erp優(yōu)秀實施20案例p93

1、第 1 頁 共 96 頁優(yōu)秀實施案例： 優(yōu)秀實施案例：CIO CIO、信息主管眼中的 、信息主管眼中的 2003 2003 最佳行業(yè)企業(yè)再造個案 最佳行業(yè)企業(yè)再造個案1． IT IT 行業(yè)企業(yè)再造最佳個案 行業(yè)企業(yè)再造最佳個案清華紫光：以信息化保障和深化管理咨詢與組織變革供應方： 供應方：SAP SAP實施方：清華紫光 實施方：清華紫光清華紫光 ERP 系統(tǒng)是在 SARS 最嚴重期間啟動的項目，4 個月時間，11 個城市同步 切換，從一

2、開始就注定了它的不平凡。畢博咨詢、SAP 軟件、安永實施顧問公司，三家國際著名企業(yè)與清華紫光共同譜寫了企業(yè)信息化建設的經(jīng)典案例。清華紫光 ERP 系統(tǒng)在 2003 年十一期間正式上線。從 6 月 1 日項目正式啟動到上 線，整個實施周期僅四個月。在 ERP 的實施案例中，紫光的系統(tǒng)規(guī)模不是最大的，技術(shù)難度也不是最高的，但它最大的亮點在于，在紫光廣泛的實施范圍和較高的應用難度下，它所用的時間是創(chuàng)記錄的，比平均的時間縮短了近 1/3。而且質(zhì)

3、量并沒有因為時 間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統(tǒng)本身還是員工的操作只用了 1 天就完全進入到平穩(wěn)期，上線第一天的業(yè)務量即可達到正常水平。與很多項目上線后的忙亂不 同，紫光的系統(tǒng)上線、首次月結(jié)都顯得出乎意料的平穩(wěn)與順暢。一、 一、 紫光項目的概要 紫光項目的概要清華紫光股份有限公司是國內(nèi) A 股上市公司。2002 年全年銷售額近 19 億元，名列 電子百強第 59 位。業(yè)務以 IT 和通信業(yè)務為主，包含了自有品牌產(chǎn)品的制造、銷售和

4、服務、國際品牌產(chǎn)品的增值分銷以及系統(tǒng)集成與技術(shù)服務等三大類業(yè)務。紫光的 ERP 系統(tǒng)采用是 SAP 公司的 MYSAP 商務套件。實施周期從 6 月 1 日—10 月 8 日，10 月 9 日正式切換上線，共使用 FI、CO、SD、MM 四個模塊。經(jīng)過 1 個月的試運行，11 月 6 日順利完成月結(jié)，項目上線宣告成功！11 月 22 日，又實現(xiàn)了一個新增事 業(yè)部的上線。在四個月的時間內(nèi)，紫光的系統(tǒng)實現(xiàn)了：共 31 個公司代碼，93 個利

5、潤中心，204 個成本中心，162 個新增報表，94 張單據(jù)，230 個銷售區(qū)域，15 個信貸控制范圍，工 廠 15 個，庫存地 194 個（上述概念均為 SAP 概念） 。而且，最為重要和困難的是，整個系統(tǒng)的實施覆蓋全國 11 個銷售分支機構(gòu)，是全國范圍內(nèi)的一次性、整體上線。項目實施的效果：紫光的 ERP 項目，實現(xiàn)了 31 家外部法人和內(nèi)部法人財務上的單獨核算，31 家公司 代碼全部能夠出具實時的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表；同時

6、，系統(tǒng)實現(xiàn)了 31 家 公司代碼的財務帳目合并，并在此基礎上實現(xiàn)了與另外 6 家子公司的財務報表合并。系統(tǒng)實現(xiàn)了 3 套報告體系，財務報表、管理報表和業(yè)務報表，分別滿足對外財務報 告、部門級的內(nèi)部考核和管控以及產(chǎn)品線級成本和利潤分析的需要，所使用到了科目數(shù)量達到近 16000 個。在業(yè)務方面，公司各事業(yè)部與 10 個外地銷售公司實現(xiàn)了一次性同時上線，這在 ERP 實施的歷史上也是極少的，因為用戶培訓和知識轉(zhuǎn)移方面要花費大量的精力和時間，

7、在 4 個月內(nèi)完成更是創(chuàng)記錄的。在技術(shù)上，系統(tǒng)實現(xiàn)了外地銷售公司每發(fā)生一筆 銷售業(yè)務后就會與總部的事業(yè)部實現(xiàn)自動結(jié)算。因此，股份公司與外地銷售公司所有 的業(yè)務發(fā)生都能做到了同步、自動化，保證數(shù)據(jù)的實效和準確，真正實現(xiàn)了“實時” 。在系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)非常復雜的銷售價格管理和精細化的信用管理，在庫存管理上， 同一種物料可以區(qū)分成多個批次的不同成本，并嚴格管理退回庫存。在用戶權(quán)限管理上，也實現(xiàn)了精細化的權(quán)限控制。第 3 頁 共 96 頁試盤點，以

8、驗證盤點及物料動態(tài)數(shù)據(jù)準備的方法論。9 月 29 日，月結(jié)及期初數(shù)據(jù)準備 工作正式開始，到 10 月 8 日，所有數(shù)據(jù)按照要求導入系統(tǒng)。10 月 9 日，全國正式開始試運行，經(jīng)過 1 天的適應期，系統(tǒng)就基本趨于穩(wěn)定。10 月份，進行全面的上線支持和系統(tǒng)運行情況的監(jiān)測；外部咨詢顧問則充分利用時間對紫光的用戶加強知識轉(zhuǎn)移和培訓。11 月 6 日，系統(tǒng)正式完成第一次月結(jié)，初次月結(jié)甚至已經(jīng)比過去更加順暢了。在這樣的范圍和速度下，紫光項目幾乎完美

9、地體現(xiàn)了 ERP 項目實施方法論中的所 有關鍵成功要素。關鍵成功要素：1、領導的投入和承諾，“一把手工程” 。* 項目領導小組成員由來自需求最為迫切的、相關業(yè)務和部門的一把手組成。公司總裁給項目領導小組充分授權(quán)，充分尊重領導小組的決策；十一國慶節(jié)上線期間， 公司總裁每天到項目現(xiàn)場看望、慰問。同時，項目領導小組也承擔相應管理責任，一旦上線失敗就要下課。項目領導成員親自參與業(yè)務藍圖的重要討論，參加每一次項目計劃會，督促關鍵的培訓，尤其是對業(yè)

10、務部門的培訓。2、關鍵成功要素：使 ERP 與管理變革充分結(jié)合，承前啟后?！癊RP 的存在是為了支持那些已經(jīng)或者希望能把不同職能及經(jīng)營單位聯(lián)合起來的公 司，但系統(tǒng)本身無法帶來變革。“* 在 ERP 實施之前首先進行了組織結(jié)構(gòu)的變革，銷售分支機構(gòu)變利潤中心為成本中心，實現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。保障了 ERP 項目在短期內(nèi)順利上線；* 在 ERP 實施之前已經(jīng)進行了業(yè)務流程重組（BPR） ，因此 ERP 實施過程中，業(yè)務藍圖直接進入了 TO-B

11、E（未來業(yè)務藍圖規(guī)劃）的階段，大大縮短了項目實施周期，變革 管理更為有效。* ERP 實施保證了組織結(jié)構(gòu)變革的成果。* 在業(yè)務藍圖確定后、在系統(tǒng)上線之前，已經(jīng)創(chuàng)造性地通過原信息系統(tǒng)+手工的方 式模擬實現(xiàn)了 SAP 未來新系統(tǒng)的重要流程，從而加快了上線后適應變革的過程，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。3、關鍵成功要素：高度重視知識轉(zhuǎn)移* 通過電話會議的形式在項目的每個階段都進行了大力度、大范圍的培訓。所有的培訓都有統(tǒng)一教材、考試、頒發(fā)上崗證等，確保培訓質(zhì)

12、量。* 業(yè)務藍圖之后，即進行了全國范圍內(nèi)的業(yè)務藍圖培訓和考核，使所有用戶對未來業(yè)務流程的變革有了一定的認識和準備；* 業(yè)務藍圖完成之后即通過多種方式模擬新的業(yè)務流程，加強用戶、業(yè)務部門對 新流程的感性認識；* 采用了新的技術(shù)手段，通過屏幕拷屏和錄象的方式完整、系統(tǒng)地準備培訓的錄 音、錄象資料。通過“原汁原味”的、“統(tǒng)一”的培訓資料，保證了異地用戶培訓的 效果。因此，外部顧問和內(nèi)部顧問沒有去外地進行任何培訓和支持，就完成了全國外地 10