跨文化企業(yè)的激勵(lì)研究

1、管理大師彼得德魯克說，管理不僅是一門學(xué)科，更是一種文化。他指出，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是“一種多文化的機(jī)構(gòu)”，其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上與文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題”。中國(guó)加入WTO后，中國(guó)將在更深層次上參與國(guó)際分工，國(guó)外企業(yè)將更加容易地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)也會(huì)有越來越多的中國(guó)跨國(guó)公司走出去。原外經(jīng)貿(mào)部(現(xiàn)商務(wù)部)統(tǒng)計(jì)顯示，截至2003年中國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資總額334億美元，累計(jì)對(duì)外直接投資凈額332億美元。引進(jìn)外資方面，

2、截至2004年8月底，全國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)494025家合同外資金額1036921億美元，實(shí)際使用外資金額545029億美元。經(jīng)濟(jì)的全球化必然要求傳統(tǒng)管理方式的變革，跨國(guó)公司的管理系統(tǒng)是嵌入社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其管理活動(dòng)不能逃脫社會(huì)“文化場(chǎng)”的影響。因此，對(duì)于謀求全球地位的企業(yè)來說，關(guān)鍵在于對(duì)應(yīng)對(duì)跨文化的沖擊。一、文化及跨文化理論文化是一種相當(dāng)寬泛的概念，“從廣義上講，是指人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和

3、；從狹義上講，是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)?！?據(jù)辭海解釋)，文化的作用是調(diào)節(jié)個(gè)體行為和組織沖突，美國(guó)學(xué)者克萊德克魯克洪在《文化個(gè)人》中指出，“文化是使人適應(yīng)他自己環(huán)境的調(diào)節(jié)者，一種文化就是‘人調(diào)節(jié)他們生活環(huán)境的總和～。文化是差異性和規(guī)律性的統(tǒng)一，不同的文化有不同的意識(shí)形態(tài)，表現(xiàn)出一定的差異性，相同的文化內(nèi)部又表現(xiàn)出圓一定的規(guī)律性。我國(guó)學(xué)者司馬云杰(1992)認(rèn)為任何一種文化的存在都不是散漫的、無結(jié)構(gòu)的，而是按照一

4、定的法則、秩序結(jié)構(gòu)起來的，從而構(gòu)成一定的文化模式，并通過這個(gè)文化模式對(duì)人產(chǎn)生“價(jià)值定向”的作用。文化的差異性要求對(duì)文化進(jìn)行管理，而文化的規(guī)律性又為文化的治理提供了可能性。在此基礎(chǔ)之上跨文化理論不斷地發(fā)展起來，在文化的差異比較，促進(jìn)跨文化交際的途徑等方面取得了一些研究成果。此外，為了適應(yīng)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要，這一理論也越來越多地用在了研究企業(yè)文化之上?？缥幕芾硌芯恐凶钪难芯縼碜曰舴蛩顾?GeertHofstede，1987)，他認(rèn)為

5、文化是在同一環(huán)境中的人們所具有的“共同的心理程序”。上世紀(jì)七八十年代，他對(duì)在40個(gè)國(guó)家中為IBM工作的l16萬名員工進(jìn)行了文化價(jià)值觀的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理者和雇員的差異表現(xiàn)在民族文化的四個(gè)維度上：(1)權(quán)力距離(pow—erdistance)(2)個(gè)人主義與集體主義(individualism／collectivism)(3)不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)(4)男性化／女性化(masculinity／feminity

6、)。二、文化對(duì)激勵(lì)因素的影響激勵(lì)就是通過滿足員工的需要提高其積極性，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。是管理者所從事的工作中最重也是最具挑戰(zhàn)性的活動(dòng)之一。美國(guó)企業(yè)家艾柯卡認(rèn)為，“企業(yè)管理無非是調(diào)動(dòng)職員的積極性”。已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，流行的激勵(lì)理論主要包括：包括馬斯洛(Maslow)的需求層次論，麥克利蘭(McClelland)的三種需要理論(成就的需要，權(quán)利的需要，歸屬的需要)，赫次伯格(Herberg)的

7、雙因素理論，亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論等。當(dāng)前，組織中的大量授權(quán)使組織表現(xiàn)出明顯的扁平化、有機(jī)化、人性化的管理趨勢(shì)，要恰當(dāng)?shù)貙?duì)多元化員工隊(duì)伍進(jìn)行有效激勵(lì)對(duì)管理者提出了越來越高的要求。要做到有效的激勵(lì)需要管理者用有效地激勵(lì)方式對(duì)激勵(lì)員工，因此決定激勵(lì)效果的因素有以下幾個(gè)：激勵(lì)者的能力、激勵(lì)方式和激勵(lì)者的可接受程度?？缥幕M織首先面對(duì)的挑戰(zhàn)就來自文化沖突，如何在開放的文化環(huán)境中有效率、有效果的地制定實(shí)施人力資源政策是擺在跨文化組織面前的

8、首要議題。文化因素處理的好有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，反之文化也會(huì)成為員工激勵(lì)過程中的巨大阻力。文化沖突企業(yè)的激勵(lì)活動(dòng)帶來的沖擊主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)文化對(duì)激勵(lì)者的影響管理者也是社會(huì)人也會(huì)受到文化的沖擊，管理者作為激勵(lì)活動(dòng)的實(shí)施者，文化通過管理者對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生影響，文化對(duì)激勵(lì)實(shí)施主體的影響表現(xiàn)在以下兩個(gè)主要方面：首先，管理者在實(shí)施激勵(lì)的過程中往往體現(xiàn)自身的文化特征，不同的管理者受文化的影響對(duì)激勵(lì)點(diǎn)的選擇會(huì)有很大不同。根據(jù)心理學(xué)的研究成果

9、，人們?cè)谂袛嗟臅r(shí)候存在“假設(shè)的相似性(AssumedSimilarity)”的效應(yīng)，即，判斷者根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)做出相應(yīng)的選擇，而個(gè)人的認(rèn)知在很大程度上受到文化的影響。從而，社會(huì)文化會(huì)通過選擇不同的激勵(lì)點(diǎn)對(duì)整個(gè)激勵(lì)的過程產(chǎn)生影響。麥格雷戈(McGregor，1960)提出的有集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20052(總第172期)“vvvvvvvvvvvvvvvv71維普資訊關(guān)人性的兩個(gè)假設(shè)：X理論和Y理論。x理論代表了對(duì)人的一種消極觀念，Y理論代表了一種對(duì)

10、人積極的觀念。從這個(gè)理論出發(fā)所采用的對(duì)人不同的假設(shè)前提要求不同的激勵(lì)方法。但是這種前提的選擇過程往往會(huì)受到選擇者的影響給激勵(lì)活動(dòng)打上文化的烙印。其次，過度的文化沖突惡化了激勵(lì)機(jī)制有效實(shí)施的組織環(huán)境，在這種復(fù)雜的情況中，管理者往往會(huì)忽視激勵(lì)的長(zhǎng)期性和差異性，而傾向于采用規(guī)章制度簡(jiǎn)化復(fù)雜環(huán)境，實(shí)施單調(diào)的缺乏個(gè)性的激勵(lì)活動(dòng)。(二)文化對(duì)激勵(lì)方式的影響企業(yè)文化對(duì)激勵(lì)方式的影響，具體表現(xiàn)在激勵(lì)點(diǎn)和激勵(lì)手段兩個(gè)方面。首先，在不同的文化環(huán)境里有不同的

11、激勵(lì)點(diǎn)。在崇尚集體主義的社會(huì)里，員工需要的是企業(yè)多給予一些組織關(guān)懷，而在崇尚個(gè)人主義的社會(huì)里，員工需要多一些自由，希望企業(yè)能夠提供一個(gè)展示自我的空間。其次，激勵(lì)點(diǎn)在不同的組織文化背景下有不同的激勵(lì)手段。員工參與管理被認(rèn)為是一種有效的激勵(lì)手段，這種激勵(lì)方式將員工吸收到?jīng)Q策的過程中，使其了解組織的目標(biāo)和運(yùn)行情況，從而提高員工的積極性，責(zé)任感和成就感。這種激勵(lì)手段的應(yīng)用也需要一定的文化基礎(chǔ)，在一個(gè)管理者保持高權(quán)力差距的組織中，下屬趨于依賴他們

12、的領(lǐng)導(dǎo)人。在這種情況下，管理者做出決策，而下屬則接受這個(gè)決策，相反，在低權(quán)力差距的組織中，在管理工作者與下屬之間，管理者只保持一個(gè)很低程度的權(quán)力差距，下屬則很高興參與影響他們工作行為的決策。(三)文化對(duì)被激勵(lì)者的影響利用和開發(fā)企業(yè)的人力資本對(duì)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，企業(yè)與企業(yè)的之間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)企業(yè)員工的有效激勵(lì)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一項(xiàng)重要組成部分，在對(duì)人員激勵(lì)過程中必須重視文化因素的影

13、響。首先，若員工的文集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20052(總第172期)化背景與其所處的組織文化不協(xié)調(diào)不利于形成員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)，宗旨的認(rèn)同，不能很好的開發(fā)員的工作熱情，從而使激勵(lì)的效果大打折扣t其次，在跨文化的組織中不同的員工有不同的行為準(zhǔn)則，文化的多元化使人與人之間無法順暢交流，尤其是在不確定性顯著的條件下，文化差異給員工帶來了巨大的心理緊張，員工在這段敏感期內(nèi)會(huì)對(duì)企業(yè)的激勵(lì)措施產(chǎn)生自發(fā)的抵觸情緒，從而影響到了最終激勵(lì)效果。三、文化激勵(lì)的策略選擇跨

14、文化不是總會(huì)降低組織的激勵(lì)效果，相反組織內(nèi)部的文化互補(bǔ)性也是一筆寶貴的資源。在跨文化激勵(lì)中管理者要解決的主要問題是最小化激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)。本文從以下幾個(gè)方面探討：(一)正確識(shí)別文化選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)點(diǎn)美國(guó)著名組織行為學(xué)家薛恩在其名著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)中，將文化分解為三個(gè)由表象至基礎(chǔ)的層面：表層、中層，基礎(chǔ)(核心層)。這三個(gè)層面不應(yīng)逐一分割開來對(duì)待，而應(yīng)視為一個(gè)一體化的整體，每一個(gè)外層都是其內(nèi)層的反映，核心是反映其基本理念的共同價(jià)值觀。不同層次的

15、文化作用是不同的，基礎(chǔ)層文化常常是發(fā)揮穩(wěn)定，持久的作用，而表層文化只是整個(gè)文化“冰山”上的一角，是基礎(chǔ)層文化的表現(xiàn)形式。管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該透過現(xiàn)象抓住影響員工行為的核心文化因素，這樣才能使激勵(lì)發(fā)揮持久的作用，且最大程度地減少激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)。(二)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的員工來自不同的文化背景，其價(jià)值觀宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣和處事行為有很大的差異，這些差異在交際中會(huì)形成“概念過濾器(conceptualfilter)”，阻礙組

16、織管理的協(xié)調(diào)。進(jìn)行有效的溝通和交流有助于有效地傳遞、反饋激勵(lì)信息，減少交際失誤，化解沖突。這就需要組織建立起順暢的溝通渠道，有效的溝通機(jī)制。跨文化培訓(xùn)就是增強(qiáng)相互理解，構(gòu)建激勵(lì)信息傳遞通道的有效機(jī)制?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練，語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通，沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。愛立信公司是通過職責(zé)轉(zhuǎn)換，資產(chǎn)調(diào)配和地域，產(chǎn)品及職能群體問關(guān)系的協(xié)調(diào)培訓(xùn)等做法，總結(jié)出一套靈活應(yīng)對(duì)地區(qū)差異的管理方式，在不同文化之間實(shí)

17、現(xiàn)了信息的有效傳遞，成功建立了一個(gè)多元文化協(xié)調(diào)的全球一體化組織。(三)正確豎立組織共享價(jià)值觀價(jià)值觀為管理決策充當(dāng)方向標(biāo)的作用，對(duì)計(jì)劃，組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制整個(gè)管理活動(dòng)都產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊?，在激?lì)方面，價(jià)值觀的主要作用在于塑造員工行為，建立組織精神，減少文化沖突，提高溝通效率。共享價(jià)值現(xiàn)有利于減少激勵(lì)過程中的矛盾沖突，最小化激勵(lì)方式的負(fù)面影響?？鐕?guó)企業(yè)在構(gòu)筑自己的共享價(jià)值觀時(shí)，通常有三種方式供選擇：“文化引領(lǐng)式”，“文化追隨式”和“文化融合式”。

18、對(duì)不同特性的文化有機(jī)整合必能從整體上提升公司的能力。“文化引領(lǐng)式”以母國(guó)文化作為基礎(chǔ)，把東道國(guó)的文化嫁接到母國(guó)文化中，“文化追隨式”是指文化的本土化，“文化融合式”界于以上兩者之間，旨在實(shí)現(xiàn)兩種優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化有機(jī)的融合，互補(bǔ)。企業(yè)要建立正確的共享價(jià)值觀首先要正確對(duì)待組織中的文化差異，要認(rèn)識(shí)到不同民族的文化雖然有差異，但是沒有優(yōu)劣之分。不同民族文化有各自的特點(diǎn)，有些文化富有創(chuàng)新的特性，有些文化富有進(jìn)取的精神，有些文化崇尚效忠，等等，所不同的