價值觀,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,提升競爭能力,促進組織成長,,,

4、四種典型的公司類型,薪酬評定的四大要素,依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬,與有關(guān)職位市場相應的薪酬,靈活性強的績效驅(qū)動的報酬,職業(yè)通道,基于能力的報酬,為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付,?薪酬理念影響公司的長期展望和標準,依據(jù)職位在公司影響支付,我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結(jié)果,我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導者并且允許他們犯錯誤,我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”,責任,市場,績效,行為,依據(jù)目標完成

5、結(jié)果確定不同報酬,報酬的不同形式及其目的,薪酬等級,職位價值,任職資格,,,,,,,股 金,員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻,員工當前職位的實際貢獻,職位對公司成長的貢獻度,公司的擴張與持續(xù)發(fā)展,,職位對公司成長的貢獻度,,,組織的成長,,公司當前效益的增長,,員工當前職位上的直接成就,職位對公司的基本價值,,員工保留,,國家政策及社會生活水平,,職位對公司的基本價值,分配形式,目的,評價要素,,,,,,,,,各種報酬的分布結(jié)構(gòu),,,,

6、,40%,20%,40%,,,,50%,30%,20%,,,,60%,25%,15%,,,90%,10%,操作人員,專業(yè)人員,中層管理者,高層領(lǐng)導,,工資,,獎金,,股利,,人力資源管理的核心任務,通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢,來創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力,,〉,人力資本增值,財務資本增值,,人力資本增值大于財務資本增值,薪酬模型,,內(nèi)部結(jié)構(gòu),,,內(nèi)部公平性,工作分析 工作描述 工作評估,,薪酬結(jié)構(gòu),,,外部竟爭性,市場定義 調(diào)查研

7、究 政策線,,激勵計劃,,,員工貢獻,基于資歷 基于績效 基于能力,,系統(tǒng)運行,,,制度管理,計劃 預算 管理 溝通,有效性,?績效,?質(zhì)量,?客戶,?成本,公平性,可執(zhí)行性,重點進行四個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,職位說明書編寫,重點進行四個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,職位評估,,職位評估方法（一） 在職位評估時，可以采用一種方法或多種方法。關(guān)鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法，

8、其主要考慮的因素為：準確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動性、時間/資源。主要的評估方法：,,,,市場定位法 　因素評分法 　　 配對比較法,職位評估具體工作,,側(cè)重于外部 側(cè)重于內(nèi)部,確定職位評估方法,職位評估具體工作,確定職位

9、評估方法,,該方法為應用最廣、準確度較高的一種評估方法。它把職位作為一個生產(chǎn)單位，對主要生產(chǎn)要素的難易度和責任大小進行評分，并得出相應的職位等級。知識能力：指勝任工作所必備的知識、 　技能、經(jīng)驗的總和。解決問題：指該職位需要面臨的分析、理　　　　　　　　　　　　　　　　　解、判斷問題的能力，甚至于提　　　　　　　　出創(chuàng)新性解決方法。應付責任：指該職位的行動后果對公司　

10、 將會產(chǎn)生的影響程度。,三要素評估法：,職位評估要素,,知 識,,,,,,技術(shù)知識,管理范圍,人際關(guān)系技巧,,解決問題,,,,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),,,應負責任,,,,,,采取行動自由,影響范圍,影響性質(zhì),內(nèi)部公平性,S0（平均市場工資線）0,,,工資等級,工資,,,SH,SL,,,25%,25%,圖5－2　工資政策線的范圍,,薪酬曲線與市場工資線的比較,,,,年收入（RMB/年,人 單位：萬元）,

11、,圖1 現(xiàn)薪酬曲線及與外部數(shù)據(jù)比照,,,,,,工資級別,,,,3,4,5,A職位,,,,,,,6,7,8,9,10,11,,,1,2,,C職位,,,,市場工資線,JV,,,A職位,B職位,D職位,帶寬（Max-Min）：取決于同等級內(nèi)公司愿支付的績效或經(jīng)驗的差異度,中點（Mid）：市場竟爭點，工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資,內(nèi)部公平性與外部竟爭性的結(jié)合,,,,,,,,,,,,,12,13,14,15,16,政策線,取位等級,工

12、資,,市場工資線,Mix,Mid,Min,,,圖5－3　　　　三條工資政策線結(jié)構(gòu),工資政策線,圖5－5　 曲線的工資結(jié)構(gòu)政策線Y=abx,,,,,,,工資等級,X,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資,Y,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,6,5,4,3,2,1,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪酬層級結(jié)構(gòu)的幾種模式,工資區(qū)間值的確定,基于能力的人力資源管理模式的框架與基礎(chǔ),,任職資格系統(tǒng),關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),戰(zhàn)略性人

13、力資源規(guī)劃,以市場、業(yè)績和能力為導向的薪酬管理戰(zhàn)略,培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃,基于能力的評估和發(fā)展,,,,,,,,,,,基于任職能力的新酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,資格等級的薪酬體系,企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的,新員工培訓,一級資格評價,一級行為評價,二級資格評價,,,,改進與培訓,一級職員,,,,上崗,工資定級,留崗,,,工資下調(diào),,,待崗中心,,,,二級職員,,,調(diào)崗留崗,工資上調(diào),,二級行為評價,,改進與培訓,留崗,,,工資下調(diào),

14、,,三級資格評價,,三級職員,,,調(diào)崗留崗,工資上調(diào),,,,,,任職能力管理系統(tǒng),薪酬評價要素的權(quán)重：,市場,績效,責任,行為,工資結(jié)構(gòu)——為績效,,,工資段（14級）,4000,2000,績效評價,三位一體的人力資源管理體系,,,,,任職資格的提升,績效提升,,工資結(jié)構(gòu),,華夏基石人力資源顧問公司是由華為、聯(lián)想、TCL等中國著名企業(yè)的中高層管理人員和中國人民大學、清華大學教授、博士著名專家組成的人力資源專業(yè)顧問公司。致力于為企業(yè)提供

15、以人力資源管理為核心，包括組織、文化在內(nèi)的全面系統(tǒng)解決方案。擁有一支近百人的高素質(zhì)的人力資源管理全職專家團隊，咨詢師有3--10年的人力資源咨詢經(jīng)驗，已公開發(fā)表6部人力資源管理專著，在長期的人力資源咨詢與企業(yè)管理實踐中，原創(chuàng)性開發(fā)了適合中國文化背景和企業(yè)發(fā)展狀況的人力資源管理方法、工具與研究成果，并已經(jīng)成功地為10多個行業(yè)的、50多家中國（跨國）著名的大、中型企業(yè)提供過人力資源管理咨詢與服務。,華夏基石公司介紹,歡迎共同研討人才的管理問