企業(yè)并購財務風險及其防范

1、————一一～經營管理企業(yè)并購財務風險及其防范張愛勤(鄭煤集團二七分公司，河南鄭州450000)【摘要l競爭的加劇是推動企業(yè)兼并的主要動因，對企業(yè)來說，并購既是挑戰(zhàn)，也為企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間。要提高企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)邁向國際化戰(zhàn)略，就必須采取有效的措施提前預測風險，防范風險。【關鍵詞】企業(yè)并購；財務風險；融資；財務整合企業(yè)并購風險是指企業(yè)在并購活動中不能達到預先設定目標的可能性以及因此對企業(yè)的正當經營、管理所帶來的影響程度。我國

2、企業(yè)目前并購交易中可能出現(xiàn)的風險主要有：合同與訴訟風險、財務風險、資產風險、勞動力風險和市場資源風險等，文中將主要討論企業(yè)并購的財務風險。并購財務風險是指企業(yè)在并購活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，財務狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。一、控制企業(yè)并購財務風險的必要性在并購風險中，企業(yè)并購的財務風險的控制是并購成功或失敗的決定性因素之一，其原因在于，企業(yè)并購從經濟實質上說是一項長期投資行為，其問的財務活動復雜，

3、財務風險更是不可避免。財務風險帶來的后果有時是致命的，企業(yè)并購對其財務框架會發(fā)生重大影響，相應帶來財務風險：最佳資本結構的偏離，造成企業(yè)價值下降，財務風險高漲；杠桿效應使負債的財務杠桿效益和財務風險都相應放大：股利和債息政策也隨負債的變化而變化。目標企業(yè)價值評估風險、融資風險和流動風險貫穿企業(yè)并購的始終。面對競爭日趨激烈的市場，企業(yè)必須樹立財務風險意識，認真研究和分析財務風險，將財務風險管理機制引進企業(yè)，建立科學嚴謹?shù)呢攧诊L險管理機制和

4、防范措施，加強財務風險管理與防范控制，才能不斷提高企業(yè)的市場競爭中的生存能力與自我發(fā)展能力，才能保證企業(yè)能更加積極主動地參與國際國內競爭。二、企業(yè)并購財務風險的來源財務風險往往與財務決策有關，直接與財務風險來源有關的財務決策包括融資決策和支付決策，根據(jù)財務決策類型我們可以將財務風險來源分為三類：定價風險、融資風險和財務整通過“總量控制，結構調整”的管理辦法解決費用支出結構不合理、管理粗放、自我約束淡化的問題，使各部門及全體員工牢固樹立成

5、本觀念、效益觀念和集約經營觀念，在日常工作中對每筆業(yè)務、每項活動都要算成本賬、效益賬，進行成本的事前事中控制，實現(xiàn)成本管理工作的動態(tài)化、經?；鸵?guī)范化。四、調整組織結構要按照市場和成本效益需要的原則，合理配置資源，優(yōu)化機構設置，以風險控制能力來約束業(yè)務的擴大，從而有利于提高經營管理水平，有利于增加經濟效益的原則改設機構，配置人員，逐步建立以適應客戶需要，有利于服務我國經濟結構布局。在組織結構的規(guī)劃與調整上要堅|轤四個機制”。五、加強成本

6、監(jiān)督檢查銀行應緊密聯(lián)系經營管理實際，結合成本報表管理與核算，對業(yè)務經營、費用開支、成本形成的內容進行監(jiān)督檢查。業(yè)務經營是費用開支、成本形成的根源，也是費用產生、成本構成的過程，銀行成本監(jiān)督檢查工作就應該抓住這個“源頭”。在費用開支的監(jiān)督檢查中，要狠抓浪費超支、無效耗用，作假或虛列開支，深入實際開展審查，針對存在的問題，逐項、逐條、逐個、逐筆的加以解決。對成本形成的監(jiān)督檢查，則主要是監(jiān)督檢查利息給付，物質資料耗用，固定資產折舊、攤銷、修理

7、，各種低值易耗品的領用、購置、保管核算是否合規(guī)與正確，是否在控制耗用定額和計劃成本之內：監(jiān)督入力資源的消耗是否按定員定額和工資基金計劃實行管理與開支：對人才資源應合理安排、科學使用，發(fā)揮人的聰明才智，去創(chuàng)造最好的價值。綜上所述，伴隨著與國際大環(huán)境不斷融合的總體趨勢，國內銀行業(yè)已經充分認識到競爭的緊迫性，了解到與國外先進銀行的巨大差距，明確了銀行業(yè)改革的必然性。以國有四大商業(yè)銀行為首的眾多銀行機構已經著手開始這種轉變的改革，這種改革從本質

8、上講將是一個長期、分階段實現(xiàn)的過程。在改革的開始階段，必須根據(jù)我國銀行業(yè)的實際狀況，首先依據(jù)管理會計的原則，通過信息化的手段，建立一個銀行數(shù)據(jù)整合的管理信息平臺。管理信息平臺上將根據(jù)銀行業(yè)運營的現(xiàn)狀構建核算和管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)應該包括銀行人力資源管理、財務核算、辦公自動化、客戶關系管理、固定資產管理、預算管理、費用審批管理、費用歸集和分攤管理以及成本管理、資產負債管理等內容，借助這些信息系統(tǒng)的運行，銀行將全面整合歷史以來相互獨立、相對分

9、散的業(yè)務和管理數(shù)據(jù)，為銀行的決策支持隨時提供準確的數(shù)字依據(jù)。從長遠來看，開始階段的成果將為改革的深入階段奠定扎實的基礎，在改革的深入階段，銀行的重點將全面關注在金融產品創(chuàng)新、金融服務完善、提升銀行業(yè)的核心競爭力上，順利實現(xiàn)這階段的目標將使我國銀行在世界金融舞臺上立于有利競爭地位。參考文獻[1]何迪《小議現(xiàn)階段農發(fā)行成本管理目標的確定》中國金融網2006(2)【2]李千里覡代銀行成本管理分析》《金融電子》2004(12)[3]徐義生t試論

10、現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標的特征》《財務管理論與實踐》2003(6)企業(yè)導報2010年第10期81萬方數(shù)據(jù)經營管理一～————合風險。這三種風險來源彼此聯(lián)系、相互影響和制約，共同決定著財務風險的大小。1定價風險。由于收購方對目標企業(yè)的資產價值和盈利價值(獲利能力)估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力，盡管目標企業(yè)運作很好，過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。定價風險主要來自兩個方面：一是目標企業(yè)的財務報表風險，即目標企業(yè)財務報

11、表的真實性和反映信息的準確性以及政策的不確定性帶來的風險；二是目標企業(yè)的價值評估風險，即在價值評估過程中，目標企業(yè)信息質量的高低帶來的風險。2融資風險。融資風險主要是指與并購資金保證和資本結構有關的資金來源風險，具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需要、融資方式是否適合并購動機、債務負擔是否會影響企業(yè)正常的生產經營等。融資風險最主要的表現(xiàn)是債務風險，它來源于兩個方面：收購方的債務風險和目標企業(yè)的債務風險。收購方過高的負債會加大償債壓力，

12、再加目標企業(yè)原來的債務，甚至存在潛在的債務，更加加大并購的財務風險，沉重的債務負擔有可能使優(yōu)勢企業(yè)不堪重負而被壓垮。3財務整合風險。財務整合風險是指企業(yè)實現(xiàn)并購后，財務戰(zhàn)略、財務資源、財務制度等不能及時有效得整合在一起，未能實現(xiàn)預期的財務協(xié)同效應，并且給企業(yè)帶來損失的可能性。財務并購是否成功，關鍵在于整合，整合包括企業(yè)的文化整合、管理戰(zhàn)略的整合、財務整合等。近年來，德隆等并購整合者以悲劇的方式收場，除了產業(yè)戰(zhàn)略原因等之外，財務整合的失敗

13、是重要原因之一。企業(yè)并購的財務風險是一個包括多個子系統(tǒng)的風險系統(tǒng)，財務風險與其他并購風險交織在一起，相互作用，使并購的財務風險更為錯綜復雜。三、企業(yè)并購財務風險的識別并購的財務風險是由多種不確定性因素引起，并購財務風險可能造成的后果也是不確定，因此，防范并購財務風險的前提是識別財務風險。并購財務風險的識別一般包括以下內容：(1)可能產生財務風險的環(huán)節(jié)。包括并購前的并購財務策略選擇、目標企業(yè)的選擇，并購中的并購價格的確定、并購談判、合同簽

14、訂、融資付款，以及并購后的移交接收、財務整合等環(huán)節(jié)。(2)可能引起財務風險的主觀因素。包括并購人員的知識、經驗、對風險的態(tài)度以及對未來環(huán)境變化的預見能力和把握能力等。(3)可能引起并購財務風險的客觀因素。政策法律因素，如財政、稅收、金融政策，有關會計、稅收、外匯管制的法令法規(guī)；并購企業(yè)自身的管理水平、融資能力、風險承受能力等因素；目標企業(yè)的資本結構、無形資產狀況、財務管理制度等因素。在識別并購財務風險的基礎上，為實現(xiàn)并購目標而采取具體的

15、財務風險管理措施就是并購財務風險的防范。企業(yè)并購的內外環(huán)境不斷變化，并購本身是一個動態(tài)過程，企業(yè)并購財務風險防范也應是動態(tài)的，企業(yè)必須結合具體情況，采取防范措施，采用不同的風險管理手段，如風險回避、風險轉移、風險組合等，降低財務風險發(fā)生的概率，減少財務風險損失的強度，把財務風險控制在可以承受的范圍之內，以保障企業(yè)并購的順利進行，提高并購的成功率。四、企業(yè)并購財務風險防范跎企業(yè)導報2010年第10期1并購前財務風險防范。首先進行周密的財務

16、審查，主要包括對并購企業(yè)自身資源和管理能力的審查和對目標企業(yè)的審查；其次合理確定目標企業(yè)的價值，并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，審定目標企業(yè)且對目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境、財務狀況和經營能力進行全面的分析，對目標企業(yè)的未來現(xiàn)金流量做出合理預測，在此基礎上的估價較接近目標企業(yè)的真實價值。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行價值評估，可能會得到不同的評估價格，并要根據(jù)并購動機、并購后目標企業(yè)是否存在以及掌握的資料信息充

17、分與否等因素來決定合理的估價方法，合理評估目標企業(yè)價值。2整合后進行嚴格的財務控制。整合前的財務審查是保證財務整合成功的前提，整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。通過整合后的財務控制實現(xiàn)并購財務整合的兩大基本任務：一是最大化地實現(xiàn)企業(yè)并購的財務協(xié)同價值，二是最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財務風險。整合中主要可以采取的防范風險的措施有：(T)現(xiàn)金預算流轉的整合?，F(xiàn)金流轉的質量關系到整個企業(yè)資金運用的效率水平，需要對其有效的加以控制。

18、由于不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。并購企業(yè)還應針對被并購企業(yè)實行全面預算、動態(tài)監(jiān)控及內部審計，以防范和控制財務及經營風險。在全面預算的基礎上，以現(xiàn)金流為紐帶，以信息流為依據(jù)，對財務活動與經營活動實行全過程的動態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財務風險及經營風險。(2)財務管理人員的整合。并購公司可以實行財務委派制，通過親自對被并購企業(yè)財務負責人實施嚴格的選拔、任命、考核和獎懲制度，并賦予其

19、足夠的職責，能使所有者監(jiān)督能夠落實到企業(yè)的日常經營活動與財務收支之中。財務負責人作為所有者權益的代表，其根本職能就是進行財務監(jiān)督，硬化產權約束，財務負責人向并購方母公司和被并購方負雙重責任。(3)業(yè)績考核標準的整合。并購企業(yè)應針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經營指標，也考核了他們對母公司的貢獻。這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段?！?企業(yè)存量資產的整合。

20、對于經營業(yè)績和財務狀況不佳的企業(yè)，接手后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。并購盤活存量資產是優(yōu)勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)的好辦法，它使弱勢企業(yè)的債權、債務、人員得到安置解決，比迫使企業(yè)破產，把富余下崗人員推向社會的急劇作法要好，能創(chuàng)造出更大的社會和經濟效益。參考文獻【1]周亮‘企業(yè)并購財務風險及對勻移糾E方經濟》2006(20)[2]惠金禮餅購中財務整合的問題及風險分析儈計之友2006