跨文化管理整合——企業(yè)跨國經(jīng)營成功的保證

1、MANAGEMENT管理視角_____跨文化管理整合——企業(yè)跨國經(jīng)營成功的保證一、跨文化管理整合的內(nèi)容跨文化管理整合是通過構(gòu)建強(qiáng)勢企業(yè)文化從而強(qiáng)化內(nèi)部管理，它使擁有不同文化背景的跨國經(jīng)營企業(yè)以這種共同的價值觀為準(zhǔn)則，并賴以自覺地監(jiān)督和調(diào)節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營活動，從而增加企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。具體來講，它應(yīng)包括以下五個方面的內(nèi)容。1企業(yè)物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)文化作為一種實(shí)物形態(tài)，是企業(yè)賴以生存不可或缺的基礎(chǔ)。物質(zhì)文化是企

2、業(yè)文化的外部表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境之中?？缥幕芾碚现忻媾R的第一個層次的沖突往往就來自于不同文化背景下物質(zhì)文化差異。物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。例如，適合企業(yè)本地風(fēng)俗習(xí)慣的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素，都會與企業(yè)文化的其他要素一起，逐步在員工思想上行為上發(fā)揮影響，有利于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。2企業(yè)形象文化的整合。通過并購實(shí)行跨國經(jīng)營的企業(yè)的整體

3、形象容易模糊不清，并且劣勢企業(yè)由于各種原因會給優(yōu)勢企業(yè)帶來一定的不良影響，這就要求通過企業(yè)形象的整合與重塑，讓優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)良的企業(yè)形象更好地樹立起來。同時，盡快通過品牌、管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的融合與統(tǒng)一，使企業(yè)有一個更加良好統(tǒng)一的形象。3企業(yè)行為文化的整合。企業(yè)行為文化是企業(yè)人員在生產(chǎn)運(yùn)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動文化，它是以人的動態(tài)行為文、／劉文波陳榮秋仵霜為形態(tài)的中層企業(yè)文化?？鐕髽I(yè)中存在這樣的現(xiàn)象：對于同一個問題，不同文化

4、背景下的員工會有不同的看法和觀點(diǎn)，或用各自的方式加以解決，但這樣往往會造成沖突不斷，矛盾升級。因此必須對跨國經(jīng)營企業(yè)的行為文化進(jìn)行有效整合。4企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)制度文化的整合，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套適合本土企業(yè)、本土員工和本土文化的新規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時又從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同促進(jìn)新文化的形成。5企業(yè)精神文化(價值觀念)的整合。企業(yè)精神文化是跨國企業(yè)在長期的經(jīng)

5、營管理中積淀而成的精神財富，是跨國企業(yè)賴以生存的精神支柱，是跨國企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。跨文化背景下的不同企業(yè)和員工必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。這就要求要把職工觀念的整合作為一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。二、跨國經(jīng)營中跨文化管理整合的模式選擇從目前國內(nèi)外的跨國經(jīng)營企業(yè)文化整合的實(shí)踐來看，跨文化管理整合主要有以下

6、五種基本類型。1文化替代式(CuItureSubstitutionModeI)。這種模式一般有兩種情況。一是母國企業(yè)從本國指派人員到開發(fā)國或東道國當(dāng)高級主管，將母國企業(yè)的企業(yè)文化全盤移植子公司中，讓子公司的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并在這種文化背景下來進(jìn)行工作，經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)。二是強(qiáng)勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)時，強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的先進(jìn)文化取代對方的落后文化。如海

7、爾公司在1995年到1998年期間以。敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾文化理念和。日事日畢、日清日高”的海爾OEC管理模式先后成功地兼并了18家企業(yè)。2文化創(chuàng)新式(CultureInnovationModeI)。文化創(chuàng)新模式是指母國公司與東道國分子公司在相互了解、適應(yīng)、融合的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)文化的有效整合，從而構(gòu)建一種適用于東道國分子公司的新型企業(yè)文化，以這種新型文化作為東道國分子公司管理的基礎(chǔ)。這種新型企業(yè)文化既不同于母國公司的企業(yè)文化，也

8、不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，而是兩者的有機(jī)整合，它既保留母國公司企業(yè)文化的內(nèi)涵和特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)匚幕噙m應(yīng)。如在企業(yè)“強(qiáng)搶聯(lián)合”時，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，才能使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的，在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，不斷加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)

9、結(jié)，從而逐步形成“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的貝爾文化。(下轉(zhuǎn)第91頁)20075經(jīng)濟(jì)論壇∞萬方數(shù)據(jù)住并用好，很大程度上取決于人才對企業(yè)文化和管理理念是否認(rèn)同。因此，遭受企業(yè)核心員工集體離職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該反省企業(yè)自身的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)方式，找出員工離職的原因和企業(yè)管理中存在的問題。當(dāng)今世界是人才取勝的時代，尤其在我們這樣一個人情文化濃厚的國家，企業(yè)要避免集體離職的事情發(fā)生，增強(qiáng)員工忠誠度和團(tuán)隊(duì)凝聚力，必須要建立尊重人、發(fā)展人

10、的人本文化，努力塑造一種充滿人情味的。親情”文化和“感激”文化。作為企業(yè)文化的主要發(fā)起者和推動者，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)方面的作用是重大且不可替代的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該身體力行，在提高自己個人魅力的同時，加強(qiáng)對員工的情感管理：通過換位思考，推動實(shí)行動態(tài)的員工需求調(diào)查和員工滿意度調(diào)查等，關(guān)注員工的多樣化需求；將心理契約管理的理念滲透到人力資源管理的每個環(huán)節(jié)，通過加強(qiáng)與員工之間的理解和溝通，充分認(rèn)識相互之間的期望和要求，提高員工的心理契約

11、水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。四、結(jié)束語領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互支持的過程，而情感決定了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間相互支持的力度。張維迎曾經(jīng)說過一句話：。任何一個領(lǐng)導(dǎo)者總是享有相當(dāng)?shù)臋?quán)威，這種權(quán)威究竟實(shí)際上有多大，以及領(lǐng)導(dǎo)者的命令多大程度上被下屬執(zhí)行，與下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度有關(guān)系?！爆F(xiàn)在許多研究已MANAGEMENT管理視角■■—■■經(jīng)證明了這～點(diǎn)。而且根據(jù)有關(guān)實(shí)證研究，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的部屬，對領(lǐng)導(dǎo)者有較高的信任。因此

12、，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力培養(yǎng)自己的個人魅力，從而提高非權(quán)力影響力。員工的需求是多樣化和個性化的，特別是知識型的核心員工追求工作自主、不斷的自我價值增值以及個體與企業(yè)的共同發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量滿足他們的精神需求，以開放的心胸面對員工的想法和意見，營造快速有效的溝通環(huán)境和民主平等的文化氛圍，而不是獨(dú)斷專行、阻塞建議。要保護(hù)和包容員工的個性，將他們從任何毫無意義的規(guī)章、程序、政策中解放出來，允許和鼓勵員工自己想辦法解決問題。比如許多IT企業(yè)的員工

13、喜歡彈性工作時間，遠(yuǎn)程辦公，在辦公室可以穿拖鞋和背心上班，甚至可以吃瓜子。同時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會對員工進(jìn)行精神按摩”，不要吝惜微笑、贊美和關(guān)懷，消除員工的心理負(fù)擔(dān)和后顧之憂，努力形成員工之間以及上下級之間和諧的人際關(guān)系，讓員工感覺到濃濃的人情味，并懷著感激之情投入到企業(yè)的價值創(chuàng)造之中，以激發(fā)員工更大的工作熱情和奉獻(xiàn)精神。領(lǐng)導(dǎo)者只有以誠摯感人，被領(lǐng)導(dǎo)者也才能以誠摯而應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對核心員工以及企業(yè)各級管理者對下屬員工，如同精神上、情感上的指路明

14、燈一樣，指引著員工與企業(yè)共同進(jìn)步。這時，員工忠誠度提高了，團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)了，企業(yè)的核心競爭力自然就會提升。(作者單位：蘇州大學(xué)商學(xué)院)(上接第83頁)LG、柯達(dá)、榮事達(dá)等跨國公司都是利用文化創(chuàng)新模式進(jìn)行跨文化管理整合的成功范例。3本土文化模式(NatIvePIaceCuItureModeI)。所謂“本土化”是指把當(dāng)?shù)氐奈幕砟钊趨R于經(jīng)營管理之中，在企業(yè)跨國經(jīng)營過程中，其人力資源、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷等方面經(jīng)營策略和經(jīng)營行為充分考慮本地的文

15、化、理念、風(fēng)俗習(xí)慣等。如在人力資源方面，企業(yè)普通職員大多都是本地人，企業(yè)管理人員也大多由本地人擔(dān)任；在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷方面，充分考慮當(dāng)?shù)厣鐣幕?、?dāng)?shù)叵M(fèi)者個性化需求及其偏好。由于本地雇員熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)者偏好、市場動態(tài)以及政策法規(guī)，因此本土文化模式有利于跨國經(jīng)營企業(yè)降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用，減少當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對外來資本的抵制情緒，從而有利于快速打入異國市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營擴(kuò)張。4文化隔離式(IsolatedCuItureM

16、odel)。在這種模式下，母國企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化存在巨大差異，但不相互排斥，而是相互補(bǔ)充，它們同時存在于企業(yè)的日常運(yùn)營中，跨國經(jīng)營的子公司并不以母國或開發(fā)國的文化作為主體文化。跨國經(jīng)營企業(yè)中的母國文化與東道國文化之間的巨大文化差異，在子公司的日常運(yùn)作中容易產(chǎn)生“文化摩擦8，但管理者在經(jīng)營中刻意模糊淡化這種差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化。這種模式的文化整合主要適用于某些跨國公司間的并購。因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥

17、然不同，甚至相互排斥對方。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。5第三方文化模式(TheThrd—Pa哪CultureModeI)。第三方文化模式是指跨國經(jīng)營企業(yè)的東道國子公司既不將母國文化作為其企業(yè)文化，也不將東道國作為其企業(yè)文化，而是將第三國的文化作為設(shè)在東