由明基收購失敗案例談跨文化管理

1、由明基收購失敗案例談跨文化管理萬玉琳?(北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院?北京?海淀區(qū)?100875)?摘要?任何企業(yè)在駛向國際的航程中都必然碰觸文化差異這一礁石所以跨文化管理成為它們國際化的一部分并且在世界經(jīng)濟一體化的進程中日益成為了諸多重要課題之一。本文通過明基收購西門子失敗的案例分析思考中國企業(yè)國際化的類似問題從而提出有關(guān)跨文化管理的一些策略。?關(guān)鍵詞?跨文化管理?明基?策略O(shè)ntransculturalmanagementfrom

2、thecaseofBenQsfailure.WANGYulin?Abstract?TransculturalManagementisinevitablefthecompanieswiththeplanofinternationalization.Withthespeedingofwldeconomicintegrationithasbecomeamemeimptantsubject.Thistextputsfwardsomestrate

3、giesonTransculturalManage?mentwiththeanalysisoftheproblemsonTransculturalManagementthecaseofBenQsfailure.?KeyWds?TransculturalManagementBenQCompanystrategy??自從20世紀80年代以來全球化的浪潮讓各國以及各企業(yè)都開始走國際化路線希望通過拓展自身的影響力或是讓自己的業(yè)務(wù)足跡遍布全球以取

4、得最大利益。在這個過程必然會出現(xiàn)許多問題文化沖突便是其中之一。因而跨文化管理顯得尤為重要。當一個企業(yè)形成了自身的文化就能夠使企業(yè)中的每一個人有一個文化認同保證目標一致企業(yè)的發(fā)展也將事半功倍。本文通過分析明基收購西門子失敗案例并由此對中國企業(yè)的國際化道路有所思考。1?跨文化管理的理論分析國際文化環(huán)境被看作是國際管理和企業(yè)國際化經(jīng)營最重要的內(nèi)容尤其文化在管理職能領(lǐng)域的影響作用是不能忽視的。一切管理都是文化的管理而跨文化管理最大的瓶頸就是文化

5、沖突。1.1?文化特征探討對于文化許多學者給出了他們的解釋?；舴蛩固┑伦R別并研究了文化的五文化要素模式:權(quán)力距離、不確定性的規(guī)避、個人主義與集體主義、男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì)、長期導向與短期導向。每一種都將影響一個國家的政治和經(jīng)濟體系。由它們整合而成的圖形能夠揭示文化對行為影響的復雜性。湯皮諾在其近期研究中討論了五種關(guān)系導向:普遍性與特殊性、個人主義與團體主義、情感的與中立的、明確的與擴散的、成就與歸屬。他還同時注意到了對待時間與環(huán)境的態(tài)度問

6、題而且能為跨國公司在不同文化群體中有效地從事商務(wù)活動提供實用的方法。1.2?跨文化沖突探討不同國家、不同地域有著自身獨特的國家文化和民族文化。當兩種文化在同一環(huán)境系統(tǒng)交匯時必然存在文化差異。對于跨國企業(yè)而言這種文化差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)員工的價值觀、語言、教育、宗教信仰、工作態(tài)度還表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方法、經(jīng)營理念、行為方式、制度規(guī)范等。文化差異的客觀存在勢必會在跨國企業(yè)中造成文化沖突。從文化差異角度來劃分可以把文化沖突歸結(jié)為以下原因:!

7、不同民族的不同思維模式?民族文化所形成的處理問題的不同行為模式#對文化意義符號系統(tǒng)的不同理解?語境阻礙跨文化溝通%政治文化的不同導向而后者是百年老店了手機業(yè)務(wù)剩下品牌的光環(huán)但文化依然強勢強調(diào)可靠與程序。面對這樣的局面構(gòu)建統(tǒng)一的文化將他們?nèi)诤辖^對是一個巨大的挑戰(zhàn)。2.3?權(quán)力處理方面在公司整合過程中集權(quán)、分權(quán)等的具體處理是重要事項它將影響企業(yè)的正常運行以及軍心穩(wěn)定。在明基收購西門子前李焜耀曾派出15人的團隊到德國在每個部門安排臺灣總部主管

8、試圖加速整合。但有消息人士透露部分主管與德國員工方面一開始便出現(xiàn)了爭執(zhí)。這使得整合速度不快效率不高也成為失敗的原因之一。2.4?缺乏跨文化素質(zhì)人才許多中國企業(yè)至今仍是十分年輕的剛走到國際的軌道上需要不斷有經(jīng)驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入從而使之走得更快更遠。而到目前為止人才仍是許多企業(yè)的大問題。例如在TCL失敗的案例中從它全球招聘的行動中就可以看到其缺乏國際化人才的軟肋它沒能在國際化發(fā)展中做好有前瞻性的人才儲備。而對于明基許多華人直

9、接過來上班他們英文很好也擁有中國特色在文化的接軌和傳播上面都比較好。但是兩地教育系統(tǒng)還是產(chǎn)生一定行為模式差異無法完全一樣。2.5?員工去留問題目前的許多中國企業(yè)經(jīng)常通過并購國外公司從而進入國際市場。這樣母公司和子公司的員工都面臨著各方面整合的問題。例如在聯(lián)想并購IBM中最大的挑戰(zhàn)就是留住美國員工。雙方員工收入存在的差距過大還易造成國內(nèi)軍心不穩(wěn)。對于明基它收購西門子后一直都在虧損原本計劃兩年的虧損額度在一年就消耗殆盡。于是明基選擇裁員近2

10、000名希望避免破產(chǎn)厄運。而這更是激發(fā)了德國工廠員工的火氣他們不斷扮演受難者角色不時傳來罷工抗議行動損害明基在歐洲的品牌形象并開始動搖臺灣以及德國投資人的信心。3?跨文化管理角度探討應(yīng)對策略通過對明基收購西門子的案例分析我們看到了其中的一些問題。針對它們我們從跨文化管理的角度對明基今后的國際化之路提出一些策略。在這當中我們需要遵循五項原則:因地制宜可行適宜系統(tǒng)整體平等協(xié)調(diào)文化滲透。3.1?認識文化差異建立共同的價值觀不同規(guī)范的文化所造成

11、的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的消除差異的方法也就不同。只有識別文化差異才能采取針對性的措施。同時在此基礎(chǔ)上企業(yè)建立起共同的價值觀。共同的價值觀是整個企業(yè)文化的總基調(diào)。一旦在企業(yè)內(nèi)部形成了基本價值觀就能影響甚至確定國際企業(yè)文化中的各個層次。當價值觀成熟后將充分激發(fā)員工的覺悟淡化甚至忽視文化沖突極大地提高企業(yè)的凝聚力使得不同文化背景的員工因企業(yè)的微妙誘導而與集體聯(lián)動互動。3.2?促進跨文化交流培訓管理人員讓各個層次的員工各方面進行

12、充分的溝通交流同時注意企業(yè)中非正式組織內(nèi)雙方員工工作和情感信息的有效互通。不斷的溝通使得雙方信息交流、意見反饋的暢通無阻從而增進不同文化間的理解。而培訓也是最基本和有效的手段。例如文化敏感性訓練采用多種方式有針對性地使員工在短時間內(nèi)就能夠達到基本的跨文化工作管理的標準。當然在這個過程中注意實現(xiàn)有效的管理也需要重視激勵作用。3.3?實行人才本土化戰(zhàn)略它不但能有效降低向東道國派遣高級管理人員的成本還能充分利用東道國相對低廉的人力資源。該戰(zhàn)略

13、應(yīng)包括企業(yè)的主要勞動者和管理者的本土化通過本地化企業(yè)能夠更好地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙利用本地職員良好的人際關(guān)系順利打開市場拓寬銷售渠道大大降低交易費用和信息成本。在全球經(jīng)濟一體化格局逐漸形成之際跨國企業(yè)要想在其國際化進程中站穩(wěn)腳跟必須具備強大的核心競爭力而核心競爭力的提高與其跨文化管理水平息息相關(guān)。明基只是眾多中國企業(yè)的一個縮影從它的身上中國企業(yè)也能得到一些啟示。我國企業(yè)的跨文化管理時應(yīng)建立在充分了解本企業(yè)文化和

14、國外文化的基礎(chǔ)之上順應(yīng)企業(yè)文化由單一性文化向跨國文化發(fā)展的必然趨勢認識到文化差異對企業(yè)經(jīng)營的種種不利影響從而選擇適合企業(yè)自身的跨文化管理模式使不同的文化達到最佳的結(jié)合形成自己的核心競爭力在國際市場更好地發(fā)展。參考文獻[1]?理查德?M?霍杰茨弗雷德?盧森斯著.趙曙明程德俊譯.國際管理文化、戰(zhàn)略與行為(第5版)[M].北京:中國人民大學出版社2006.[2]?羅文標吳沖.基于溝通平臺的企業(yè)跨文化管理研究[J].商場現(xiàn)代化2006(13):