企業(yè)價值評價體系設計

1、企業(yè)價值評價體系設計,目 錄,第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 二、新經濟條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題第二單元 企業(yè)價值評價體系設計 一、考核評價的理念與策略 二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)

2、 三、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導向的KPI指標體系 五、以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系 六、以提高管理者人力資源現(xiàn)任為核心的績效改進系統(tǒng)第三單元 價值評價體系的有效運作,第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題,一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理,經營人才,經營客戶,,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)

3、展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,,優(yōu)異的產品與服務,,,,員工生產率與素質,,員工滿意,,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),,企業(yè)人力資源產品服務的提供,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,企業(yè)經營價值鏈,人力資源管理的核心——價值鏈管理,,價值創(chuàng)造,,價值評價,,價值分配,,,,,,創(chuàng)造要素的價值定位,l,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，,價值創(chuàng)造理念的整合,l,,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是,企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要,

4、素。,2,：,8,原則,l,,依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻,序排,,,評價機制與工具,l,,以素質模型為核心的潛,能評價系統(tǒng),l,,以任職資格為核心的職,業(yè)化行為評價系統(tǒng),l,,以,KPI,指標為核心的績效,考核系統(tǒng),l,,以經營研討及中期述職,報告為核心的績效改進,系統(tǒng),l,,以提高管理者人力資源,管理責任的績效管理循,環(huán)系統(tǒng),,分配機制與形式,l,,多種價值分配形式，機,會、職權、工資、獎金、,紅利、股權、信息、分,享、認可、學習等,l,

5、,分權的機制與分權手冊,l,,分享報酬體系的建立,l,,兩金工程,（金手銬與金,飯碗）,l,,報酬的內在結構與差異,l,,富有競爭力的報酬水平確定,l,,核心是組織權力與經濟,利益分享,,（創(chuàng)造力：激勵）,（價值實現(xiàn)與價值增值）,二、新經濟條件下考核 薪酬管理的困惑,人力資源管理的新三角——對考核薪酬管理提出新課題,,知識型員工,知識型工作,知識工作系統(tǒng),知識型員工的特點與考核薪酬管理人才價值與價格的背離跨職能、跨團隊的績效評

6、價問題個人績效和團隊績效人才的個性化需求和服務分層分類的考核薪酬系統(tǒng)報酬水平與內在報酬差異的確定價值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產生的影響報酬因素的確定及相互關系（績效、職位、能力與素質）考核薪酬的責任承擔，如何衡量績效管理的有效性,人力資源管理的新三角——對考核薪酬管理提出新課題,人力資源管理的新準則對考核薪酬提出的要求,溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務、支持、創(chuàng)新、學習、合作、授權、賦能這些人力資源管理的新準則對考核

7、薪酬提出要求,現(xiàn)代組織的新特點對考核薪酬的新要求,速度型組織服務型組織創(chuàng)新型組織學習型組織,三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企考核薪酬問題,,基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略,戰(zhàn)略導向的KPI指標體系具有競爭力的企業(yè)薪酬體系,不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略,第二單元 企業(yè)價值評價系統(tǒng)設計,沒有考核評價，就等于沒有管理！,,一、考核評價的理念與策略,理念與策略,1、考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機制。2、考核評價系統(tǒng)與設計要基于戰(zhàn)

8、略思考，要有利于推動員工的行為，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。3、不同原理、不同類別的員工由于其工作性質不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔角色的貢獻度不同，因而與考核評價模式也不同。 ·考核評價體系要建立在職位族分類的基礎上，企業(yè)職位族和職位 矩陣圖是企業(yè)評價的基礎平臺 ·不同層次，不同級別員工評價與考核標準不同，要規(guī)定出各種角 色的關鍵行為或關鍵業(yè)績（

9、KPI）,4、考評分離，個體與實體考核評估模式。5、考核是一個系統(tǒng)，是一個管理過程。以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產生高業(yè)績的潛能特征）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)（關鍵業(yè)績評價）以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）以提高管理者人力資源管理素質為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價作為一種有效的管理工具）,理念與策略,二、以素質模型為核心 的潛能評價系統(tǒng)

10、,——尋找產生高績效的素質特征,素質冰山模型：,素質的層級：,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關的因素認識模式。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。,素質模型的作用：,招聘篩選：

11、提高人員招聘錄用質量，降低人員流動率和 交易成本培訓開發(fā)：為培訓提供依據和導向。幫助員工按崗位要 求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工 作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。,素質內容：,成就導向

12、 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻身推動歸納思維 收集信息 關系建立服務推動 主動性 自信培養(yǎng)人才

13、誠實正直 領導能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力,影響能力,1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采

14、取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。,影響能力,5、運用非直接影響：運用非直接影

15、響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。,不同職類人員的特征：,,,,,,,,,,成就導向,親和力,,,,影響能力,專業(yè)人員,成就導向,親和力,影響能力,成就導向,親和力,影響能力,管理者,領導者,如何建立高績效的員工素質與行為

16、模型：,1、高績效素質與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質與行為特征的員工應當被安排在哪些崗位上能產生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團隊的員工組合特征3、使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效,建立不同層次、不同類別高績效的素質模型,案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質模型,素質內容

17、等級 行為標準思維能力 4 恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的 經驗或已掌握的知識

18、 和技術分析問題產生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。成就導向 3 想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目

19、標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產品質 量、加快產品開發(fā)速度。團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的

20、問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。,選擇科學的潛能的評價工具,1、個人需求量表。本量表根據在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個

21、人的工作行為的特點。3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。,三、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),任職資格評價系統(tǒng),任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。4、加強職業(yè)經理人隊伍的建設。5、為晉升、薪酬管理

22、等人力資源的管理工作提供重要依據。,任職資格評價系統(tǒng),多種職業(yè)晉升通道,,,,,,,,領導者,管理者,監(jiān)督者,,管理類,資深專家,高級專家,專家,專業(yè)/技術類,有經驗者,初做者,任職資格評價系統(tǒng),任職資格管理過程,學習標準,自檢,申請認證,準備,面談研討,改進,評審,認證準動,培訓（養(yǎng)料）,標準牽引,,,,任職資格評價系統(tǒng),標準建立原則?源于工作：標準的內容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。?結果導向：達標

23、評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。?牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。,任職資格評價系統(tǒng),標準內容：,單 元,要 素,標準項（考察點行為特點或結果）,知識技能,,行為模塊,行為要素1,? ? ? ? ? ?,行為標準1,標準項（行為特點和結果）,,標準項（考察點行為特點或結果）,,行為要素2,行

24、為標準2,行為標準3,行為標準1,行為標準2,任職資格評價系統(tǒng),任職資格標準建立過程：,職位分析,資格分類等級,級別角色定義,必備知識技能,總體工作分析,單元、要素,提取關鍵工作要項,定義關鍵工作要項的成功行為,標準項,,,,,?,?,?,?,任職資格評價系體系,任職資格分類分層：,1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產品、商務3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結構、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設計、支持5、生產類：工藝

25、、設備、品質6、財經類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓,任職資格評價系體系,任職資格認證：,認證原則：? 客觀公正原則：全面了解、注重實績、判斷公正 ? 有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進有序 ? 認證與輔導相結合原則：既認證又指導，邊認證邊指導認證過程：,準備,職證,研討,改進,反饋,評審,發(fā)證,任職資格評價系體系,管理者任職資格標準：（行為模塊）,任職資格評價

26、系體系,標準內容,,,,,行為模塊,知識,經驗,,,,客戶平臺建設,項目運作,技術介紹，公司介紹,工作報告制度執(zhí)行,,,,產品知識,營銷知識,綜合業(yè)務知識,市場經驗,其它相關經驗,,,,,,,,,,公關策劃,公關活動,,,,,銷售員任職資格標準：,任職資格評價系體系,銷售員一級標準（續(xù)）公關活動：1、個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公

27、司要求，體現(xiàn)出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報

28、 中匯報整體狀況。,任職資格評價系體系,,銷售員一級標準（續(xù)）公關活動2、準備技術交流會： 1）與產品部人員積極合作，邀請客戶相關人員參加，以獲 得客戶對公司產品的認同。 2）確保會議的場地條件、器材設備符合要求 3）積極總結、反饋客戶的問題3、根據公關活動的實際效果，及時上報工作進展，在上級主 管的指導下高速策略和方法，遵循PPCA原則，努力達到目 標。,秘書任職資格標準：,任職

29、資格分類：,秘書任職資格,標準組成,基本條件,行為標準,職責,素質,經驗,績效,其它,行為模塊1,?,?,行為要素,行為標準,必備知識,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,行為模塊2,秘書任職資格標準：,行為模塊七：會務工作,會議前準備1.明確會議目的及批示,確定相應的會議事項。2.準備的各項資源應配合會議的時間及需求3.準備滿足個人特殊需要的設施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；5.確認與

30、會人員準時到會協(xié)助會議進行1.檢查會議所需的各項資源正常運作2.根據會議議程確保會議如期進行3.為與會人員提供及時準確的會議信息4.根據需要對會議的重要內容及決策進行記錄并整理5.對無法的自理的事情應及時匯報至會議總協(xié)調人處,會務工作(續(xù)),會議后整理1.對會議使用完畢的物品清理,結算費用2.根據要求整理會議相關資料3.確定是束需要根據會務情況進行總結并提交相關部門4.保持信息安全和機密,四、戰(zhàn)略導向的KPI指標體

31、系,建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI（ 關鍵業(yè)績）指標體系的意義,KPI（ 關鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)

32、略在績效考核過程中的核心作用。,戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別,綜合記分卡的核心內容,綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,綜合記分卡 —— 財

33、務指標,要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財務指標。,綜合記分卡 —— 客戶指標,要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶

34、群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標。,綜合記分卡 —— 內部經營過程指標,要回答：我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的

35、關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內部經營過程指標。,綜合記分卡 —— 學習與成長指標,要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為

36、組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學習與成長指標。,案例：B公司（綜合平衡記分法方法）,特點： 1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 2、全面KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產生的全 面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解

37、 產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計,發(fā)展思路：新產品、新客戶,財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。,客戶的策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。,內部經營過程：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。,學習與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng),,,,,,若干指標,,若干指標,,若干指標

38、,,若干指標,本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。,案例：B公司 （續(xù)）,案例：B公司（續(xù)）,案例：C公司：,財務KPI完成情況竟爭對手與業(yè)界最佳不足/成績,內部流程部門業(yè)務策略核心竟爭力提升措施部門中心工作IT建設和管理項目實施,學習與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù),客戶客戶滿意度內部客戶滿意度,愿景與戰(zhàn)略,,,,KPI體系結構：KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所

39、必須的條件和要實現(xiàn)的目標。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的KPI維度。案例：D公司總經理的KPI維度魚骨圖：,計劃調度部經理的KPI維度魚骨圖：,,優(yōu)秀的計調部,,,,,利潤增長,市場領先,客戶服務,組織建設,成本控制,任務完成,組織建設,客戶服務,指標又稱為考核方式。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對KPI要素的進一步細化和操作化。 對于一

40、個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。?易測算性：考核測算的數(shù)據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。,KPI指標,設定績效考核目標的基本模式：,公司的總目標,分公司/事業(yè)部目標,部門目標,個人目

41、標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。目標必須SMART。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關性 —Relative 相關的 —Time

42、 時間性,制定明智的目標：,,,結果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,案例：D公司總經理KPI體系,案例：D公司辦事處主任KPI體系,案例：E公司,績效目標分解：,公司總目標,銷售部目標,個人績效時示（KPI指標+關鍵行為,組織增幅,人均創(chuàng)利,成本控制,,,,,,銷售額增長額,貨款回收目標完成率,分產品市場份額增長,銷售利率人均增長率,銷售費用降低,,,,,,,,案例：E公司（續(xù)）,銷售經理績效標準：KPI指標：1.

43、銷售目標完成率 2.空白市場進入目標完成率 3.項目成功率與項目完成績量關鍵行為:?制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 ?技術匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施 ?監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 ?控制合同成交質量（價格、付款方式） ?有效的溝通與協(xié)作,E公司銷售員績效考核評價表,案例：F公司,公司戰(zhàn)略目標,供應保障,,,組織隊伍

44、,,,市場領先,,利潤與增長,,,合格原料及時供應,,信譽資金使用,,客戶增長,可比采購價格降低,,,客戶滿意,,銷售費用、價格,KPIS分解,案例：F公司,五、以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系,中期述職報告,目的：經驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力尋找支持與幫助。,中期述職報告,方式：撰寫述職報告登臺進行

45、述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報告及演講行為進行評價,中期述職報告,述職內容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定,案例：G公司工作述職報告,表一：計劃目標完成情況自檢,案例：G公司（

46、續(xù)）,表二：問題分析及改進策略,問題分析：,改進策略：,案例：G公司（續(xù)）,績效考核,行為認證,周邊調查,表三：任職資格評定表：,案例：G公司（續(xù)）,表四：溝通及指導記錄表,案例：G公司（續(xù)）,表五：下階段工作目標,案例：H公司工作述職報告,1、工作成績 總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據及竟爭對手比較/業(yè)務

47、環(huán)境及最佳基準比較 通過準確扼要的數(shù)據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。3、KPI完成情況 報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。,4、核心竟爭力提升的策略與措施 核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公

48、司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品/業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。5、客戶/內部客戶滿意度 客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務部門要說明和分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。

49、6、組織學習與成長 公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。,案例：H公司（續(xù)）,案例：H公司（續(xù)）,7、預算與KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高

50、速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。,六、以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效改進系統(tǒng),,,,,,,,,績效管理循環(huán),輔導,溝通,不斷創(chuàng)造高業(yè)績,目標,計劃,評價—開發(fā),,報酬,激勵,目標——依據戰(zhàn)略與經營計劃，確認目標、任務和努力方向。輔導——管理者作為教練員承擔指導、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任。評價——公平、公正地對

51、下屬的工作和潛能進行評價。報酬——給予貢獻者以合理回報。,績效管理循環(huán),管理者的績效觀念,對于管理而言,績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效必進。,績效管理的含義,績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調溝

52、通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿还珡娬{結果導向，而且重視達成目標的過程。,績效考核在績效管理中的地位及作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃—組織—領導—協(xié)調—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段

53、。,績效考核中各自的角色,公司人力資源部,考核制度的制定,部門人力資源部,考核制度的細化（考核部門特色）,,,各級HR和管理者,績效標準的建立（落實到每個職位）,,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）,,管理者動用績效管理追求什么,三效（笑）：,手段：效率,結果：效果,資源利用,目標實現(xiàn),1、效率：資源利用的最小化。,2、效果：在滿足效率的前提 下， 追求結果的最大化。,3、笑

54、容：良好的組織氣氛。,目標,低浪費,高成就,,績效管理的四大領域（1）：活動領域,管理者的作用：保證員工有任務去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內完成。使工作趨于熟練化。管理者應具備的能力：分析任務的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。,績效管理的四大領域（2）：績效領域,管理者的作用：保證目前的績效令人滿意。分析

55、績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。管理者應具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。,績效管理的四大領域（3）：職業(yè)領域,挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。支持員工達到預期目的。了

56、解員工內在的需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。,管理者的作用：,管理者應具備的能力：,績效管理的四大領域（4）：生活領域,弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提

57、供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。,管理者的作用：,管理者應具備的能力：,指導思想,1、績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。,基本程序,三步曲：

58、,績效計劃階段,績效輔導階段,考核及反饋階段,（明確績效考核目標，即績效目標+衡量指標）,（設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）,（對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）,績效計劃階段—主管做什么？,主管和員工： 1、就績效考核目標達成共識。 績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點！ 2、制訂目標/符合SMART原則。 3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探計防范措

59、施。,績效輔導階段：主管怎么做？,1、該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結制度，非正式的如工作之中經常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。3、收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數(shù)據。,考核及反饋階段：主管怎么辦？,1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員

60、工。2、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,績效考核中的二難問題,1、以結果為考核內容還是以過程為考核內容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評價結果與分配結果的關系。,評價側重點（結果與分析）,,,,,,,注重結果,注重行為,優(yōu)點,缺

61、點,具有鼓舞和獎勵性,能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助,在未形成結果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息,成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果,績效考核的內在矛盾,1、考核者的二種不 同角色的矛盾,考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）,幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?,,,,2、被考核者的內心矛盾,希望得到正面評語—得到

62、更多獎賞及確定自己的個人形象,改進自己的經驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵,,,,,績效評估中存在的問題,1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 上司——考核者和幫助者 員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。 常使用三明治法3、自己機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護4、對所提出的改進方法抗拒 員工不

63、一定對問題作出改善的決定，知而不行。,績效考核心理誤區(qū)：,1、暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法。5、輪流法。,績效考核果衡量準則,1、效度： 評價測量的準確程度。2、信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正

64、 準確的評價方法。,第三單元 價值評價體系的有效運作 —促進企業(yè)可持續(xù)成長,人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略,價值與文化,個人與組織能力,獎勵與認可,管理流程與管理制度,核心工作流程,組織小組及工作設計,領導層,結果,,,企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新,1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后