寬帶薪酬體系設計實踐——某酒店薪酬體系優(yōu)化方案

1、寬帶薪酬體系設計實踐?！尘频晷匠牦w系優(yōu)化方案文／李婷張徽燕一寬帶薪酬的發(fā)展及特點20世紀90年代，以愛德華羅勒為代表的美國學者提出了戰(zhàn)略陛薪酬體系理論，其中，寬帶薪酬是一個重要組成部分。美國薪酬管理學會將寬帶薪酬定義如下：寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬的實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠辍Ｅc企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬結(jié)

2、構(gòu)具有多方面的特點和優(yōu)勢：(1)打破了傳統(tǒng)的薪酬等級制，支持了組繃葡平化發(fā)展隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展，企業(yè)日趨采用比較少的薪酬等級，從而導致了較少的行政和職位級別。但是行政和職位級別的減少又導致了員工晉升機會的減少，因此員工在薪酬增長方面受到了限制。寬帶薪勘旺是化解了這樣的困境，它打破了嚴格的等級制度，使得優(yōu)秀員工在崗位不變的情況下也會由于出色的業(yè)績而得到相當于較高職位的報酬。這對提高企業(yè)效率、保持企業(yè)自身靈活陛和迎接外部挑戰(zhàn)都有積極意

3、義。國有助于體現(xiàn)內(nèi)部公平在寬帶薪酬的原則下，部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)利和責任，對下屬的工資界定給予更多的意見，充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。寬帶薪酬設計將員工薪酬與員工的知識、能力，工作業(yè)績及企業(yè)整體效益掛鉤，拉開了員工的收^、差距，使不同能力、不同崗位、不同業(yè)績分另幟j應不同薪酬。。)有助于崗位輪換寬帶工資結(jié)構(gòu)等級數(shù)目相對較少，擴大了工資等級范圍，使很多“下調(diào)”的職位變動轉(zhuǎn)化為“橫向移動”，使員工心理上更容易接受，并積極爭取橫向移動的機會，從而減

4、少了員工流動的阻力，提高了企業(yè)進行員工崗位輪換的彈性。二酒店原有薪酬體系存拍主要問題該酒店是某民族旅游開發(fā)有限公司的下屬酒店，2006年12月開始試運行。酒店建筑讎為四星級，有客房168間，配有中餐廳、西餐廳、咖啡廳、大小會議室等。酒店原有薪酬體系存在的問題主要體現(xiàn)在以下八_個方面：(1)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，無激勵陛在原有薪酬制度下，酒店除總經(jīng)理外的所有員工工資均由基本工資、職務補貼、技能補貼、伙食補貼、崗位津貼和其它津貼構(gòu)成，全部為固定工

5、資，沒有可變部分，干好干壞—個樣，無法體現(xiàn)差異，更起不到激勵作用。而且工資等級嚴格，幾乎不存在薪酬變化空間。這是在訪談中員工意見最大的方面。圓薪酬的確定與調(diào)整無科學依據(jù)原有薪酬體系中，基本工資占很大比例，而基本工資的確定集團經(jīng)濟研究200712月上旬刊(總第250期)往往是靠蝴袋”，沒有科學的依據(jù)。例如：為方便游客從酒店到景區(qū)，酒店設有車隊，車隊長月薪為2000元，其他普通司機月薪只有800900元。相比之下，車隊長只有執(zhí)行權(quán)而井無調(diào)度

6、權(quán)或其它關鍵職能。另外，酒店也缺乏合理的調(diào)薪計劃。淡季旺季實行統(tǒng)一的工資標準，導致大量優(yōu)秀員工流失。固薪酬管理價值導向偏離企業(yè)薪酬與企也總體發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標之間缺乏聯(lián)系，員工薪酬既沒有與灑店經(jīng)營狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)個人努力程度、工作業(yè)績，導致員工工作積極性與主動性的喪失。(4)缺乏科學、規(guī)范的績效考核體系酒店原有考核方案只涉及一些定性指標，導致考核結(jié)果無法體現(xiàn)差異。而且考核也只是形式上的，考核結(jié)果也沒有實際地與薪酬掛鉤。簡單勞動與

7、復雜勞動沒有區(qū)別，存在嚴重的。大鍋飯”現(xiàn)象。三寬帶薪酬體系方案遷計該酒店所處縣城面積最，地處山區(qū)、缺乏頗具規(guī)模的企業(yè)，工資zg刊ff，給人才引進造成了障礙。目前公司開出的薪水水平同等酒店同等職位，但仍是無法吸引優(yōu)秀人才，如財務經(jīng)理崗位經(jīng)常處于空缺狀態(tài)。同時，不合理的薪酬制度又造成員工的高流動率，使公司成為了人才培剖f隧砉地，經(jīng)營成本增加。種種問題使酒店目前的經(jīng)營步履維艱，為走出困境，公司高層決定以薪酬制度為起點進行改革。本文作者經(jīng)過實地

8、考察與訪談分析后，根據(jù)企業(yè)目前的實際狀況并結(jié)合酒店行業(yè)成功案例，對酒店目前的薪酬體系進行優(yōu)化。設計了費瑋萄撇系，具體力案與步嘎張11下：(1)工作分析與崗位評價工作分析以酒店原有工作成果為基礎，對現(xiàn)有的87個崗位的崗位說明書進行了重新的整理和修訂。崗位評價就是對各種工作崗位的相對價值大小進行平估，以便為各種工作職位賦予合理的薪酬水平。公正的崗位評價是保持內(nèi)部公平性的重要前提。根據(jù)灑店組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合灑店剛剛步^成長期的特點，對各職系的崗位

9、進行橫向比較，統(tǒng)一崗等，用簡單省時的分類法將87個崗位分成4等：部門經(jīng)理劇經(jīng)垂D、行現(xiàn)總廚屬于A等部門主管、重要技術(shù)類崗位蜘工程部特工)、重要事務類崗位∞財務部會計、成本、出納等)屬于B等；領班屬于C等。普通服務員、普通技術(shù)類崗位蜘工程部普工，司機等)、普通事務類崗位伎口人力資源部文員韻屬于D等。②薪酬等級設計薪酬的層次以酒店組織結(jié)構(gòu)的層級為基礎，如上文所述，分為四等。根據(jù)酒店自身特點，將每等的薪水水平分為5級，以便把能力素質(zhì)不同的員工

10、歸入不同的級別。定義每等中的3級為標準薪水水平。271萬方數(shù)據(jù)。)進行薪酬調(diào)查，確定薪酬區(qū)間薪酬調(diào)查的目的是確保薪酬體系的外部公平陛。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每—個寬帶浮動的上下限及級差，寬帶幅度圍繞等級中點上下浮動。本次薪酬凋查分為兩個渠道：—是通過各種方式，對曾經(jīng)服務于或目前仍服務于凱里地區(qū)三星級酒店的員工進行調(diào)查；=后百過咨詢黔東南旅游行業(yè)協(xié)會。比較結(jié)果如表l所示：表1薪酬調(diào)查結(jié)果比較調(diào)查結(jié)果顯示，由于該灑店是所屬地

11、區(qū)唯一四星級標準酒店，同樣職位薪酬水平均高于其它酒店。為適應酒店發(fā)展戰(zhàn)略，酒店將繼續(xù)采用高薪酬水平戰(zhàn)略。各個寬帶的薪酬浮動幅度不同，由于基層人員的工作容易掌握，對組織的貢獻有限、崗位替代性強、內(nèi)部勞動差別小等原因，其相對的薪酬浮動幅度小于中層和高層人員。每相鄰兩個薪等都有重合的級別，這樣給每一個崗位薪酬都提供了寬松的空間。在目前所在薪酬等級內(nèi)，員工可以通過努力工作和出色的業(yè)績而獲得上一個薪等的薪酬標準，真正實現(xiàn)“能者優(yōu)薪”。詳見表2：表

12、2薪酬等級、薪酬水平、各級浮動范圍設計等級鞒酬水平^級B級C級D鳋^13200^22900^32600^4231)0●^52000B11800B21600B31400B41300B51200Cll100C21000C3950C4900C5850D1BOOD2750I)3T00D4650D5600注：1加粗部分為等級內(nèi)標準水平。2、表中薪酬構(gòu)成包括基本工資、崗位工資、績效工資三部分(4)確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的工資構(gòu)成項

13、目及其所占比例。針對原有工資結(jié)構(gòu)單一、無浮動工資的弊端，現(xiàn)將薪酬結(jié)構(gòu)設計如下：基本工資崗位工資績效工資工齡工資I學歷工資福利補貼。本方案中，寬帶薪酬體系中薪7KTK習FE指基本工資、崗位工資與績效工資總額。其中，績效工資是員工通過努力而取得的工資單元，屬于浮動工資，由公司效益和員工的工作業(yè)績共同決定?？紤]到目前公司B]JN步入成長期，為降低員工流動率，部門領班及以下的員工績效工資暫時只和個人工作ik績掛鉤，不考慮公司效益。員工所處級別不

14、同，基本工資、崗位工資和績效工資所占比272例也有差異。薪酬等級越高，權(quán)利范圍越大，所承擔的風險也應越大，因此績效工資所占的比例應越大。具體比例分配見表3：表5各等級薪酬比例確定貊等量_令上賢崗位工資績效工資A20％30％50％B35％25％40篙C50％20％30％D60％20蒜20％四寬帶蘄鍘防篝罾瑚曲卯陽封黼(1)建立健全堵JII體系通過培JII，讓全體員工清晰地理解引入寬帶薪酬及更加規(guī)范的績效考核方案的必要勝，幫助他們理解寬帶薪

15、酬的設計原理，清楚如何充分利用寬待薪酬所提供的空間，目的是使員工不斷獲取新的技能，對自己的職業(yè)生涯有清晰的認識。國建立健全績效考核體系完善的績效考核體系是寬帶薪酬頃利實施的重要保障。建立績效考核體系的重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保組織績效目標的實現(xiàn)。建立個人績效管理體系的—個重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保公司績效目標的實現(xiàn)并提高公司績效。只有當績效考核結(jié)果在員工薪酬中體現(xiàn)出來的時候?qū)拵匠牦w系才有意義。G)建立內(nèi)部溝

16、通渠道在薪酬系統(tǒng)的實施過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的重要因素。優(yōu)化后的薪酬方案中，增加了績效工資，相應的也建立了績效考核體系，打破了原有的。大鍋飯”局面，員工的薪酬直接與當月績效考核結(jié)果掛鉤，在這種情況下，員工感受至岣三力是不可避免的。另外，無論—個工資體系設計的如何完美，總有少數(shù)人的工資會處于最低限。通過及時溝通和宣傳，可以使員工認識到優(yōu)化的薪酬方案和績效考核措施的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益，使他們成為方案

17、的積極推動者。(4)建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，以上對薪酬做出的合理調(diào)整只能滿足較低層次的物質(zhì)需求，而職業(yè)發(fā)展屬于最高層次的自我實現(xiàn)范疇，會產(chǎn)生更大的激勵作用。除晉升以外，企業(yè)可以為員工提供工作輪換、賦予更多責任等多種職!IE發(fā)展方式。寬待薪酬設計也為工作輪換提供了便利。對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，工作業(yè)績并不是唯一的標準，還應綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平等因素。在公司職位發(fā)