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1、【人力【人力資源】源】發(fā)揮績發(fā)揮績效與效與戰(zhàn)略的略的協(xié)同效同效應(yīng)企業(yè)咨詢:我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作,一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作,雖然很繁忙,但是我卻得不到老板的認(rèn)可,老板經(jīng)常說“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低,但就是沒看到公司績效的提升”。而部門經(jīng)理則抱怨說:“這些指標(biāo)是怎么制定的,有些指標(biāo)睡覺都可以達(dá)到,有些指標(biāo)無論如何都達(dá)不到,盲目打分也就在所難免了”。請問這種情況下,我應(yīng)該怎樣做才能讓績效落到實(shí)處,發(fā)揮應(yīng)有的效果呢?專家解析:出現(xiàn)
2、這種老板茫然、部門經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象,很多企業(yè)對如何正確地做事非常重視,但對于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢,這家企業(yè)從事包裝機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售,由于包裝機(jī)械制造業(yè)的門檻并不高,行業(yè)的集中度非常低,很多企業(yè)出于對利潤的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量,結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮,這家公司的老板認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,當(dāng)時(shí)我在檢查這家企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí),發(fā)現(xiàn)采購部仍然將“原材料采購成
3、本最小化”作為權(quán)重最高的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo),而對于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標(biāo)都沒有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購部門的有效支撐,可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。如果我們把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線,那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實(shí)企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡?它是指各個(gè)部門之間的協(xié)同性失衡,要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略,要求各部門目標(biāo)和方向一致,而實(shí)際上在開展業(yè)務(wù)時(shí),有的部門往東,有的部門往西,結(jié)果造成資源
4、浪費(fèi)甚至互相沖突。比如,銷售部為了滿足客戶送貨時(shí)間要求時(shí),希望庫存越多越好,品種越齊越好,而生產(chǎn)部則希望庫存量越少越好,這樣才能提高庫存周轉(zhuǎn)速度。還有,財(cái)務(wù)部在實(shí)施緊縮預(yù)算時(shí),可能會(huì)削弱對新產(chǎn)品研發(fā)的力度,企業(yè)在追求現(xiàn)金流時(shí),可能會(huì)阻礙市場份額的提高。在很多企業(yè)中,這種縱向不一致和橫向失衡并非獨(dú)立存在,往往同時(shí)存在。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?追根究底,是績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么,有沒有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來呢?平衡計(jì)
5、分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績效緊密結(jié)合起來的有效工具,我更愿意將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績效工具,因?yàn)?,它能夠有效醫(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當(dāng)然,在具體的實(shí)施中,戰(zhàn)略績效還應(yīng)與薪酬激勵(lì)、能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。這樣,戰(zhàn)略績效才能真正在企業(yè)開花結(jié)果,從而提升每個(gè)人的績效能力,達(dá)到提升企業(yè)整體績效的目的。【人力【人力資源】源】發(fā)揮績發(fā)揮績效與效與戰(zhàn)略的略的協(xié)同效同效應(yīng)企業(yè)咨詢:我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作,一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作,雖然很繁
6、忙,但是我卻得不到老板的認(rèn)可,老板經(jīng)常說“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低,但就是沒看到公司績效的提升”。而部門經(jīng)理則抱怨說:“這些指標(biāo)是怎么制定的,有些指標(biāo)睡覺都可以達(dá)到,有些指標(biāo)無論如何都達(dá)不到,盲目打分也就在所難免了”。請問這種情況下,我應(yīng)該怎樣做才能讓績效落到實(shí)處,發(fā)揮應(yīng)有的效果呢?專家解析:出現(xiàn)這種老板茫然、部門經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象,很多企業(yè)對如何正確地做事非常重視,但對于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深
7、圳一家制造企業(yè)做咨詢,這家企業(yè)從事包裝機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售,由于包裝機(jī)械制造業(yè)的門檻并不高,行業(yè)的集中度非常低,很多企業(yè)出于對利潤的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量,結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮,這家公司的老板認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,當(dāng)時(shí)我在檢查這家企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí),發(fā)現(xiàn)采購部仍然將“原材料采購成本最小化”作為權(quán)重最高的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo),而對于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標(biāo)都沒有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購部門的有效支撐
8、,可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。如果我們把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線,那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實(shí)企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡?它是指各個(gè)部門之間的協(xié)同性失衡,要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略,要求各部門目標(biāo)和方向一致,而實(shí)際上在開展業(yè)務(wù)時(shí),有的部門往東,有的部門往西,結(jié)果造成資源浪費(fèi)甚至互相沖突。比如,銷售部為了滿足客戶送貨時(shí)間要求時(shí),希望庫存越多越好,品種越齊越好,而生產(chǎn)部則希望庫存量越少越好,這樣才能提高庫存周轉(zhuǎn)
9、速度。還有,財(cái)務(wù)部在實(shí)施緊縮預(yù)算時(shí),可能會(huì)削弱對新產(chǎn)品研發(fā)的力度,企業(yè)在追求現(xiàn)金流時(shí),可能會(huì)阻礙市場份額的提高。在很多企業(yè)中,這種縱向不一致和橫向失衡并非獨(dú)立存在,往往同時(shí)存在。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?追根究底,是績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么,有沒有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來呢?平衡計(jì)分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績效緊密結(jié)合起來的有效工具,我更愿意將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績效工具,因?yàn)?,它能夠有效醫(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。
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