麥肯錫用人之道

1、麥肯錫最重要的資產(chǎn)“麥肯錫最重要的資產(chǎn)“UPOUT”的用人之道”的用人之道“UPOUT”的用人機(jī)制正在為越來(lái)越多的世界一流企業(yè)所認(rèn)可和應(yīng)用。“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說(shuō)。在麥肯錫的眼中，誰(shuí)是合適的新員工？談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業(yè)知識(shí)和技能以外，麥肯錫更注重一個(gè)人在四個(gè)方面的素質(zhì)：一是分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。案例成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會(huì)有案例來(lái)考察應(yīng)聘者。

2、像大多數(shù)的商業(yè)問(wèn)題一樣，所有的案例沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案，面試官看重的是應(yīng)聘者在面對(duì)問(wèn)題時(shí)有沒(méi)有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應(yīng)聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問(wèn)題分解成若干部分，并且在必要的時(shí)候做出合乎情理的假設(shè)。例如，當(dāng)你抽到了“美國(guó)有多少加油站？”這個(gè)乍看讓人有些摸不著頭腦的問(wèn)題時(shí)，你可能要從問(wèn)這個(gè)國(guó)家有多少小汽車(chē)入手。面試者也許會(huì)告訴你這個(gè)數(shù)字，但也有可能說(shuō)：“我不知道，你來(lái)告訴我?！蹦敲矗銓?duì)自己說(shuō)，美國(guó)的人口是2.

3、75億。你可以猜測(cè)，如果平均每個(gè)家庭（包括單身）的規(guī)模是2.5人，你的計(jì)算機(jī)會(huì)告訴你，共有1.1億個(gè)家庭。你回憶起在什么地方聽(tīng)說(shuō)過(guò)，平均每個(gè)家庭擁有1.8輛小汽車(chē)，那么美國(guó)大約會(huì)有1.98億輛小汽車(chē)。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車(chē)服務(wù)需要多少加油站，你就把問(wèn)題解決了?！爸匾牟皇羌佑驼镜臄?shù)字，而是你得出這個(gè)數(shù)字的方法?！倍菧贤?、交往的能力?！拔覀儾皇谴髮W(xué)，不是研究所，我們必須為客戶服務(wù)，因此不能與客戶進(jìn)行良好溝通、彼此理解的人，

4、無(wú)法勝任咨詢顧問(wèn)的工作?！备咝窠忉屨f(shuō)。三是領(lǐng)導(dǎo)的才能與潛力。麥肯錫希望培養(yǎng)的是具有領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的人，而不是一個(gè)追隨者。因?yàn)楣疽髥T工主動(dòng)尋找機(jī)遇，主動(dòng)去解決問(wèn)題。四是團(tuán)隊(duì)精神。全球各地分公司的每一個(gè)咨詢?nèi)藛T都可通過(guò)麥肯錫知識(shí)管理當(dāng)然，作為一個(gè)精英匯集的公司，離開(kāi)公司的80%員工中大部分是主動(dòng)離開(kāi)的。選擇主動(dòng)離開(kāi)的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)閼{借公司在商界獨(dú)特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標(biāo)，經(jīng)常

5、有一些員工被知名企業(yè)“挖”走。二是對(duì)于咨詢顧問(wèn)這個(gè)特殊的行業(yè)來(lái)說(shuō)，工作壓力大、工作時(shí)間長(zhǎng)，并且經(jīng)常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛(ài)”，選擇了另外的行業(yè)。很少有人會(huì)永遠(yuǎn)呆在麥肯錫但是沒(méi)有人會(huì)真正地離開(kāi)麥肯錫在UPOUT的機(jī)制下，麥肯錫里很少能見(jiàn)到五十歲人的身影。一方面年齡的增長(zhǎng)往往使員工很難適應(yīng)咨詢顧問(wèn)的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺(tái)。所以在與

6、麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當(dāng)作一種經(jīng)歷來(lái)看待，很少有人會(huì)認(rèn)為可以在這里做到退休。很少有人會(huì)永遠(yuǎn)呆在麥肯錫，但是沒(méi)有人會(huì)真正地離開(kāi)麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來(lái)，麥肯錫一直通過(guò)組織“校友會(huì)”（McKinseyAlumni）搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，通過(guò)校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會(huì)等方式，搭建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”（麥肯錫將員工離職視為“畢

7、業(yè)離校”）。高旭介紹說(shuō)，麥肯錫從創(chuàng)始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開(kāi)麥肯錫也能成為社會(huì)精英，通過(guò)校友會(huì)與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會(huì)傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫。高旭本身就是一個(gè)例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家咨詢公司就職，正是一個(gè)從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當(dāng)時(shí)的兩個(gè)同事后來(lái)也成為他在麥肯錫的同事；而